cfo企業(yè)價值管理論文

　　cfo這個職位是很多人都想做的，但是對他的職能，你了解了多少?下面請看小編為你們帶來的cfo企業(yè)價值管理論文，僅供參考!

　　淺析價值管理、業(yè)績評價與CFO職能篇一

　　[摘 要] 價值管理在企業(yè)的戰(zhàn)略管理上起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)價值最大化目標(biāo)與業(yè)績評價目標(biāo)應(yīng)保持一致，與企業(yè)價值管理相結(jié)合。CFO在企業(yè)已成為最重要的管理者，它的職能主要是對財務(wù)實施內(nèi)部監(jiān)控和參與經(jīng)營決策。企業(yè)的管理層在制定企業(yè)的戰(zhàn)略時應(yīng)達(dá)成一致意見，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中實現(xiàn)價值創(chuàng)造管理理念，改變傳統(tǒng)的管理方式，提高管理者的管理和決策水平，并通過尋求反應(yīng)企業(yè)價值的指標(biāo)來計量業(yè)績，引導(dǎo)管理人員和員工改進(jìn)績效，實現(xiàn)業(yè)績評價與價值管理二者的有機(jī)結(jié)合，提升企業(yè)價值。

　　[關(guān)鍵詞] 價值管理;業(yè)績評價;CFO職能

　　[中圖分類號] F830 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B

　　一、價值管理的理念和價值管理、價值評估以及業(yè)績評價的產(chǎn)生

　　1.現(xiàn)代企業(yè)價值管理的理念

　　企業(yè)價值管理的概念是一個不斷進(jìn)行投資和做出包含價值創(chuàng)造在內(nèi)的決策的連續(xù)過程。價值管理要求管理者在制定決策時將價值管理理念融入其中，企業(yè)價值管理的成功者，是將價值管理要以決策目標(biāo)為開端，并通過非財務(wù)手段和財務(wù)指標(biāo)來支持這一目標(biāo)得以實現(xiàn)。價值管理的構(gòu)成除了決策還包括業(yè)績評價、戰(zhàn)略、目標(biāo)和管理過程要素。企業(yè)價值最大化是企業(yè)管理的目標(biāo)，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存，作為企業(yè)價值的管理者和價值的創(chuàng)造者，進(jìn)行正確的、必要的價值評估，利用衡量和分析市場價值信息幫助投資者和管理者改善決策。在市場競爭中價值管理的表現(xiàn)形式多種多樣的，價值管理包括股東價值、客戶價值、員工價值、持續(xù)經(jīng)營價值、市場價值、賬面價值、收購價值、規(guī)劃價值、智力資本價值、出售價值、市場增加價值等等，其中股東價值、客戶價值和股東價值是價值管理的主要價值。企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，要實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，要在企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)價值和財務(wù)決策的基礎(chǔ)上實行以價值為基礎(chǔ)的價值管理。

　　2.現(xiàn)代企業(yè)價值管理的起源與發(fā)展

　　上世紀(jì)的50年代西方國家提出了價值管理的理念，以價值概念和功能分析為基礎(chǔ)的方法。今天價值管理與價值分析在中國進(jìn)一步發(fā)展，價值管理的不斷發(fā)展，它的應(yīng)用的范圍也在逐步擴(kuò)大，從以前產(chǎn)品擴(kuò)大到今天的服務(wù)和管理程序等方面。逐漸演變成了今天的企業(yè)價值管理理念。早期的價值管理主要是確認(rèn)和消除企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中不必要的成本，實際上價值管理在企業(yè)的戰(zhàn)略管理上起著起著輕重的作用。有關(guān)于價值管理的定義，英國的價值管理協(xié)會是這樣定義的：價值管理是一種管理方式，它致力于激勵員工、發(fā)展技能以及促進(jìn)協(xié)作與創(chuàng)新，目的在于使組織的全面績效最大化。而《價值基礎(chǔ)管理研究報告》中是這樣定義價值管理：價值管理是一種管理方法，它把股東價值創(chuàng)造置于公司經(jīng)營的核心。公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的確定是圍繞股東價值的最大化展開的，公司管理層經(jīng)理報酬體系和業(yè)績評價的措施都受價值管理的影響。國內(nèi)學(xué)者楊雄勝認(rèn)為：價值管理是使公司的管理人員集中于公司的戰(zhàn)略制定，提高管理人員的凝聚力，獲取更高價值的一條途徑。它是將企業(yè)的資本和其他資源有效的結(jié)合起來，實現(xiàn)資金在經(jīng)濟(jì)活動中的流轉(zhuǎn)。因此，價值管理是企業(yè)進(jìn)行不斷投資和制價值創(chuàng)造決策的連續(xù)過程。我國學(xué)者蔡昌首次提出價值管理理論，他認(rèn)為：企業(yè)價值管理是指企業(yè)以價值評估為基礎(chǔ)，以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，根據(jù)環(huán)境變化制定戰(zhàn)略規(guī)劃，合理配置企業(yè)資源，組織調(diào)整企業(yè)財務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營政策選擇、人員薪酬設(shè)計、企業(yè)資產(chǎn)的合理使用、股市運作等資源整，解決企業(yè)價值創(chuàng)造中的障礙，提升以企業(yè)價值為導(dǎo)向的理財模式。盡管學(xué)者對企業(yè)價值管理的表述不完全一樣，但是根據(jù)價值管理的定義及相關(guān)的研究內(nèi)容可以概括為以下特征：企業(yè)價值管理是一種管理的方式和方法，還可以說是一種管理理念，一種企業(yè)的理財模式。企業(yè)價值管理的形式是多種多樣的，它主要包括：股東價值、員工價值和客戶價值，除了上述三種還包括：市場、賬面、持續(xù)經(jīng)營、規(guī)劃、智力資本、收購等價值。企業(yè)成功的價值管理理念是將價值評估、業(yè)績評價、價值分析融入到企業(yè)價值管理的決策中。，通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)手段實現(xiàn)價值管理決策這個目標(biāo)，其目的是通過這些方法作出正確的投資決策和增進(jìn)業(yè)績評價。

　　3.業(yè)績評價、價值評估與價值管理理念

　　業(yè)績評價不但要面向企業(yè)未來的發(fā)展，還要面向企業(yè)戰(zhàn)略計劃。企業(yè)價值最大化目標(biāo)與業(yè)績評價目標(biāo)應(yīng)保持一致，與企業(yè)價值管理相結(jié)合。傳統(tǒng)的業(yè)績評價不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)發(fā)展的需要，它依據(jù)指標(biāo)是短期的和滯后的，而現(xiàn)代的評價指標(biāo)是長期的、連貫的。價值評估是分析和衡量企業(yè)市場價值，它的意義表現(xiàn)在：基礎(chǔ)分析的核心內(nèi)容是價值評估，戰(zhàn)略分析中其核心作用的也是價值評估，在此基礎(chǔ)上實行以價值為基礎(chǔ)的企業(yè)管理。業(yè)績評價、戰(zhàn)略、決策、目標(biāo)以及管理過程構(gòu)成價值管理，通過尋求反應(yīng)企業(yè)價值的指標(biāo)來計量業(yè)績，引導(dǎo)管理人員和員工改進(jìn)績效，提升企業(yè)價值。在企業(yè)價值管理過程中，企業(yè)的管理層包括董事、監(jiān)視、經(jīng)理在制定企業(yè)的戰(zhàn)略時應(yīng)達(dá)成一致意見，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營運營過程中實現(xiàn)價值創(chuàng)造管理理念，改變傳統(tǒng)的管理方式，提高管理者的管理水平和決策水平，企業(yè)的管理不只是管理者的事情，還要積極鼓勵企業(yè)的全體員工參與到企業(yè)的管理中來，參與企業(yè)管理方案設(shè)計與實施的整個過程，讓全體員工充分了解業(yè)績評價的方法，企業(yè)應(yīng)于員工保持信息上的暢通，企業(yè)的各層面人員和高層管理人員進(jìn)行互動，以實現(xiàn)業(yè)績評價與價值管理二者的有機(jī)結(jié)合。業(yè)績評價是為企業(yè)將來能更好的發(fā)展，

　　業(yè)績評價在價值管理中貫穿始終，為股東創(chuàng)造價值的管理戰(zhàn)略逐步細(xì)化為考評的業(yè)績指標(biāo)，企業(yè)通過業(yè)績考評帶來在行動中的改進(jìn)。業(yè)績評價與價值評估構(gòu)成企業(yè)價值管理，使業(yè)價值管理與績評價現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合。真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　二、CFO在企業(yè)管理中的重要作用及職能

　　1.CFO在公司治理中所特有的監(jiān)督和參與決策功能

　　在現(xiàn)代企業(yè)中，董事會在公司治理中的重要作用就是決策和監(jiān)督。作為執(zhí)行董事的CFO，他是董事會成員之一。無論董事會任命還是股東大會委派。在公司組織架構(gòu)中所特有的參與決策功能與監(jiān)督功能，客觀上都在要求CFO董事會中有一席之地。CFO在董事會中的作用表現(xiàn)在兩個方面：一是對公司財務(wù)實施內(nèi)部監(jiān)控。二是參與公司經(jīng)營決策。CFO作為公司董事依職能參與公司重大人事任免、重大事項、大額資金支付等的重大決策。依法行使經(jīng)營決策權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)、組織并參與企業(yè)的籌資、投資等資金活動方案進(jìn)行科學(xué)論證。參與企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險控制。 　　2.企業(yè)的價值管理、資源管理和業(yè)績評價及CFO的職能

　　在現(xiàn)代企業(yè)價值管理活動中，企業(yè)資金的籌集活動中、投資活動中，資本的管理活動以及對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行有效評價都是圍繞著企業(yè)價值管理和資源管理展開的活動，CFO作為董事會的成員現(xiàn)已越來越多的參與企業(yè)的各項管理中來，CFO對于股東和經(jīng)營管理者來講，他更熟財務(wù)風(fēng)險的管控方法和管控手段，熟悉經(jīng)營風(fēng)險對企業(yè)的影響，熟知利用各種財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)來評價企業(yè)的經(jīng)營成果，衡量企業(yè)管理者和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。他以企業(yè)價值管理理念為核心，將企業(yè)的價值管理、資源管理和業(yè)績評價在企業(yè)貫穿始終，CFO在企業(yè)已成為企業(yè)最重要的管理者，成為現(xiàn)代企業(yè)管理模式下公司的價值管理者，資源管理者和業(yè)績評價管理者。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部通過對全球CFO的調(diào)查，在受訪者中三分之二的管理者認(rèn)為價值管理和資源管理視為企業(yè)最重要的工作。對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的企業(yè)績效評價，可以有效的對企業(yè)經(jīng)營者加強監(jiān)督和約束。CFO可以充分利用各項財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價，財務(wù)績效評價指標(biāo)很多包括：可以采用盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險狀況和經(jīng)營增長狀況等四個方面的八個基本指標(biāo)和十四個修正指標(biāo)。利用這些財務(wù)指標(biāo)對于企業(yè)進(jìn)行綜合的績效評價。CFO價值管理的重心是增加企業(yè)價值和以價值為目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價。在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中價值管理成為的主流思想，對CFO的職業(yè)道德水準(zhǔn)要求也越來越高，要求CFO不僅要有過硬的專業(yè)業(yè)務(wù)知識和良好的道德修養(yǎng)還要求有敏銳的洞察力和判斷能力。根據(jù)國家相關(guān)法律、法規(guī)來為企業(yè)制定經(jīng)營決策，在維護(hù)股東利益的同時還要維護(hù)債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商以及員工的利益。

　　結(jié)束語：現(xiàn)代企業(yè)不僅期待著CFO們能夠具備扎實的專業(yè)技能并且固守職業(yè)操守，還希望CFO們能有效地將企業(yè)的資本有效的運作，謀求資本市場與企業(yè)的融資、投資及企業(yè)的留存收益間良性互動與價值增值。企業(yè)可持續(xù)增長、資產(chǎn)證券化、業(yè)績評價與價值管理已成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)要求CFO必須持久地保持各項管理能力、清醒的頭腦、敏銳的洞察力，積極與市場保持良好的溝通互動。在企業(yè)一系列的管理中發(fā)揮CFO的職能作用，使企業(yè)朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。

　　[參 考 文 獻(xiàn)]

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　　[5]梁君、陳煒.淺述價值管理與財務(wù)總監(jiān)職能重構(gòu).科技信息，2006(4)：19-160

　　[6]王曉龍，武岳.風(fēng)險管理框架下的企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理體系構(gòu)建[J].商業(yè)時代2009(10)

　　[7]張琴，陳柳欽.企業(yè)全面風(fēng)險管理(ERM)理論梳理和框架構(gòu)建[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2009(7)：25-32

　　CFO如何切入到企業(yè)風(fēng)險管理中去篇二　　

　　【摘要】在全球經(jīng)濟(jì)動蕩及在國際國內(nèi)環(huán)境持續(xù)不斷變化的情況下，企業(yè)風(fēng)險管理越來越受到關(guān)注。文章從企業(yè)面臨的風(fēng)險管理需求分析討論入手，從公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、信息管理等四個方面論述CFO如何切入到企業(yè)風(fēng)險管理中去，企業(yè)在風(fēng)險管理實務(wù)中可予參考。

　　【關(guān)鍵詞】CFO 風(fēng)險管理 切入

　　在我國，風(fēng)險管理理論的發(fā)展及應(yīng)用相對滯后，有相當(dāng)一部分企業(yè)普遍存在風(fēng)險管理意識不強，研究風(fēng)險策略、風(fēng)險管理較為被動，缺少風(fēng)險管理專業(yè)人才，以及風(fēng)險管理技術(shù)、資金不足等問題。2006年6月6日，國務(wù)院國資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，標(biāo)志著我國有了自己的全面風(fēng)險管理指導(dǎo)性文件，我國企業(yè)正向管理的更高階段――全面風(fēng)險管理在邁進(jìn)(張巖，2009)。

　　財政部、證監(jiān)會于2012年8月14日發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(財會〔2008〕7號)和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》(財會〔2010〕11號)，要求自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司開始實施，中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司將擇機(jī)施行，同時鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系被稱為中國的“薩班斯法案”，目的在于加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這標(biāo)志著中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成，也標(biāo)志著中國企業(yè)風(fēng)險管理開始規(guī)范化、體系化，為中國企業(yè)提升公司內(nèi)控和風(fēng)險管理水平提供了更加清晰的指導(dǎo)。

　　一、CFO參與風(fēng)險管理的重要性及其職能

　　財務(wù)涉及到企業(yè)管理的核心，也是投資者和股東能夠最直接、最準(zhǔn)確地獲取企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息，作出科學(xué)的判斷和投資決策的最重要依據(jù)，因此，CFO風(fēng)險防范和控制能力值得關(guān)注，而且美國的安然事件、世通舞弊案、中國的藍(lán)田、銀廣廈事件等都給了我們很好的警示，CFO必須提升風(fēng)險防范和控制能力。

　　一般來講，企業(yè)全面風(fēng)險管理的領(lǐng)導(dǎo)者可能是財務(wù)總監(jiān)、專設(shè)的風(fēng)險總監(jiān)、風(fēng)險管理委員會、內(nèi)部審計經(jīng)理、控制長(Controller)或財務(wù)長(Treasurer)，他們是企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物。

　　在大環(huán)境持續(xù)不斷變化的情況下，是誰在承擔(dān)越來越重要的責(zé)任，幫助CEO和董事會作出事關(guān)企業(yè)存亡的重大決策?答案就是CFO。全球經(jīng)濟(jì)大衰退已提升了CFO在企業(yè)中的作用，這場經(jīng)濟(jì)動蕩以及持續(xù)的不穩(wěn)定性，已讓CFO成為矚目的焦點。CEO和董事會都在向其尋求答案。根據(jù)IBM面向全球1 900多位CFO和高級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人所進(jìn)行的一項調(diào)研――全新的價值整合者――全球CFO調(diào)研洞察，也證實了這一轉(zhuǎn)變。

　　早在IBM于2008年完成的調(diào)研報告，即《通過整合財務(wù)組織平衡風(fēng)險和績效――2008年全球首席財務(wù)官研究》中，CFO就已認(rèn)識到風(fēng)險管理存在嚴(yán)重缺陷。在收入超過50億美元的企業(yè)中，三分之二以上的企業(yè)在前三年都經(jīng)歷了重大風(fēng)險事件。其中有42%的企業(yè)承認(rèn)，他們并未做好準(zhǔn)備。經(jīng)濟(jì)全球化在為企業(yè)帶來重大商機(jī)的同時，也大大增加了企業(yè)的風(fēng)險。該項研究結(jié)果表明，在過去的3年時間中，企業(yè)遭遇了一系列風(fēng)險，其中包括戰(zhàn)略(32%)、地緣政治(17%)、環(huán)境/健康(17%)、財務(wù)(13%)、運營(13%)以及法律遵守(8%)等方面的風(fēng)險。該項研究結(jié)果同時統(tǒng)計了大家對企業(yè)風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人的態(tài)度。首席財務(wù)官越來越成為自己企業(yè)風(fēng)險管理的“主人”和首席執(zhí)行官一起共享越來越多的主人身份。該項研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，希望首席財務(wù)官負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的占61%，希望首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的占50%，希望首席技術(shù)官(CTO)負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的占27%，希望首席風(fēng)險官(CRO)負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的占19%，而在專設(shè)有風(fēng)險總監(jiān)的企業(yè)，47%的被調(diào)查公司的風(fēng)險總監(jiān)向財務(wù)總監(jiān)報告工作，其次是CEO(26%)，審計委員會(3%)。

　　從以上分析中可以看出，CFO在企業(yè)風(fēng)險管理中承擔(dān)著非常重要的責(zé)任――處于核心地位。CFO作為企業(yè)的全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)者要在以下幾方面發(fā)揮其應(yīng)有的職責(zé)：(1)作為企業(yè)高級管理人員，參與或負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險管理，向CEO和董事會負(fù)責(zé);(2)設(shè)計并實施企業(yè)風(fēng)險管理架構(gòu)、制度;(3)支配足夠的資源并指導(dǎo)作業(yè)流程，始終關(guān)注企業(yè)風(fēng)險管理;(4)深入了解企業(yè)各職能部門和各管理層級的經(jīng)營活動;(5)被賦予直接監(jiān)督職權(quán)。

　　二、CFO如何切入到企業(yè)風(fēng)險管理中去

　　COSO框架和國家國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》給CFO全面切入企業(yè)風(fēng)險管理提供了理論依據(jù)和技術(shù)手段。據(jù)此，作者提出以下CFO參與企業(yè)風(fēng)險管理的框架：

　　這個模型未必成熟全面，意在試圖建立一個模型框架，來系統(tǒng)地考慮和控制企業(yè)風(fēng)險管理。第一層次描述風(fēng)險管理流程的五個基本步驟，第二層次則是實施企業(yè)風(fēng)險管理中CFO的四個主要切入點。

　　根據(jù)以上模型，CFO應(yīng)該從四個層面不同程度切入到企業(yè)風(fēng)險管理中去。

　　(一)完善公司治理，確定CFO定位，充分發(fā)揮CFO作用

　　現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理組織體系由董事會、審計委員會、經(jīng)營管理層、風(fēng)險管理部門、法律事務(wù)部門、監(jiān)察審計部門及各部門相應(yīng)的風(fēng)險管理崗位組成，公司董事會承擔(dān)風(fēng)險管理的最終責(zé)任。

　　CFO屬于董事會和管理層在風(fēng)險管理中的重要職位，他們熟悉企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，了解用各種財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)衡量下的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。在以價值管理貫穿整個企業(yè)的同時，CFO已成為企業(yè)內(nèi)觸角最廣的人，成為信息時代企業(yè)資源和價值的管理者，CFO的參與對風(fēng)險管理來說顯得更為必要。因此，合理定位CFO職責(zé)，是完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)，也是實施企業(yè)風(fēng)險管理的起點。

　　董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)決策和控制中的主體地位，決定了CFO應(yīng)參與戰(zhàn)略與運營決策，在風(fēng)險控制中發(fā)揮獨立作用，通過一系列法人治理結(jié)構(gòu)安排，CFO或者進(jìn)入董事會，或者進(jìn)入風(fēng)險控制委員會、投資決策委員會等機(jī)構(gòu)，從而發(fā)揮在企業(yè)風(fēng)險控制中的獨立專業(yè)作用，這對完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，建立風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制非常重要。 　　(二)參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定規(guī)劃策略，成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴

　　財務(wù)控制的主要目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以CFO的財務(wù)控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。

　　合格CFO的第一角色就是CEO的戰(zhàn)略伙伴。CFO是企業(yè)戰(zhàn)略的參與者， 參與公司戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行，整合配置資源，為公司戰(zhàn)略提供財務(wù)支持，促使公司發(fā)展戰(zhàn)略 ，從事公司價值鏈管理并致力于企業(yè)價值最大化。因此CFO不僅僅是公司財務(wù)安全的維護(hù)者，更是為公司增值的人，應(yīng)投入相當(dāng)大的精力參與到設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略，并努力促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與投資者的預(yù)期相一致，用行動為公司創(chuàng)造價值。他不僅僅是財務(wù)總監(jiān)，更是董事會成員、股東，以及審計師、監(jiān)管部門的合作伙伴，是公司發(fā)展的智囊(北方夫子bbs，2009)。因此CFO關(guān)注公司戰(zhàn)略風(fēng)險成為必需。

　　(三)確定風(fēng)險管理的策略及相關(guān)制度和解決方案

　　CFO在此層面應(yīng)充分發(fā)揮相關(guān)作用，參與企業(yè)經(jīng)營管理。避免“重結(jié)果、輕流程”，因為風(fēng)險管理的過程比結(jié)果更重要，未發(fā)生風(fēng)險損失未必反映企業(yè)建立了卓越的風(fēng)險管理機(jī)制，只有流程與流程再造才會暴露出那些隱藏風(fēng)險、互相依賴的關(guān)系以及從未考慮過的諸業(yè)務(wù)單位之間的風(fēng)險。風(fēng)險管理的最終目的是在企業(yè)每個業(yè)務(wù)部門、每個層次建立“風(fēng)險觀念”、“風(fēng)險識別策略”、“風(fēng)險規(guī)避與化解機(jī)制”和“信息溝通系統(tǒng)”等。在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立起來的、行之有效的風(fēng)險管理架構(gòu)能確保風(fēng)險得到恰當(dāng)?shù)墓芾恚瑯I(yè)務(wù)流程和價值鏈風(fēng)險降至最低，人力資源和資產(chǎn)的現(xiàn)實和未來價值發(fā)揮至最大化，企業(yè)價值更高，股東價值相應(yīng)得到提高，這才是CFO應(yīng)該最關(guān)注的事情。

　　1.制定風(fēng)險管理策略。企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)的風(fēng)險偏好或風(fēng)險承受度，以及風(fēng)險管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)，然后選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險分散、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源配置的原則(范曉東，2007;沈永偉，2010)。

　　2.建立并完善制度體系，實施風(fēng)險管理方案。CFO應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險管理策略，把風(fēng)險按優(yōu)先程度排序處理，針對每一類風(fēng)險或每一項重大風(fēng)險制定風(fēng)險管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險解決的具體目標(biāo)，所需組織領(lǐng)導(dǎo)的支持，所涉及的管理流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所需采取的具體應(yīng)對措施等(范曉東，2007;林斌，2007)。

　　3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位的職責(zé)分工，認(rèn)真組織實施風(fēng)險管理解決方案，確保各項措施落實到位(范曉東，2007)。組織職能設(shè)置是指以風(fēng)險管理線條搭建的，包括風(fēng)險管理職能部門和其他相關(guān)部門的組織架構(gòu)以及職責(zé)要求的方案，CFO應(yīng)在該體系架構(gòu)中處于核心地位。風(fēng)險管理組織職能是風(fēng)險管理解決方案必不可少的一部分，無論風(fēng)險管理解決方案如何制定，最終都要落實管理職責(zé)，否則風(fēng)險管理只是空談(汪洋，2010)。

　　(四)加強監(jiān)督與持續(xù)改進(jìn)

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要業(yè)務(wù)流程為重點，對風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、關(guān)鍵控制活動及風(fēng)險管理解決方案的實施情況進(jìn)行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試、虧損事件管理及風(fēng)險控制自我評估等方法對風(fēng)險管理的有效性進(jìn)行檢驗，根據(jù)變化的情況和存在的缺陷及時對全面風(fēng)險管理的工作進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)(范曉東，2007;沈永偉，2010)，CFO在此過程中應(yīng)充分參與并發(fā)揮重要作用。

　　對風(fēng)險管理本身而言，建議采用管理改進(jìn)循環(huán)的方法不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題以實現(xiàn)持續(xù)改善，用PDCA這個方法來不斷完善全面風(fēng)險管理模式。PDCA方法是ISO質(zhì)量管理中的循環(huán)改進(jìn)、逐步提高的管理理念，對企業(yè)管理同樣適用，簡單來說，就是通過計劃(Plan)―實施(Do)―檢查(Check)―規(guī)范(Act)這四個步驟來界定問題，找出原因及分析，制定方法及實行，從而檢查及把方法制度化并不斷調(diào)整優(yōu)化，從而實現(xiàn)管理的改善。通過實施企業(yè)風(fēng)險管理循環(huán)(計劃―實施―反饋―糾偏、完善―規(guī)范化)，重復(fù)不斷、持續(xù)提高，使企業(yè)建立一種自我優(yōu)化、自我完善、自我提高的機(jī)制。

　　三、風(fēng)險管理賦予的新任務(wù)使CFO面臨巨大挑戰(zhàn)

　　在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型及國際化以及國內(nèi)國際環(huán)境巨大變化的背景之下，風(fēng)險管理賦予的新任務(wù)使CFO面臨巨大挑戰(zhàn)?！妒紫攧?wù)官》雜志社在針對中國1 710位CFO所作的一項調(diào)查顯示，只有52%的受訪者表示會參與制訂與公司戰(zhàn)略相關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略，高達(dá)40%的中國CFO把協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系列為自己的最大挑戰(zhàn)，其工作重心主要還是聚焦在傳統(tǒng)財務(wù)管理上(《首席財務(wù)官》：中國CFO生存狀況調(diào)查，2005年10月刊)。無獨有偶，普華永道在對亞太區(qū)400名CFO調(diào)查之后指出，中國企業(yè)CFO在企業(yè)中尚未體現(xiàn)出真正的作用，大多數(shù)CFO的職能仍停留在傳統(tǒng)的記賬階段，但面對企業(yè)的未來發(fā)展，中國的首席財務(wù)官必須成為企業(yè)中各業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，為企業(yè)提供主動并具有前瞻性的業(yè)務(wù)分析和風(fēng)險管理支持。

　　嚴(yán)峻挑戰(zhàn)面前，要加強企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，除了外部條件之外，還需要CFO增強自身能力，以便能夠?qū)L(fēng)險管理整合到戰(zhàn)略計劃的制定和日常運營中去：(1)要具備實施變革的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，具備領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊建設(shè)能力;(2)要善于溝通協(xié)調(diào)，提高影響力;(3)保持敏感性與好奇心，能夠在業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險平衡上作出正確判斷;(4)具備說“不”的勇氣;(5)良好的職業(yè)能力和操守。

　　四、結(jié)語

　　實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理絕非易事，首先應(yīng)樹立風(fēng)險觀念，然后使之成為每個人工作的思維和行為方式，絕不能讓企業(yè)風(fēng)險管理只成為掛在嘴邊的時髦詞語，而要成為在復(fù)雜環(huán)境下管理企業(yè)的有效辦法，企業(yè)風(fēng)險管理一旦啟動將持續(xù)進(jìn)行下去，只有成為日常業(yè)務(wù)的一部分，其真正價值才會體現(xiàn)出來。CFO在此中應(yīng)發(fā)揮重要作用，從不同層面不同程度地切入到企業(yè)風(fēng)險管理中去。 　　(作者為副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、全國會計領(lǐng)軍人才、高級會計師)

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