pmc項目管理論文

　　PM/PMC為一種新型的工程項目管理模式在我國的應(yīng)用研究尚處于起步階段。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的pmc項目管理論文，僅供參考!

　　pmc項目管理論文篇一

　　工程項目PMC管理模式的探討

　　摘 要：工程項目承包管理(PMC)也稱代建制，作為新型的工程項目管理模式，在“投資、建設(shè)、管理、使用”分離的核心思想指導(dǎo)下，對于項目的整體推進(jìn)、投資控制及設(shè)計合理優(yōu)化等方面起到大力的促進(jìn)作用。但從實際應(yīng)用效果來看，還存在一些不太令人滿意的方面。究其原因，除了相對應(yīng)管理文件不完善、業(yè)主與代建單位責(zé)權(quán)劃分不清晰、項目管理公司能力經(jīng)驗不足、研究準(zhǔn)備不充分之外，沒有掌握PMC管理模式的特點，且未根據(jù)實際情況因地制宜地進(jìn)行靈活調(diào)整，是產(chǎn)生問題的根源之一。為此，以一工程案例為背景，提出了若干改進(jìn)建議。

　　關(guān)鍵詞：工程項目;PMC管理模式;優(yōu)勢

　　引言

　　建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)。事實證明，一個項目如果采用先進(jìn)的技術(shù)或設(shè)備只能使工程利潤提高3%～5%，而依靠良好的管理方式卻能使工程利潤增加10%～20%，因此，PMC管理模式應(yīng)運(yùn)而生。一個項目的投資額越高、項目越復(fù)雜且難度越大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低就越有必要選擇PMC進(jìn)行項目管理。

　　1.PMC項目管理模式研究的優(yōu)點

　　PMC項目模式的優(yōu)點體現(xiàn)在：

　　1.1 PMC項目管理模式具有較高的抗風(fēng)險能力，而且有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資和協(xié)助業(yè)主融資。PMC有一套完整而系統(tǒng)的風(fēng)險管理方法，在各個階段對各項活動進(jìn)行風(fēng)險評估和分析，及時制訂防范措施，使項目風(fēng)險能夠及時規(guī)避。南海某項目業(yè)主與PMC簽訂的合同中就有節(jié)約投資給予PMC一定比例獎勵的約定。PMC有利于業(yè)主融資，降低貸款銀行項目實施的風(fēng)險評價等級。南海某石化項目上，BSF是由國際知名工程公司組成的聯(lián)合體，對國際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，協(xié)助業(yè)主在選擇這些機(jī)構(gòu)上發(fā)揮了重要作用。

　　1.2 PMC能有效地提高整個項目的管理水平。PMC從一開始就會制訂一系列的項目標(biāo)準(zhǔn)及程序文件，對各項目參與方做出全面的統(tǒng)一管理規(guī)定，使項目各方工作都建立在一致的平臺上，確保項目各項工作規(guī)范、有序、高效地進(jìn)行，為順利實現(xiàn)項目目標(biāo)提供可靠保障。

　　1.3 PMC能夠組織和整合各種項目管理資源，能夠利用本身的專業(yè)經(jīng)驗、能力對項目的集成化進(jìn)行管理。

　　2.改進(jìn)之處

　　要想更好的應(yīng)用PMC管理模式，我們需要學(xué)習(xí)和改進(jìn)之處表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　2.1管理深入到項目最低層，每個細(xì)節(jié)有詳細(xì)規(guī)章可循。

　　2.2管理層抓合同執(zhí)行策略，抓項目執(zhí)行力。

　　2.3強(qiáng)調(diào)在管理上下功夫，分工十分明確，責(zé)任清楚。

　　2.4在員工職責(zé)較為分散的情況下，各級管理層的協(xié)調(diào)作用顯得非常突出，10～20%的精英管理著80%的員工。

　　2.5優(yōu)秀管理者和專業(yè)人員是學(xué)習(xí)型的，知識的自我更新通過團(tuán)隊的運(yùn)作來實現(xiàn)。多渠道引入人才，用項目吸引人才，用人才推動項目。不提倡“一專多能”，而是單點責(zé)任，做好分內(nèi)之事，員工專注自己的分內(nèi)之事。制訂公司本部外執(zhí)行項目的適宜政策，確保項目的平穩(wěn)運(yùn)行。不斷積累和完善項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，做任何工作都隨時可以提供充分的數(shù)據(jù)分析支持。

　　2.6要正確處理PMC管理模式與其他管理模式的關(guān)系。項目前期工作、項目EPC服務(wù)，仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項目投資大小，風(fēng)險分擔(dān)方式，業(yè)主項目管理人員多少決定最優(yōu)的項目執(zhí)行模式。并不是PMC來了，項目管理的其它形式就落后了。因此，就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說，繼續(xù)提高項目水平，培養(yǎng)項目管理人才，仍然是主要任務(wù)。因此，我們在加強(qiáng)項目管理的同時，要增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)感，應(yīng)該積極行動，不能認(rèn)為國內(nèi)EPC還沒有被認(rèn)識，PMC還很遙遠(yuǎn)，放棄發(fā)展機(jī)會。從政府角度看，也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國內(nèi)工程公司項目管理水平的問題，同時也是走向國際大市場的需要，是帶動我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要。

　　3.PMC管理的優(yōu)勢

　　通過項目設(shè)計優(yōu)化，來實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際情況，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進(jìn)行全盤技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、比較，以功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理為目標(biāo)，對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。

　　基礎(chǔ)設(shè)計完成之后，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先根據(jù)需要把項目分解成若干個模塊，模塊分包時應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分(布置較接近的裝置放在一個模塊內(nèi));減少及簡化接口;每個模塊限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，PMC會根據(jù)不同模塊設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給建設(shè)單位節(jié)約投資。某原油商業(yè)儲備庫PMC項目部，主管5個大型項目，即主管5個EPC，從項目的招標(biāo)到項目的交工驗收，綜合考慮了地域、投資等眾多因素，為業(yè)主大大節(jié)約了投資。

　　通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是建設(shè)單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設(shè)單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品的唯一供應(yīng)商。建設(shè)單位通過此協(xié)議獲得價格、售后服務(wù)等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采辦策略中的一個重要部分。在項目中，商品的類別選擇不宜過多，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應(yīng)協(xié)調(diào)各承包商之間的合作，以符合建設(shè)單位降低項目總投資的目標(biāo)。在某原油商業(yè)儲備庫PMC管理過程中，5個項目的大宗采購協(xié)議，既便于管理，也能保證采購的質(zhì)量，最終也實現(xiàn)了節(jié)約總投資的目的。

　　PMC對項目管理的優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的施工進(jìn)行優(yōu)化。儲備庫PMC項目部在確保安全的前提下，充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢，從施工質(zhì)量、進(jìn)度、資料等方面提出自己的目標(biāo)，EPC若不能按期實現(xiàn)，則工程款給予延期支付，甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢，使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。

　　與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式相比，PMC主要有以下幾點優(yōu)勢：第一，有助于提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目一次投產(chǎn)成功。建設(shè)單位所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均是一般工程公司所不能比的;第二，有利于建設(shè)單位節(jié)約項目投資。建設(shè)單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC在確保項目安全、質(zhì)量、工期等目標(biāo)的前提下，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行投資控制，從而為項目的采購、施工等降低費(fèi)用，以達(dá)到節(jié)約總投資的目的;第三，有利于精簡建設(shè)單位建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對于傳統(tǒng)的大型項目，建設(shè)單位均選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，其人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜。而且工程竣工后對這些人員如何進(jìn)行安置，也是長期不能解決的問題。但PMC和建設(shè)單位之間是一種合同關(guān)系，在工程建設(shè)期，PMC會針對項目特點組織其人員的增減，而建設(shè)單位僅需保留較少的人員管理項目，從而使建設(shè)單位的項目管理機(jī)構(gòu)得以精簡。

　　4.結(jié)語

　　總得來說，在國內(nèi)全面推行PMC項目管理模式，還有漫長的路要走，需要建設(shè)企業(yè)的積極參與和各個部門的廣泛支持。只要穩(wěn)步地采取適合中國國情的PMC管理模式，將其優(yōu)勢在中國具體環(huán)境中最大限度地彰顯出來，那么我國工程項目管理市場和國際市場逐步融合必將指日可待，我國工程項目管理行業(yè)必定能夠適應(yīng)建設(shè)市場全球化的需求。這樣，我國工程項目管理模式不僅會在國內(nèi)發(fā)展壯大，也會在國際建設(shè)領(lǐng)域打下一片屬于自己的天地。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]楊光發(fā)、馬麗婧.工程項目管理模式與華北管網(wǎng)工程管理實踐[J].項目管理技術(shù).2008(9)

　　[2]張偉、朱宏亮.政府工程管理模式綜述及改革方向[J].政策與市場，2005(7)

　　[3]辛治海.政府投資項目工程管理模式研究[J].工程管理，2008(10)

　　pmc項目管理論文篇二

　　淺議PMC項目進(jìn)度管理

　　【摘要】隨著PMC即項目管理承包(Project Management Contract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，在帶來大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗的同時，如何應(yīng)用好是關(guān)鍵?！娟P(guān)鍵詞】PMC 項目管理 進(jìn)度管理

　　中圖分類號：V217+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：在一系列大型、復(fù)雜的投資項目中，PMC管理逐漸顯得更加的重要，通過對PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點、關(guān)鍵活動及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。一、PMC管理的階段劃分及主要活動項(一)EPC如實實施關(guān)鍵

　　由于我國開展EPC總承包管理時間較短，由于 PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同， PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC(或EP+C)分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負(fù)責(zé)的各級計劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項目目標(biāo)。(二)管理的關(guān)鍵活動每個工程項目在各個階段都有其重點，即關(guān)鍵活動，控制好這些關(guān)鍵活動直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動就是進(jìn)度控制的重點，以某一項目為例， PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：接收專利技術(shù)包;授予基礎(chǔ)設(shè)計合同;專利商及基礎(chǔ)設(shè)計分包商提供各項公用工程消耗指標(biāo);獲得初步設(shè)計審批;完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計包;完成+/-10%投資估算;定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略。第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發(fā)展項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。

　　二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點

　　PMC管理因其項目大型化、復(fù)雜化及高投資特點決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點：(一)組織保障：

　　一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項目計劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項目計劃進(jìn)度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項目組的計劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實施提供有力的組織保障。(二)客戶化的項目工作程序：PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進(jìn)度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行。

　　(三)全面性：

　　由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運(yùn)行全過程的所有管理活動，計劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃、各階段進(jìn)度計劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運(yùn)行、交付全過程進(jìn)度。(四)整體性：一個工程建設(shè)項目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計劃使各相關(guān)活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。(五)多界面性：

　　PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結(jié)構(gòu)(Work Break Down Structure)體系和計劃活動編碼體系(Activity Code System)，并嚴(yán)格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報告要求實施計劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。(六)計劃工具的集成化：集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計、采購、施工各階段的管理。(七)風(fēng)險區(qū)域的管理：PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項目控制(費(fèi)用和進(jìn)度)是管理活動中的風(fēng)險區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險。三、影響PMC進(jìn)度管理的因素

　　一是審批工作是項目在不同階段(FEL和EPC)最大的進(jìn)度風(fēng)險之一;二是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。三是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進(jìn)度周期。

　　四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)

　　(一)加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：

　　保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一。 (二)協(xié)調(diào)政府關(guān)系：

　　在項目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項目總工期的目的。

　　(三)預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個項目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　(四)盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源(關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等)投入的連續(xù)性，從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

　　(五)管理技術(shù)措施：運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，重點關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間(工期)，即：“對關(guān)鍵線路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”。 (六)重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動，對長周期設(shè)備的采購活動予以特別重視。 (七)在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 (八)實施動態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率

　　五、結(jié)束語

　　PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。通過PMC承包商管理來確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。

　　【參考資料】

　　[1] 政府投資項目管理模式與總承包管理實踐 盧汝生等著 中國建筑工業(yè)出版社 2009年

　　[2] 項目管理承包:PMC理論與實踐 劉家明等著人民郵電出版社2005年

　　[3] 國際工程總承包項目管理査京民著 化學(xué)工業(yè)出版社 2006年