班組精益管理論文

　　班組是企業(yè)最基層組織，是企業(yè)的細胞，這是學習啦小編為大家整理的班組精益管理論文，僅供參考!

　　班組精益管理論文篇一

　　探討班組精益化管理

　　【摘 要】班組是企業(yè)最基層組織，是企業(yè)的細胞，是深入開展“三個建設”、加速推進“兩個轉變”、努力實現“一強三優(yōu)”現代公司目標的直接落腳點和執(zhí)行者，在全面推進“三集五大”形勢下，如何保持細胞活力，提升班組建設管理水平，是班組建設管理人員面臨的最大問題。我們鹽城供電公司通過引入精益化管理理念，深入推進“創(chuàng)建先進班組、爭當工人先鋒號”活動，構建了一套體系，做好了兩個規(guī)范，實現了三個結合，全面提升了企業(yè)班組建設管理水平，為企業(yè)科學發(fā)展奠定了良好的基礎。

　　【關鍵詞】電力;班組;精益化;管理

　　中圖分類號： F407.6 文獻標識碼： A

　　一、前言

　　精益化體現在精和益，“精”要做減法，要做到少投入、少消耗、少花時間、少給班組增加壓力;“益”要做加法，要提高效率、提高效益、提高質量、提高班組生產力。通過班組精益化管理，實現物的明朗化，行為的規(guī)范化，為全面貫徹落實《班組建設管理標準》，深入推進班組建設“創(chuàng)先爭優(yōu)”奠定了堅實的基礎。

　　近年來，國網公司班組建設的力度不斷加大。國家電網公司提出“創(chuàng)建先進班組、爭當工人先鋒號”的活動方案，將“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動與班組建設進行了有效的融合，要以集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設為著力點，大力推動公司發(fā)展方式轉變。可見，加強班組建設，推行班組精益化管理，不僅是班組自身發(fā)展的需要，也是企業(yè)發(fā)展和社會進步的客觀要求。

　　二、推行班組精益化管理的意義

　　推行班組精益化管理，是加快“兩個轉變”的客觀需要。加快企業(yè)發(fā)展方式轉變和電網發(fā)展方式轉變，不斷提升發(fā)展質量和效益，是國網公司在新形勢下作出的重大戰(zhàn)略部署。班組是深入開展“三個建設”、加速推進“兩個轉變”、努力實現“一強三優(yōu)”現代公司目標的直接落腳點、執(zhí)行者。在班組建設中引入精益化管理理念，不斷提高企業(yè)的生產經營管理水平、技術創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力，才能全面貫徹落實企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略;只有在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全局中謀劃班組建設，推進班組精益化管理，始終把班組建設作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要工作來抓，才能使企業(yè)核心競爭力的提高建立在牢固的基礎之上。

　　推行班組精益化管理，是提升企業(yè)管理水平的內在需要。企業(yè)千條線，班組一針穿。班組建設是企業(yè)管理最基礎的工作，企業(yè)所有的管理思想、發(fā)展戰(zhàn)略、任務目標最終都要落實到每一個班組和每個崗位。隨著國網公司“三集五大”的持續(xù)推進，企業(yè)組織變革出現了組織結構扁平化的發(fā)展趨勢，組織變革的調整方向主要是削減中間層次，加強基層班組，在這一新形勢下，企業(yè)管理水平與班組的聯系將越來越密切。因此，將精益化管理理念引入到班組建設中，全面提升班組管理水平，對于提升企業(yè)管理水平，實現企業(yè)各項經營目標，加快企業(yè)改革發(fā)展具有重要的意義。

　　推行班組精益化管理，是保障安全生產的根本需要。企業(yè)的安全生產大局在很大程度上是班組安全管理的集中體現。特別是對于風險較大、連續(xù)生產的電網企業(yè)來說，提高班組的安全管控尤其重要。班組安全管控能力的高低決定著隱患事故處理的質量。但是，客觀地講，目前，我們對班組的安全管控還不夠到位，仍然存在“上熱、中溫、下冷”的痼疾，急需通過加強班組建設來夯實安全生產基礎，而推行班組精益化管理，通過強化工作過程管理，規(guī)范資料管理，加強崗位技能培訓等，不斷提升班組管理水平和員工隊伍素質，實現班組管理規(guī)范化、現場作業(yè)標準化、工作環(huán)境定置化、日常考核績效化、員工隊伍知識化、工作作風準軍事化，無疑為安全生產提供了堅強保障。

　　三、推行班組精益化管理的方法

　　1、創(chuàng)新理念，勤于學習善于借鑒，順應班組建設時代要求。

　　班組不僅僅是完成生產任務的基層組織，而是涵蓋生產經營、文化建設、技術創(chuàng)新、民主管理、團隊建設等眾多因素的綜合性單元。隨著企業(yè)管理方式的改變，班組與管理層的交流互動更加緊密、與生產流程的其他環(huán)節(jié)的協作配合更加緊密、與市場的直接聯系更加緊密，因此，導入精益化管理理念，促進班組逐步向知識型、技能型、創(chuàng)新型班組轉變，是增強企業(yè)活力的有效手段，必須與時俱進。創(chuàng)新理念，善于學習借鑒別人的好經驗，要善于消化吸收再創(chuàng)新，進一步推動班組由傳統(tǒng)管理向現代化管理轉變，提高管理效率，提升經濟效益，增強對發(fā)展環(huán)境的快速應變能力。

　　2、以日常工作為抓手，以業(yè)務流程為重點，穩(wěn)步推進班組建設工作。

　　班組在一線、在基層，班組工作非常具體明確。抓班組建設，就是要從具體的工作入手。我們抓安全生產“月計劃、周安排、日分配”開始，抓工作依據、施工方案、開收工會、“兩票三制”、人員組織、工器具的配備、材料的準備等等;我們抓營銷管理從用戶申請開始，勘察、審批、設計、施工驗收、裝表接電，是否規(guī)范、優(yōu)質、高效。只有抓住工作這個重點，班組建設的各項措施才能落到實處，班組建設工作才有實際意義。

　　3、開展內涵豐富，個性鮮明的特色活動。

　　開展多種形式的班組活動， 各種班組QC小組選題緊扣工作實際，解決日常管理中變壓器滲漏問題、快速尋找故障點、提高供電可靠性問題、提高智能電表數據采集率等。開展班組特色服務，為社區(qū)無保老人、殘障人士提供特別服務，體現責任央企的社會擔當，和公民的職業(yè)道德。

　　4、重視培訓工作，培養(yǎng)班組核心競爭力

　　班組是否有實力、有戰(zhàn)斗力，主要看班組長和班組骨干成員。班組成員的能力要靠日常的培訓鍛煉，培訓班組長和業(yè)務骨干，就是培養(yǎng)班組核心競爭力和班組可持續(xù)發(fā)展。重視班組培訓工作，年初制定公司以及各部門年度培訓計劃、供電所月度培訓方案、員工個人學習計劃，在培訓工作上舍得投入。

　　5、提升素質，暢通職業(yè)發(fā)展通道，構建班組員工成長平臺。

　　推行班組精益化管理，必須從提高班組員工綜合素質入手。必須把導入精益化管理理念與員工的成長發(fā)展緊密結合，要營造班組員工學習新知識的良好氛圍，拓展員工的發(fā)展空間，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造活力。要以培育敬業(yè)、勤奮、創(chuàng)新、踏實、愛崗的員工隊伍為目標，完善班組員工的培養(yǎng)、評價、激勵機制，搭建班組員工與企業(yè)共同發(fā)展的平臺，加強對班組員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，暢通班組員工職業(yè)上升通道，為推行班組精益化管理創(chuàng)造良好的人文環(huán)境。

　　6、要分類指導，結合電力行業(yè)特點，突出班組精益化管理的個性特色。

　　電力行業(yè)的生產環(huán)境、經營方式、管理現狀決定了班組的多樣化和個性化。不同生產單位、不同服務性質的班組，其班組建設的目標、內容、要求、方式等必須有其特殊性。推行班組精益化管理要與生產單位自身特點相適應，要抓好重點、凸現特點、把握關鍵點。要體現效率，把握效益，要把班組精益化管理融入于企業(yè)基礎管理，體現班組建設實效。

　　四、結束語

　　幾年來，班組建設經歷了規(guī)范化、標準化過程，現在邁步精益化管理的軌道。春去秋來，春華秋實，現在是收獲夢想的季節(jié)。個人的夢想要和班組、企業(yè)的夢想聯結在一起的，要和國家的夢想聯系在一起的。央企，共和國的長子，責任重大，國之所夢，我之所向，國之所需，我之所往。我們要立足本職，強基固本，進一步做好班組工作，為實現“一強三優(yōu)”現代化公司的夢想做出應有的貢獻。

　　班組精益管理論文篇二

　　全面精益管理在班組建設中的應用

　　摘要：作為企業(yè)價值鏈上的最基礎單元，班組是企業(yè)創(chuàng)新、實踐的主陣地。在我國企業(yè)近20年的精益管理探索中，以班組為載體進行了大量有益的嘗試并初見成效。但這些實踐多數側重于生產方式的效仿和管理工具的應用，忽視了精益作為一種管理哲學的重要意義，有可能落入“照貓畫虎”的困境，在提升階段顯露疲態(tài)。本文在分析了全面精益管理的核心思想基礎上，提出了在班組建設中深入運用精益管理思想的可能性和措施。

　　關鍵詞：全面精益管理 精益思想 班組建設 改善

　　Abstract： Asth most basic unit of enterprise value chain， the team in factory is the main position of enterprise innovation and practice. In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of our country， the team in factory as a carrier for a lot of useful attempts and achieved initial success. But the practice mostly focuses on the mode of production and management tools to emulate， ignoring the importance of Lean as a management philosophy，and is likely to fall into the plight of "copy sth. without catching its spirit"， in the phase of ascension revealed weakness. Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management， put forward the possibility and measures to further the use of Lean Management thinking in the construction of team in factory.

　　Keywords： Total Lean Management， Lean Thinking， Team building， Kaizen

　　精益管理發(fā)源于日本的豐田生產方式，我國自1979年開始引入日本先進的生產方式作業(yè)經驗以來，在生產管理方面獲得了長足的進步。其中，對精益生產體系的管理技術、工具使用、實證應用等實務性的研究已初成體系。

　　提到“精益”二字，人們往往會想到看板拉動、節(jié)拍時間、U型單元、快速換模、可視化管理、按燈系統(tǒng)等，而企業(yè)管理人員在實際的精益應用中更多關注的也恰恰是生產組織方式如何設計、精益管理工具如何應用等問題。對生產組織方式的效仿和精益工具的應用在改善初期往往能夠獲得立竿見影的快速成效，可以在短期內大幅提升企業(yè)某些點的管理效率與質量。研究表明，通過實施精益生產的企業(yè)，可以使生產周期縮短60%-90%，在制品庫存減少50%-80%，生產效率提高10%-100%，不良品率降低30%，與工作有關的傷害減少50%[1]。

　　中國企業(yè)非常重視班組建設，班組由于其與主價值鏈的緊密聯系也成了精益管理變革的主要陣地。在精益管理的推進中，很多企業(yè)都會先選擇一個或幾個條件適宜的班組作為標桿，針對行的運用精益管理的方法和工具。但是，對工具方法的學習和對形式和工具的過分依賴有可能在變革中受到或多或少的抵制和阻滯，在進一步的深入推進中更是容易陷入后繼乏力的境況。

　　一、分析

　　2001年以后，豐田汽車公司就很少提及豐田生產系統(tǒng)(TPS)了，取而代之的是“豐田模式”(The Toyota Way)。豐田模式的兩個支柱為“尊重個人”和“持續(xù)改善”，與豐田生產系統(tǒng)的“自�P化”、“準時化”兩大支柱不同，豐田模式2001明顯地從豐田生產系統(tǒng)的以“工具”為主轉化為以“文化”為主的模式，見圖1。由此可見，種目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在任何環(huán)境下的組織如果沒有對精益的哲學思想和價值觀的認同，而僅僅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制的。

　　“精益管理”更多的是體現在一種思想和價值觀上，基于這種價值觀，組織成員在處理任何事物時就會本能地以“消除任何形式的浪費”為思想基礎和行為準則。同時，由于企業(yè)的所有管理行為達到“沒有浪費”只是一種理想狀態(tài)，這就要求領導和員工能夠尋找問題、接受挑戰(zhàn)、追求持續(xù)改善。尊重個人則是能夠實現持續(xù)改善的關鍵原因，因為精益管理的任何技法都需要員工的支持與配合，人的因素對企業(yè)的重要意義與技術、管理一樣列為影響企業(yè)競爭力的三大競爭因素之一[2]，必須重視使用工具者的價值觀和哲學觀，正視管理工具和方法的設計者、監(jiān)督者和使用者之間的博弈行為。

　　班組作為企業(yè)一線的最基礎單元，最能清楚顯現價值創(chuàng)造流程中的關鍵問題所在，是持續(xù)改善目標的重要來源。豐田模式2001中所強調的“現場現物”也正是需要在一線班組實現，要求管理者必須親赴現場、觀察現物，遵循關注結果的實踐主義，在此基礎上以班組為載體建立一個學習型組織，實現改善的“持續(xù)”性。

　　二、建議與措施

　　基于以上分析，在班組建設中深度應用精益管理的關鍵在于通過制度建立、團隊建設的雙線并行，推動全員參與、實現以消除浪費為目標的持續(xù)改善。

　　(一)問題的及時反饋和閉環(huán)管理 　　“珍惜問題，視之為改善的機會，因為它們提供了學習的機會――建立學習型組織”，這是豐田生產系統(tǒng)和推動精益變革的美國聯合技術公司的ACE都不斷強調的重點，因此施行全面精益管理必須正視問題的價值和重要意義。

　　精益思想的核心作用是通過及時反饋把musa(日語，意為“浪費”，專指那些消耗了資源而不創(chuàng)造價值的一切人類活動)轉化為價值的努力，更提供了使工作做得比較令人滿意的方法[3]。因此，解決浪費問題是精益管理的核心任務，而可能造成浪費的任何管理問題都是轉化與創(chuàng)造價值的機會，管理者應該把問題當作寶貴的財富而非負擔，并為問題的及時反饋和問題解決的閉環(huán)管理建立順暢的制度渠道。

　　浪費問題五花八門，為了更有效地閉環(huán)管理可以從反饋渠道進行分類。

　　第一類，即時發(fā)現即時解決。生產現場任何可能危及安全、質量以及能夠使連續(xù)生產中斷的問題都應該在第一時間向上反饋并啟動解決流程，根據傳遞效率和成本可以參考精益生產的按燈系統(tǒng)(ANDON)。

　　第二類，即時發(fā)現定期解決。任何員工，包括各層級管理者和操作人員，均有權力也有義務對所發(fā)現的問題進行反饋，可設計制作問題反饋便簽條放在現場以便隨時取用，并設置不同種類問題的收集點(如按質量、設備、技術等分類)，發(fā)現問題的員工在便簽條上描述問題詳情、應負責解決的部門/崗位放入相應位置，由各層級管理人員通過巡檢、例會等形式收集后啟動解決流程。

　　第三類，定期發(fā)現定期解決。班組應設置各管理層級的例會，如工序級、工段級、班組級，并每天進行。各層級例會用時需嚴格把控，以不超過10分鐘為宜。會議內容需包括質量、安全、生產計劃及執(zhí)行情況等;還應設置問題反饋環(huán)節(jié)，即利用較短時間反思需解決的現場問題，并對第二類、第三類問題的解決、第一位問題的舉一反三進行明確的責任分工。

　　以上三類問題啟動解決流程后都需要對根據達成共識的責任節(jié)點進行跟蹤，直至閉環(huán)。從解決流程啟動開始就應將問題記錄，并隨問題解決過程及時記錄，以作為改善項目的組織過程資產。

　　(二)改善項目的多層次管理

　　改善項目的來源大致可以分為兩類，一類是自上而下的分解;另一類是自下而上的反饋。

　　自上而下的改善項目來源可以通過流程績效指標梳理而來。班組應定期(每季度為佳)繪制主要產品或產品族的價值流程圖，通過梳理瓶頸點分析改善方向和目標，明確改善項目的責任團隊和里程碑節(jié)點等。

　　自下而上的改善項目來源如3.1中所述，即通過全員參與尋找現場問題和改善點，通過層次例會溝通后達成共識，明確改善項目的責任及節(jié)點。

　　改善項目需注意目標設置的深度，不可僅以解決眼前問題為目的，而應進行根本原因分析，力求找出系統(tǒng)性的改善機會。

　　改善項目的實施根據其目標、范圍、難度等可以靈活運用各種改善工具，如難度較大的可開展六西格瑪、精益改善項目，較小的可以進行QC、頭腦風暴等手段進行管理與監(jiān)控;對于一些小改造、小創(chuàng)新，也應及時鼓勵。

　　(三)培訓機制的多角度實施

　　文化是實施精益管理的基本條件，這包括應用各種方式調動員工的歸屬感、責任心和參與意識，還包括提高員工的文化素養(yǎng)和業(yè)務水平，以保證從思想動力和技術基礎兩方面共同促進精益管理的高效運作。

　　精益生產方式的教育與培訓體系是全面而有效的，見圖2。班組建設同樣可以參考豐田生產培訓體系設計適應自身條件與需求的多層次、多角度培訓機制。

　　首先，必須對精益管理思想和價值觀進行長期的灌輸與滲透，明確對價值、浪費、流動等基本原則的理解，在員工頭腦中漸次形成認識，達成憎惡浪費、追求改善的共識，成為時刻提醒和約束其行為的準則。只有具備了精益思想的管理者和被管理者在實踐中才能更為主動也更為容易地根據所處環(huán)境、所具備資源靈活運用精益工具，形成具有獨特性、適用性的作業(yè)方式，達到持續(xù)改善的長久效果。

　　具備了精益思想和價值觀后，員工需要進一步學習如何完成持續(xù)改善的技術與技巧，這又可以分為兩個層次：其一是學會觀察，能夠認識、分析流程中的浪費所在，一線員工是獲得流程運行第一手數據的核心位置，應在培訓中側重對浪費現象的辨識，而班組管理者則應側重學習價值流程圖分析方法，通過系統(tǒng)梳理明確瓶頸工序與改善方向;其二是改善工具的應用，應根據具體改善方向、管理需求進行具體工具的引入與培訓，在條件許可的情況下最好先實施精益相關工具的整體導入，在具體應用時再進行深入、適用的輔導。

　　(四)需注意事項

　　其一，任何改善的項目需要以固化為完成標志。改善項目的完成不應以現場問題的解決為終點，而應將改善手段通過制度、規(guī)范、工具的設計與使用等手段進行固化，才能從單一問題的解決達到系統(tǒng)性、整體的管理提升效果。

　　班組需要把作業(yè)流程建立為標準作業(yè)，使每一項工作的流程能夠清楚地呈現出來，便于任何人只要看到流程圖就能一目了然地知道如何工作、工作的狀態(tài)是否正常，有助于相關管理人員對全面精益管理的流程的掌控。標準化的流程一般應包括以下六個要素：定義清楚的標準規(guī)格、定義明確的流程或系統(tǒng)、可目視管理、 簡單可視的作業(yè)程序和工作說明書、目前為止最完善的作業(yè)、過去的經驗已經記錄在標準作業(yè)里了。

　　其二，管理者在管理過程中如有不準確行為并造成浪費現象的要漸次和持續(xù)改善。這是因為管理者的管理行為具有慣性特征，就是說任何管理模式在執(zhí)行層自然會形成行為習慣。這種行為習慣是管理模板化時代所要求的。但是，這一行為習慣的改善必須是一個漸次的過程而非革命性的創(chuàng)新[5]。一味地追求改善的速度與創(chuàng)新性有可能出現更大的混亂或整體資源的浪費。

　　其三，在持續(xù)改善的過程中需要充分強調人與人之間的協作，以及人與人之間的充分尊重，并在此基礎上實施相應的獎懲措施。精益的基本假設就是每個人都想實現其本身的價值，都想對別人有幫助，管理人員應承擔起協調員、教練、支持者、老師和新思想宣傳者的責任，員工被認為是誠實的、聰明的、有判斷力的、可信賴的?；谶@種東方傳統(tǒng)的“性善論”的認同，側重獎而慎用罰，最大限度地調動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，在幫助員工實現自身價值的同時使得班組、組織得到持續(xù)的發(fā)展和管理能力的提升。

　　三、結論

　　豐田生產系統(tǒng)的靈魂在于改善、凝聚智慧，脫胎于豐田生產系統(tǒng)的全面精益管理同樣以此為第一要義。改善的“改”指的是行為模式的改變，“善”則為善心、美好的事物，唯有以美好、善心為基礎的改變才是“改善”。

　　全面精益管理就是要在觀念層面上對精益思想進行價值理解，是對企業(yè)傳統(tǒng)的利潤觀進行挑戰(zhàn)與揚棄，明確對浪費、問題的認識，保持對改善的持續(xù)追求，其本質就是崇尚以人為本，尊重每一個勞動者、管理者的智慧與熱情，推動全員參與、以消除任何浪費為目的的持續(xù)改善。精益思想在班組制度建設基礎上與團隊建設進行有益的融合，才能夠很好地發(fā)揮中國企業(yè)的特長，全面提升中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

　　參考文獻：

　　[1] 李若望.精益之旅[M].廣州：華南理工大學出版社，2011(6)：11.

　　[2] 霍艷芳.CIMS/ERP管理模式對制造企業(yè)競爭力的影響研究[J]：天津：天津大學，2000.

　　[3] 詹姆斯・沃馬克，丹尼爾・瓊斯.精益思想[M].沈希瑾，張文杰，李京生譯.北京：機械工業(yè)出版社，2008.

　　[4] 魏大鵬.豐田生產方式研究――準時化生產方式的技術支撐體系[M].天津：天津科學技術出版社，1996：185～203.

　　[5] 孫杰.全面精益管理概念的界定[J].工業(yè)工程與管理，2009(4).