德邦物流管理論文(2)
德邦物流管理論文
德邦物流管理論文篇二
德邦物流發(fā)展困境分析及相關對策探討
摘 要：物流作為聯(lián)系生產和消費的紐帶，當仁不讓的成為國民經濟的重要組成部分。隨著全球經濟一體化逐步實現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)及其技術普及，物流業(yè)也向著全球化、網(wǎng)絡化、信息化方向發(fā)展。本文以德邦物流為例，通過介紹德邦物流發(fā)展現(xiàn)狀，進而分析其發(fā)展困境，最后探討德邦擺脫困境的對策，旨在找出德邦發(fā)展存在的問題并提出相應改善對策，使其核心競爭力加強，創(chuàng)造更大社會與經濟效益。
關鍵詞：德邦物流;發(fā)展困境;對策
一、前言
物流作為國家經濟發(fā)展的基礎性產業(yè)，在國家現(xiàn)代化建設中發(fā)揮重要作用。近年來，我國物流企業(yè)數(shù)量不斷增多，使企業(yè)之間競爭不斷升級，對中小型物流企業(yè)來說，為使自己不斷發(fā)展壯大，并在物流行業(yè)中占有一席之地，需關注物流行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)存在問題，掃除企業(yè)進一步發(fā)展障礙，從而提高企業(yè)核心競爭力。德邦物流公司作為國內物流行業(yè)領頭羊，其自身發(fā)展也存在一定局限性。因此，同樣需要以發(fā)展眼光優(yōu)化服務體系，創(chuàng)造更大效益。
二、德邦物流發(fā)展基本情況分析
德邦物流始創(chuàng)于1996年，主營國內公路零擔運輸業(yè)務，多年來德邦憑借自身競爭優(yōu)勢和實力在中國物流行業(yè)迅速崛起，并成功躋身于我國“AAAAA”級物流企業(yè)行列中。它的經濟效益在近幾年國內經濟穩(wěn)定發(fā)展大背景下以60%的速度在持續(xù)提升。如今德邦已經在國內三十一個省級行政區(qū)開設有直營網(wǎng)點1800余家，服務網(wǎng)絡在國內五百五十多個城市地區(qū)有分布，營運車輛多達4700多輛，全國轉運中心總面積超過73W平方米，日吞吐貨量近3萬噸，德邦物流競爭實力可見一斑。德邦物流基于現(xiàn)代高速公路及高等級公路，通過靈活的經營方式與貨運模式，借助一流的貨運裝備與信息化管理技術優(yōu)勢，逐步發(fā)展成為上海，天津，武漢，西安，廣州等地為樞紐中心的貨運網(wǎng)絡體系。
在服務系統(tǒng)方面，德邦物流始終堅持客戶為中心的原則，時刻待命準備出發(fā)，始終堅持創(chuàng)新性策略，自建網(wǎng)絡營業(yè)點，搭建最優(yōu)線路，最終為客戶提供便捷高效的服務體驗，力求為從客戶角度出發(fā)創(chuàng)造最大價值。德邦物流始終秉承信任助力成功的服務理念，走銳意進取，強化人才的發(fā)展戰(zhàn)略，力求實現(xiàn)技術上的不斷革新與信息化系統(tǒng)搭建，運輸網(wǎng)絡與制度體系的優(yōu)化創(chuàng)造相應的運載模式，客戶安全性得到有效提升，雙方共贏的物流服務實現(xiàn)快速專業(yè)的效果。德邦與員工共同成長，人氣雙贏是最終目標。經濟發(fā)展與行業(yè)水準呈正相關關系，與社會效益聯(lián)系密切，對國民經濟發(fā)展與構造和諧社會努力做出貢獻。打造德邦成為國內物流運營商大亨，從而為中國物流行業(yè)提速是一種歷史使命，完善的運作體系與服務網(wǎng)絡為廣大客戶提供精準物流服務。歷史發(fā)展經驗表明，科技進步是把雙刃劍，德邦物流在發(fā)展過程中也呈現(xiàn)出一系列問題等待解決。比如觀念陳舊，物流人才減少，運輸費用增多，企業(yè)之間強強聯(lián)合力度不足等問題。另外，德邦物流在向不同地區(qū)拓展，建立子公司時也存在很多問題，這些必然會阻礙德邦物流與時俱進和發(fā)展腳步。因此，針對這些問題及時采取解決措施措施十分必要。
三、德邦物流困境分析
1.管理理念陳舊
從外部因素來分析，德邦綜合性服務與管理系統(tǒng)之間仍有很大問題亟待解決，綜合性服務方面德邦物流品種較少，質量相對不足。從管理理念角度出發(fā)，德邦專業(yè)市場管理理念對市場定位不明確，一個科學實用的電商管理理念尚未形成。從內部因素出發(fā)，德邦缺少對員工的培訓，這就使德邦忽略了員工培訓有利于提升工作效率，加強貨物運輸準確率，提升服務質量等的重要意義。最終使得公司業(yè)務流通力度不足，配送體系不完善，信息化挑選，入庫以及出庫流程出現(xiàn)問題，德邦物流公司發(fā)展隨之受到限制。
2.專業(yè)人才缺乏
因為國內物流行業(yè)與其它行業(yè)發(fā)展時間相對較短，所以物流方面的專業(yè)人才相對較少，盡管我國高校開設有物流專業(yè)，選擇此專業(yè)的人也不少，但實際上這些物流專業(yè)高材生僅僅是熟知物流理論知識，且與電子商務接軌的專業(yè)化知識相對匱乏，實際能力與理論知識能力掌握有明顯差距，與企業(yè)對接程度不足，市場化差異明顯。由此，德邦在招聘新員工時就會面臨這樣的困境，缺乏物流專業(yè)的高素質人才。不僅如此，德邦物流公司對新員工培訓體系不完善，員工適應公司能力與進度緩慢，德邦在解決物流專業(yè)人才挖掘與培育問題上刻不容緩。
3.物流成本偏高
德邦物流公司在貨損率，準時性，事故率，貨差率等方面的工作具有明顯優(yōu)勢，但德邦物流成本與同行明顯偏高，使其在競爭中處于不利地位。造成其成本偏高的因素主要有四種：第一是德邦物流貨物裝載量低，裝載率與貨物性質，貨物配載，貨物包裝，裝載人員積極性與技術等方面，低裝載率導致德邦在使用單車、掛車和貨柜車裝載時費時耗力而投入比較大的成本;第二是德邦物流車輛自營成本較高，德邦物流為了方便在旺季時及時進行調配各種貨物，購置了大量的自營車輛，但在淡季時，這些車輛會處于閑置狀態(tài)，由于對車輛的不合理配置，德邦不僅浪費了物流資源，還投入了太多且不必要的成本;第三是德邦的營業(yè)部成本比較大，德邦的不斷發(fā)展要求增加營業(yè)部，但在建立營業(yè)部時，又會投入大量資金，包括工建費，購入運營設備設施的費用，人員配備所付工資等，最終導致物流成本偏高;第四是德邦為了拓展公司業(yè)務范疇，提升品牌知名度，總部從廣州遷移到上海，物流成本與公司財務負擔減少，對德邦物流公司資金周轉造成影響。因此，德邦要想在競爭中搶占先鋒，必須先減少其物流成本。
4.缺少物流聯(lián)盟
行業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)之間的合作與聯(lián)盟，唯有在競爭中求生存，在發(fā)展中求合作，物流市場才會不斷發(fā)展壯大，企業(yè)才能在發(fā)展的大背景下進入更高水平的發(fā)展階段。我國物流行業(yè)發(fā)展歷史周期較短，各項規(guī)章制度亟待完善，行業(yè)管理弊端重重。物流公司在評價機制和管理機制方面存在差異，企業(yè)之間難以達成共識。因此，德邦在物流市場缺少聯(lián)盟也是阻礙其快速發(fā)展的因素之一。
5.德邦分公司存在諸多問題 發(fā)展太快且極為密集，地區(qū)分布嚴重失調，網(wǎng)點集中分布在東部經濟發(fā)展水平較高的城市，這不僅擴大了競爭的激烈性，更造成了巨大的資源浪費;第二，網(wǎng)點與網(wǎng)點間的客戶區(qū)域重合，嚴重地損耗了人力物力，也引起資源的內耗，不利于公司長期穩(wěn)定發(fā)展;第三，分公司沒有統(tǒng)一的標準作業(yè)體系和標準化的管理方法，易造成分公司間作業(yè)管理與決策不一致，導致分公司各自為政，而忽視大局總體利益。由此看來，德邦要擺脫發(fā)展困境，還應對其分公司進行有效管理，使其發(fā)揮利益最大化。
四、德邦物流擺脫困境的對策
1.引進先進管理理念
德邦物流公司應先引入先進管理理念，根據(jù)自身實際及市場需求，制定公司發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，并完備物流信息系統(tǒng)，統(tǒng)一有效地在信息資源上實現(xiàn)共享化，在信息網(wǎng)絡上實現(xiàn)一體化，使其及時關注物流發(fā)展動態(tài)。德邦對物流發(fā)展市場要有敏銳的洞察力和首當其沖的勇氣和魄力，審時度勢，及時更新管理理念，根據(jù)自身實際情況，分析發(fā)展優(yōu)勢和劣勢，完善管理模式和管理體系，從而實現(xiàn)穩(wěn)定高效可持續(xù)發(fā)展的目標。同時要加大對員工的培訓力度，從而提升業(yè)務辦事效率與員工服務質量，公司運轉速率的提升對經營績效有直接影響。
2.提高專業(yè)人才素質
物流行業(yè)的發(fā)展需培育大量專業(yè)化人才，高校與企業(yè)要肩負起培育物流人才的重任，物流行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是最終目標。德邦物流公司不同階段經營目標的實現(xiàn)需要決策層領導依據(jù)公司實際發(fā)展情況，招聘高素質物流人才，并且對員工進行培訓，提高物流人員業(yè)務能力和服務意識，幫助員工朝著企業(yè)需求方向繼續(xù)發(fā)展，最終成為企業(yè)發(fā)展的核心推動力。
3.降低公司物流成本
針對德邦物流成本偏高問題，筆者提出以下應對策略：第一是增加貨物裝載率。首先應加強員工培訓，第一是要加強員工對于企業(yè)文化的認可程度，員工工作積極性的提升有利于提升工作效率與積極性，另一方面提高員工裝載技術，優(yōu)化貨物裝載配置，探索貨物包裝技巧，使車輛空間得到充分利用，從而增加貨物的裝載率，降低物流成本。其次是物流貨運車輛的減少，德邦物流閑置車輛較多，公司各部門應做好統(tǒng)籌規(guī)劃工作，淡旺季不同目標規(guī)劃的實施，科學計算購置車輛的總數(shù)，盡可能的避免不必要的浪費，照顧到旺季的貨物運輸。第三是最大化減少非必要營業(yè)部數(shù)量，公司要有計劃地建立營業(yè)部，構建成本要盡力實現(xiàn)節(jié)約，規(guī)劃與預算是關鍵，從而實現(xiàn)公司盈利。第四是德邦物流總部遷移工作已基本完成，但是也應盡可能的減少遷移成本，做出遷移與資金周轉規(guī)劃，為公司經營效益做出部門貢獻。另外，德邦要解決成本高帶來的周邊問題，也應提升加大宣傳以提升知名度，努力挖掘社會資源，從而實現(xiàn)盈利與客戶雙贏目標。
4.大力發(fā)展物流聯(lián)盟
德邦物流公司應積極尋求聯(lián)盟方式加大合作深度與廣度，基于標準化管理模式加大聯(lián)盟企業(yè)共性，矛盾差異的減少有利于企業(yè)融合與共同發(fā)展，物流企業(yè)可通過資源與信息共享方式來改善物流運作模式，工作效率的提升有利于降低企業(yè)風險。因此，德邦物流公司可優(yōu)先引進電商平臺，統(tǒng)籌各大企業(yè)信息資源，促進物流聯(lián)盟的有效發(fā)展，從而實現(xiàn)物流企業(yè)高效快速發(fā)展。
5.加強對分公司的管理
德邦要加強對分公司的管理，應著手于以下幾個方面：首先要調整網(wǎng)點分布，減少網(wǎng)點密度。同時在成本更加低廉的地方開設網(wǎng)點，近幾年，政府對中西部的發(fā)展更加重視，出臺了一系列優(yōu)惠政策，這為德邦創(chuàng)造了良好的投資環(huán)境。因此，將東部的密集網(wǎng)點適當減少，調頭進入中西部這些新的網(wǎng)點，平衡網(wǎng)點分布，既沒有實施阻礙，又可以減少成本，有利于公司長遠發(fā)展。其次，德邦公司要進行客戶劃分，合理合并網(wǎng)點。這樣可以有效解決網(wǎng)點與網(wǎng)點之間客戶的重合問題。再次，針對德邦成本偏高的問題，可以采取以下措施：一是差異化定價，例如在保證貨物安全到達的同時，用最快的速度送至客戶手中，如若沒有按時送達，則可以免除運費，從而吸引大批的高端客戶。當然，為了保證送貨的及時性和安全性，德邦也要通過購入先進的運輸設備加強硬件設施。
合理轉移網(wǎng)點可使德邦有效利用公司資金，在發(fā)展壯大自身的同時為公司注入新鮮血液，提供強大后備市場，還可避免東部迅速擴張帶來的問題，消除隱患，使公司得以穩(wěn)健地持續(xù)發(fā)展下去。而實行差異化定價則有效地解決了德邦物流在價格上的劣勢，突出了德邦時效性和安全性這兩大賣點。
五、結語
綜上所述，隨著經濟飛速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)普及，物流發(fā)展已開始嵌入到人們生活的方方面面，越來越多的企業(yè)因看好這一市場前景，紛紛踏入物流行業(yè)。面對信息技術迅速發(fā)展和競爭環(huán)境日益嚴峻，德邦必須做出調整，不斷發(fā)現(xiàn)和分析自身存在問題，并相應地做出對策，以適應市場變化和需求。同時要完備物流信息系統(tǒng)，統(tǒng)一有效地在信息資源上實現(xiàn)共享化，在信息網(wǎng)絡上實現(xiàn)一體化，最終使其發(fā)展核心競爭力加強，創(chuàng)造更大經濟效益。
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