車間的管理論文(2)
車間的管理論文
車間的管理論文篇二
淺談企業(yè)的車間管理
摘要：隨著金融危機的持續(xù)影響和經(jīng)濟全球化的不斷深入，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一方面，現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，現(xiàn)代生產(chǎn)理論的發(fā)展對生產(chǎn)管理提出了更高的要求;另一方面，大多數(shù)公司的生產(chǎn)管理存在很多弊端。在企業(yè)里車間管理是企業(yè)生產(chǎn)管理過程中至關(guān)重要的組成部分，是企業(yè)降低成本、創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)競爭力的源泉。
關(guān)鍵詞：企業(yè);車間管理
中圖分類號：F406.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X(2013)07-00-02
隨著經(jīng)濟建設(shè)步伐的加快，對于工業(yè)產(chǎn)品的需求不斷增加，許多企業(yè)的產(chǎn)能漸漸呈現(xiàn)滯后的趨勢。為解決滿足大部分客戶的需求，從而確保市場份額及客戶資源。企業(yè)采取的措施是車間現(xiàn)場延長工人的工作時間，每天必須延長一定時限，增加勞動強度這樣一個看上去似乎見效快，成本低的方式，但這種方式具有臨時性的特點，它并不能作為長期的、規(guī)范的、科學(xué)的手段來使用。在車間現(xiàn)場，常常可以看到，工人為趕進(jìn)度，常常加班加點，甚至通宵達(dá)旦地工作，從而因長期疲勞工作所導(dǎo)致的車間安全問題、怠工問題以及員工流失的現(xiàn)象多有發(fā)生。
一般地說，企業(yè)的車間生產(chǎn)能力是車間在一定時間期內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)出量或提供的服務(wù)總量，它由企業(yè)能夠利用的資源量所決定。從管理角度考慮，車間生產(chǎn)能力應(yīng)分別兩種情況加以定義和衡量：理論生產(chǎn)能力和標(biāo)定生產(chǎn)能力。理論生產(chǎn)能力是指不考慮設(shè)備故障或其他原因造成的停工損失前提下所能達(dá)到的產(chǎn)出量，反映出生產(chǎn)系統(tǒng)在現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品組合、勞動力和設(shè)備設(shè)施等條件下可能達(dá)到的最大產(chǎn)出量。標(biāo)定生產(chǎn)能力則是按實際出產(chǎn)效率計算的生產(chǎn)能力，充分考慮了生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的設(shè)備故障、出廢品、返修、工人病休等問題引起生產(chǎn)損失，因此通常比理論生產(chǎn)能力要少。在不增加設(shè)備或班次的情況下，理論生產(chǎn)能力在不變動現(xiàn)有設(shè)備的類型和數(shù)量的條件下，一般是不能增加或修正的。相反，標(biāo)定生產(chǎn)能力?？赏ㄟ^改善作業(yè)的措施，如改進(jìn)工作方法，減少調(diào)整時間，或加強設(shè)備維護(hù)，減少設(shè)備檢修時間等措施加以改進(jìn)和提高。
企業(yè)是以產(chǎn)品為中心組織生產(chǎn)，在整個企業(yè)生產(chǎn)過程中，各生產(chǎn)階段之間的“物流”和“信息流”是以“產(chǎn)品為單位”流動和傳遞的;盡管生產(chǎn)一個產(chǎn)品，要把一個工序的半成品設(shè)計出來，再把每一道的半成品輸送到下一工序，而實際上每道工序卻是以每道在制品為單位進(jìn)行的，但它并不能改變整個生產(chǎn)過程以產(chǎn)品為單位的特性，因為各生產(chǎn)階段之間和各生產(chǎn)階段內(nèi)部的單位口徑不一致，圍繞產(chǎn)品這一核心來編制生產(chǎn)計劃，下達(dá)產(chǎn)能指標(biāo)，無法做到各工序信息流和物流的協(xié)調(diào)傳遞，從而導(dǎo)致生產(chǎn)的失衡、產(chǎn)能下降。車間生產(chǎn)缺乏節(jié)奏性和比例性，對市場反應(yīng)能力低，由于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式是以產(chǎn)品為單位，按班組編制生產(chǎn)計劃，模具更換需要時間和成本。投入一個產(chǎn)品與調(diào)整一個產(chǎn)品對整個計劃影響較大，再加上專用設(shè)備改裝生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)產(chǎn)速度慢，調(diào)整費用高等原因，給計劃的修改和調(diào)整帶來了很大的困難。在這種情況下，為適應(yīng)市場需求，企業(yè)不得不頻繁調(diào)整生產(chǎn)計劃，使得整個生產(chǎn)陷入更加混亂狀態(tài)，使本來車間計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。
車間就是企業(yè)直接制造產(chǎn)品的場所，它為企業(yè)創(chuàng)造出附加值，是企業(yè)最活躍的地方。如果要給車間管理一個定義，那么它就是通過計劃、組織、實施、控制等管理手段和方法去對生產(chǎn)現(xiàn)場的各種要素進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合的動態(tài)過程，從而為實現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)、迅捷的產(chǎn)品制造過程創(chuàng)造出適宜的環(huán)境和氛圍。現(xiàn)場管理是一個企業(yè)制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化最直觀的體現(xiàn)點，管理工作的好壞將從生產(chǎn)現(xiàn)場的折射直接反映出來，這是因為：現(xiàn)場是企業(yè)活動的第一線，它提供了大量與管理工作成效有關(guān)的信息，如安全制度、清潔衛(wèi)生制度、質(zhì)量控制體系、員工思想工作等的落實和實施。
總的來說，多數(shù)企業(yè)的職工對全面質(zhì)量管理理解的深度和廣度還是不夠的，對質(zhì)量管理的認(rèn)識僅僅停留在表面上。沒能認(rèn)識到質(zhì)量的無形價值，對質(zhì)量的形成和保證過程缺乏深刻的認(rèn)識，即全員質(zhì)量意識不夠。其原因在于以下幾個方面：
首先，車間負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的管理人員，重視程度尚有欠缺，抓得不緊，處理不及時，未能盡到責(zé)任;預(yù)防措施有效性不足，工作比較被動;管理制度不能有效地貫徹落實，主要表現(xiàn)為有章不循，形同虛設(shè)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’，效果不佳。
其次，車間操作人員質(zhì)量意識較差，存在盲目操作的現(xiàn)象，“質(zhì)量第一”這根弦沒有繃緊。不少操作者對生產(chǎn)任務(wù)的完成和自己完成的工時情況更為關(guān)心，而對于產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為只要沒大的問題，過得去就可以了，對事故的出現(xiàn)不太在乎;當(dāng)對其做出處理時，多又強調(diào)客觀，很少有人從主觀上找原因。
再次，忽視了對車間操作人員的技術(shù)培訓(xùn)。在對操作人員的技術(shù)培訓(xùn)方面，由于各種原因，不是做得太少，就是針對性不強。多年來，僅憑以師帶徒來傳遞技術(shù)，而又缺少相應(yīng)的激勵措施，致使技術(shù)愈傳愈少，技術(shù)力量已呈現(xiàn)較為嚴(yán)重的斷層。技術(shù)力量薄弱，即使主觀想干好，客觀也很難以保證。
最后，為趕生產(chǎn)進(jìn)度，片面追求數(shù)量，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量;為趕進(jìn)度，許多設(shè)備長期帶病運行，設(shè)備維修保養(yǎng)制度難以落實，這也是造成質(zhì)量事故不斷的原因之一
車間工藝管理者僅憑經(jīng)驗對生產(chǎn)工藝原料應(yīng)用和配比進(jìn)行判斷。從而導(dǎo)致主觀因素多，質(zhì)量的穩(wěn)定性受到影響。在流程質(zhì)量檢測過程中，由于選擇樣品數(shù)量少，巡檢的時間間隔長，導(dǎo)致一些在制品即使出現(xiàn)問題，也會有一部分流入下道工序，從而使檢測成本上升，在制產(chǎn)品質(zhì)量下降。
企業(yè)現(xiàn)行的車間成本管理只充當(dāng)成本核算和車間財務(wù)報告，其目的是通過車間產(chǎn)品成本核算為降低成本、節(jié)約費用提供有用的財務(wù)信息。現(xiàn)行的車間成本核算方法，采用基于數(shù)量的直接人工小時或金額將間接成本分配給產(chǎn)品。
但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，車間直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用這種成本核算方法，會夸大那些高直接人工含量產(chǎn)品的成本，而人為縮小另一些利用更多自動化生產(chǎn)的產(chǎn)品成本，最終導(dǎo)致最終產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重扭曲。同時，車間管理對顯性成本管理嚴(yán)格但缺乏全面而科學(xué)的計量指標(biāo)，對隱性成本卻忽略不計。 企業(yè)在生產(chǎn)管理中存在生產(chǎn)組織方式不合理、車間現(xiàn)場管理混亂、車間成本管理不夠科學(xué)等問題。因此，要想使企業(yè)生產(chǎn)管理步入科學(xué)發(fā)展軌道，保持現(xiàn)有工業(yè)地位，不斷提升市場競爭力，必須采取有效的措施，解決車間生產(chǎn)管理中存在的以上這些問題。企業(yè)車間管理對策進(jìn)行了具有針對性的設(shè)計，提出了基于市場鏈的生產(chǎn)流程改進(jìn);引用“6S”科學(xué)現(xiàn)場管理;建立正確的成本管理制度的對策。
搞好質(zhì)量管理就要讓職工從更深的層次上理解和樹立正確的質(zhì)量意識，并將這種意識貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中。要真正做好全面質(zhì)量管理工作，在思想意識上建立“零缺點”。所謂的零缺點管理法(也叫無缺陷管理法)，它要求工人“第一次就完全正確”，使工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、以及整個企業(yè)運行質(zhì)量逐步得到優(yōu)化。雖然制造型企業(yè)要實現(xiàn)“零缺陷”幾乎是不可能的，因為有許多客觀因素存在，但也應(yīng)該樹立這種質(zhì)量意識。
制定科學(xué)、規(guī)范的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格組織好產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗工作質(zhì)量檢驗是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量根據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，利用科學(xué)技術(shù)手段對原料，在制品、半成品，成品以至工藝過程的質(zhì)量都進(jìn)行檢驗，嚴(yán)格把關(guān)。從中挑出不合格品，收集積累大量反映質(zhì)量情況的數(shù)據(jù)信息，為改進(jìn)質(zhì)量加強質(zhì)量管理提供依據(jù)。嚴(yán)格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，即進(jìn)行工藝控制，這是車間質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)，工藝控制搞好了，可以從根本上減少廢次品，提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。
組織質(zhì)量巡檢工作。要求嚴(yán)格把好各工序的質(zhì)量關(guān)，保證按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，防止不合格品轉(zhuǎn)入下道工序和出產(chǎn)。組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動態(tài)。為了發(fā)揮車間質(zhì)量管理的預(yù)防作用，就必須系統(tǒng)地、經(jīng)常地掌握車間、工段、班組在一定時期內(nèi)質(zhì)量狀況的綜合統(tǒng)計與分析工作，另外要建立和健全質(zhì)量的原始記錄，定期進(jìn)行匯總統(tǒng)計，會同班組、工段、車間等有關(guān)部門作出質(zhì)量變動原因分析，使車間職工及時掌握質(zhì)量動態(tài)。
車間成本控制是型企業(yè)管理的命脈，提高企業(yè)的管理水平，向成本要效益，將成本指標(biāo)層層分解，使車間成本管理納入班組與每位員工的業(yè)績考核中。對于車間成本管理，不僅要正確及時核算產(chǎn)品成本，更重要是通過成本分析發(fā)現(xiàn)影響成本降低不利因素和挖掘降低成本的潛力，從而促進(jìn)成本不斷下降。
降低車間的管理費用，保證順利開工，減少不合格品的產(chǎn)生。優(yōu)化生產(chǎn)工藝條件，提高產(chǎn)量，提高投入產(chǎn)出比，相對降低單位變動費用。車間管理人員根據(jù)多年生產(chǎn)經(jīng)驗，結(jié)合本裝置的狀況，優(yōu)化工藝參數(shù)，提高單位產(chǎn)量，降低原材料單耗，使產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量都有明顯提高。從細(xì)節(jié)抓起，嚴(yán)把可控費用的發(fā)生。車間充分利用班前會向員工宣傳車間成本管理的意義，將市場信息傳遞到每位員工，使其感受到來自市場競爭的直接壓力，員工的成本意識增強了，積極性提高了，每個員工都積極配合車間節(jié)水節(jié)電，進(jìn)一步形成和諧的車間工作環(huán)境，無形中減少因職工情緒波動帶來的成本和安全隱患。
綜上所述，相信在實施以上措施之后，能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，提高公司整體管理水平，增加企業(yè)在市場中的競爭實力，使企業(yè)的未來得到長足的發(fā)展。同時對于與之相關(guān)的同類流程企業(yè)來說，也能起到很好的借鑒作用。
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