車間管理論文.doc(2)
車間管理論文篇二
動力車間班組管理淺論
【摘要】班組是車間的基層生產(chǎn)責(zé)任團體，是企業(yè)生產(chǎn)計劃的最終執(zhí)行者，也是一個生產(chǎn)型企業(yè)最根本的基礎(chǔ)，要做到企業(yè)的精益管理，做到降低成本、提高生產(chǎn)效率和企業(yè)行政效率，做好班組的管理工作是一項最基本的要求。動力車間承擔(dān)著企業(yè)最重要、最基本的保障工作，是一個企業(yè)產(chǎn)能鏈的最上游工序和能源的第一處理者，因此，動力車間的生產(chǎn)班組管理，與企業(yè)整體的生產(chǎn)情況密切相關(guān)，是企業(yè)節(jié)能減排、提高能源使用效率、提高生產(chǎn)集中度和生產(chǎn)連續(xù)性的重要保證。因此，動力車間的班組管理，將是直接聯(lián)系到其他各車間乃至全廠正常工作的重要工作。那么，動力車間的班組管理工作由哪些能動性的部分組成，它和其他車間的班組管理工作有哪些聯(lián)系，又有哪些自身的特點，則是本論文需要論及和總結(jié)的要點。
【關(guān)鍵詞】動力車間 班組管理
一、緒論
生產(chǎn)企業(yè)的基本行為是生產(chǎn)行為，是產(chǎn)品要求的工序流程整體。
就本廠而言，動力車間是對進(jìn)入分廠的能源進(jìn)行第一道調(diào)配和轉(zhuǎn)換，使各生產(chǎn)單位使用到符合工藝參數(shù)的能源和載能工質(zhì)，處于生產(chǎn)鏈整體的上游。車間的生產(chǎn)和處理對象主要為電力、水、天然氣等一次能源，負(fù)責(zé)將其從外購端合理地調(diào)配到各車間的生產(chǎn)端，同時車間本身還需要生產(chǎn)出高溫蒸汽、壓縮空氣和真空負(fù)壓三種載能工質(zhì)，為車間內(nèi)對應(yīng)的特殊工序和制冷系統(tǒng)提供二次能源。因此，動力車間的整體職能就是為企業(yè)的生產(chǎn)鏈上各耗能工序提供符合要求的能源保障，是保障生產(chǎn)活動得以正常進(jìn)行的基礎(chǔ)性部門。
一般來說，班組是車間的下屬機構(gòu)，也是生產(chǎn)活動的最基層單位，是企業(yè)的細(xì)胞，是生產(chǎn)鏈的基石，是企業(yè)生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)行為、企業(yè)管理制度、人事管理工作等諸方面的最終執(zhí)行者。對于班組的組成，一般而言，是由一定數(shù)量，對應(yīng)于生產(chǎn)工序需求的專業(yè)工人組成的基層生產(chǎn)集體。一個車間下屬若干班組，并共同承擔(dān)車間整體的安全責(zé)任與生產(chǎn)任務(wù)。就本廠而言，制絲和卷包兩個主要生產(chǎn)車間是按照設(shè)備工序來劃分班組人員，按照“四班三運轉(zhuǎn)”的時序形式來劃分班組，而動力車間由于單獨工藝區(qū)塊較多，專業(yè)性較強，因此按照工藝工序的不同而劃分為鍋爐配電、空調(diào)空壓、維修和倉儲運行四個基本的專業(yè)班組，這是和卷包、制絲的分法不同的，決定于動力車間自身的生產(chǎn)特點。四個班組共同細(xì)化分擔(dān)主廠區(qū)和倉庫區(qū)域的能源管理職能，充分保障各生產(chǎn)區(qū)域的輔助區(qū)域的正常運轉(zhuǎn)。
可以看出，動力車間由于生產(chǎn)門類多，生產(chǎn)工區(qū)多，事務(wù)較繁雜，員工專業(yè)性較強，且承擔(dān)的職能和責(zé)任是基礎(chǔ)保障型的，所以，動力車間開展合理的班組建設(shè)工作意義尤其重大，不但是一項由黨、政、工諸方面協(xié)同推進(jìn)，共同鞏固的系統(tǒng)工作，同時也亟需隨時將建設(shè)成果固化，將班組管理制度化、規(guī)范化，健全車間整體的管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)章管理員工，以實干處理事務(wù)，做好具有動力車間特色的班組管理工作。
二、班組管理與員工隊伍建設(shè)
企業(yè)的細(xì)胞是班組，班組的細(xì)胞是每一個直接在生產(chǎn)一線參與生產(chǎn)活動的員工，因此，班組管理的第一要務(wù)，首先是建立一支素質(zhì)高、技術(shù)精、作風(fēng)好、能力強的員工隊伍，和一個完備有效，上下宣貫的員工隊伍建設(shè)制度體系。
(一)班組長及其職能
班組長就是一個單位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人。班組長的基本職能，就是合理運用其基層管理權(quán)力，做好管理層和員工層兩相對接的“兵頭將尾”的對接和指導(dǎo)工作，做好分解任務(wù)，確保生產(chǎn)的實務(wù)工作，應(yīng)保證公司決策在基層的有效執(zhí)行，順利實現(xiàn)上傳下達(dá)，令行禁止;同時，作為生產(chǎn)事務(wù)執(zhí)行，生產(chǎn)任務(wù)完成的第一帶頭人，班組長也應(yīng)該對本班組的職能、設(shè)備、人員、工藝、技術(shù)等諸方面有統(tǒng)籌兼顧的認(rèn)識與了解，應(yīng)當(dāng)是能夠全方面處理各種問題的技術(shù)能手。
班組長的核心工作內(nèi)容，就是作為班組建設(shè)工作的基本帶頭人，抓好班組管理和建設(shè)工作。而班組建設(shè)工作體現(xiàn)在班組長職位的工作目標(biāo)，一方面是確保工作任務(wù)按時、按質(zhì)、保量地完成，同時提高生產(chǎn)效率和用能效率;另一方面是帶好基層員工隊伍，營造團結(jié)向上、朝氣蓬勃的班組氛圍，構(gòu)建積極進(jìn)取、富有時代精神和正能量的班組文化，打造出具有戰(zhàn)斗力、凝聚力和向心力的班組團隊。
(二)班組員工技能水平建設(shè)
固然，我們要求班組長自身要有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)水平，但班組長所起的作用主要是在班組工作中提綱挈領(lǐng)，指導(dǎo)基層員工去完成生產(chǎn)任務(wù)，執(zhí)行班組建設(shè)工作的具體布置和要求。但是真正要對班組工作做到顯著的建設(shè)成效，還必須將員工技能水平建設(shè)列為重中之重。
就分廠整體來說，已經(jīng)形成了一個完備的員工技能培訓(xùn)體系，同時，根據(jù)國家對技術(shù)工人的具體要求和評級體系，工廠也建立了一整套的員工技能鑒定制度，并將員工的技能鑒定和員工個人的創(chuàng)收相結(jié)合，以實現(xiàn)能者多得，技術(shù)為先的團體激勵理念。因此，卷包、制絲車間的班組建設(shè)都有相應(yīng)的班組員工技能水平要求，對班組長、班組骨干員工、班組新進(jìn)員工等員工團體內(nèi)不同的角色，都有細(xì)化的具體要求，并根據(jù)員工的技能水平安排適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計劃。而對于動力車間來說，由于動力車間內(nèi)涉及大量的特種設(shè)備、專業(yè)設(shè)備和潛在危險設(shè)備，因此，動力車間在員工技能水平建設(shè)工作上應(yīng)當(dāng)投入更大的精力。如鍋爐、配電等國家明文規(guī)定的特種作業(yè)崗位，應(yīng)堅持員工持證上崗，取得國家認(rèn)可的操作資格后方可上崗。同時激勵員工，尤其要為青年員工提供足夠的學(xué)習(xí)和實踐平臺，以“師帶徒”“傳幫帶”等日常實踐和定期的技能鑒定、理論培訓(xùn)、技術(shù)經(jīng)驗交流座談等多種方式，營造班組內(nèi)的技術(shù)交流與學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵班組員工學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)。
同時，也要建立一個長效、公正、透明的員工技能水平評價體系，目前通用的做法是將國家的技能鑒定體系密切地結(jié)合于員工的個人績效，提供相應(yīng)的培訓(xùn)機會和考評機會，使員工接受國家認(rèn)可的技能測試，班組級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)在每年的技能鑒定考試季前，及時地向車間級反饋班組內(nèi)部的人事狀況，對符合考評條件者應(yīng)及時宣貫，落實到人頭，鼓勵員工積極參加考評，并根據(jù)班組的技能水平現(xiàn)狀制定培訓(xùn)計劃和考評目標(biāo)，由班組長督促推進(jìn)。做到班組員工總體技能水平穩(wěn)步提升，逐步打造出高技能、高技術(shù)的有力團隊。 另外，在班組員工技能水平提升中，要突出榜樣的示范作用，對成績顯著，技能高超的基層員工要給予及時的注意和獎拔，樹立一部分技術(shù)骨干和優(yōu)秀員工，充分發(fā)揮其榜樣效應(yīng)和示范作用，為提高班組整體水平提供良好的助力，同時在員工隊伍中營造一種崇尚技術(shù)，崇尚學(xué)習(xí)的良好氛圍――這些工作絕不能脫離班組而進(jìn)行，而只能由車間級統(tǒng)籌規(guī)劃，制定出可執(zhí)行的方針目標(biāo)與大綱，然后由班組長牽頭，在員工中深入而廣泛地開展，一定要突出班組建設(shè)工作“接地氣，辦實事，強基礎(chǔ)”的工作特色。
(三)班組文化建設(shè)
班組文化建設(shè)是員工隊伍管理工作的重要部分，也是其中最具有長期性、緩釋性的一項工作，而長遠(yuǎn)效果是十分顯著的。
班組文化，一般認(rèn)為是一種共同觀念，一種為班組成員所共同體認(rèn)，共同接受的班組精神與價值取向。班組文化的提出與建設(shè)，首先要與企業(yè)文化緊密結(jié)合，適應(yīng)整體，彰顯特色，充分傳遞出充滿活力、充滿朝氣，能夠激發(fā)員工、鼓勵員工的正能量。同時，班組文化也不能成為空有口號和宣傳的空中樓閣，一定要和班組建設(shè)工作、生產(chǎn)工作密切結(jié)合，通過適當(dāng)?shù)男麄魇侄?，如看板宣傳欄、宣講座談會等多種方式，滲透到員工生產(chǎn)生活的方方面面。班組文化的組成，一般是一個由班組成員共同提出并推舉的，有一定的號召力和鼓動性的詞匯，并對此詞匯結(jié)合班組實際給予適當(dāng)?shù)脑忈?，表明班組文化的內(nèi)涵，這一內(nèi)涵需要向員工提出一系列的整體要求，屬于一種員工本身發(fā)生的自我表達(dá)、自我激勵和自我管理，班組長應(yīng)負(fù)責(zé)予以總結(jié)、歸納，形成正式的班組文化理念，并報送車間層形成車間級的班組文化集合。同時，班組長應(yīng)和各員工加強溝通，確保班組文化和班組工作緊密結(jié)合，并在生產(chǎn)實踐中發(fā)揮其必要的宣傳作用。
就班組文化建設(shè)方面而言，目前本分廠已經(jīng)在職工中廣泛地開展了數(shù)年，分廠通過廠報、廠刊、座談會等傳播媒介，在全廠浸潤企業(yè)文化氛圍，同時，制絲、卷包、動力、倉儲各部門各班組，都提出了自己的班組文化，并通過工作現(xiàn)場看板、宣傳屏幕等方式公示，將班組的生產(chǎn)行為、生產(chǎn)目標(biāo)、生產(chǎn)動力與員工自身的共同價值觀相統(tǒng)一，進(jìn)行廣泛的學(xué)習(xí)和宣傳。目前，在企業(yè)文化和班組文化方面，分廠是走得比較遠(yuǎn)的。因此，一旦企業(yè)整體有一個良好的企業(yè)文化氛圍，動力車間自身的班組文化就應(yīng)該更緊密地和企業(yè)整體結(jié)合，以取得事半功倍的效果。
這里需要特別提及的是，在本廠動力車間已經(jīng)開始開展的班組文化建設(shè)工作中，我們已經(jīng)開始試點將班組文化和動力車間的服務(wù)保障特色在理念層面進(jìn)行整合提高，打造名為“精誠服務(wù)”品牌的蘊含了車間理念、班組理念、班組文化和指導(dǎo)精神的綜合指導(dǎo)思想。該品牌建設(shè)工作將動力車間整體視為一個服務(wù)部門，各班組則為獨立的服務(wù)團隊，而需要保障的其他車間則視為“用戶”，將傳統(tǒng)的“供給”理念轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;服務(wù)”理念，并打造出以班組文化為基礎(chǔ)的服務(wù)品牌。這是對班組文化實踐指導(dǎo)意義的一次嘗試，通過引入如“首問負(fù)責(zé)制”、“用戶走訪制”等理念，并將工藝標(biāo)準(zhǔn)納入品牌打造，將生產(chǎn)和班組文化有機結(jié)合，共同組成一個有力的指導(dǎo)性理念。
三、班組管理與班組機制建設(shè)
在有了一支有力的員工隊伍后，作為班組長和車間主任一級領(lǐng)導(dǎo)班子，還有必要對車間和各班組的管理體系和管理機制進(jìn)行建設(shè)。所謂管理體系和管理機制，就是班組自身的一個運作方式。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，過去計劃經(jīng)濟時代的車間和班組管理方法已經(jīng)難以適應(yīng)，現(xiàn)在應(yīng)該是以機制和制度管理人，而不是以人來管理人。因此需要根據(jù)班組的實際情況和既有的管理辦法，統(tǒng)籌調(diào)整，制定出行之有效，簡單易懂的各種管理辦法、行為規(guī)范等等，這些規(guī)定整體組成班組的管理機制，不論是普通員工還是班組長，都需要按照這些由充分的民主方式產(chǎn)生，并由文件形式固化且公開的制度來各司其職，形成一個高效的運作團隊。建立這樣一個完整的班組管理模式和機制，是提高班組執(zhí)行力和執(zhí)行效率的重點。
具體內(nèi)容包括完善基礎(chǔ)管理制度、豐富業(yè)務(wù)管控方法和手段、進(jìn)行科學(xué)的考核與激勵等。
(一)班組日常事務(wù)管理
班組日常事務(wù)管理是指針對班組在正常生產(chǎn)過程中，每日例行需要關(guān)注和完成的工作而需要完成的事務(wù)與解決的問題，這些和班組每天正常生產(chǎn)密切聯(lián)系，由生產(chǎn)過程本身產(chǎn)生并在班組內(nèi)部即時完成的事務(wù)的總和，就是班組的日常事務(wù)。
班組的日常事務(wù)，一般包括記錄管理、考評考勤管理、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和工作檢查管理五個方面。
(1)記錄管理。記錄是指明確本班組所有必要的工作狀況記錄。此管理項目在動力車間有其特殊性和重要性，因為動力車間屬于連續(xù)生產(chǎn)，且動力車間的正常運轉(zhuǎn)與否直接關(guān)系著全廠生產(chǎn)的正常與否，所以動力車間的記錄工作必須作為重點。需要建立專門的生產(chǎn)狀況記錄臺賬，同時對班組操作工進(jìn)行必要的告知和培訓(xùn)，制定具體的記錄填寫規(guī)范和填寫周期。如每小時，每兩小時填寫一次，視工序本身而定。同時，每日每月需制定車間級綜合管理員對記錄進(jìn)行總結(jié)和存檔，根據(jù)一定的存檔周期妥善存放，以便某些項目或?qū)嶒炗米鲄⒖肌?/p>
日常記錄是記錄工作的一個方面，另一方面，班組長和車間級設(shè)備管理員也需要協(xié)同配合，對對應(yīng)班組操作的設(shè)備要有必要的記錄臺賬并登記在案。因為動力車間是按照工序劃分班組，一個班組對應(yīng)一套設(shè)備，并對設(shè)備的運行情況直接負(fù)責(zé)，所以設(shè)備管理記錄工作也有必要隨時跟進(jìn)開展。
(2)考評考勤管理。此方面工作應(yīng)與班組成員個人績效與班組勞動紀(jì)律管理直接聯(lián)系，根據(jù)分廠的考勤系統(tǒng)，對班組成員的勞動紀(jì)律進(jìn)行落實到個人的考評，實事求是，公正公開，嚴(yán)格按照分廠和車間的勞動紀(jì)律規(guī)定進(jìn)行考評和獎懲，并在個人績效和收入上及時體現(xiàn)獎懲效果。
(3)現(xiàn)場管理。是指對生產(chǎn)現(xiàn)場的控制，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全，即所謂“6S”管理。首先應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理生產(chǎn)現(xiàn)場，雖然動力車間不存在卷包、制絲的密集物資流動，但仍然需要使人流、物流、信息流暢通有序，保持生產(chǎn)現(xiàn)場干凈整潔，井然有序。這就需要班組每個成員的支持，需要有推行“6S”管理的具體措施，且措施實施有效、管理無死角地分工到每一個人。并制定關(guān)于工作現(xiàn)場和辦公區(qū)域的現(xiàn)場管理規(guī)定，將具體的措施制度化，標(biāo)準(zhǔn)化，最后達(dá)成長期習(xí)慣化。 而動力車間需要特別提及的是維修班組，由于維修班組事務(wù)雜，工作現(xiàn)場和設(shè)備維修室工具多、零件多，因此更加需要由班組長直接監(jiān)督，做到維修設(shè)備、零件、原輔料、公用物品、維修記錄等物資整潔有序地擺放，以減少維修工作的空耗時間，防丟，防長時間尋找，防損壞，以綜合提高工作效率，提高員工工作熱情。
(4)質(zhì)量管理。質(zhì)量是生產(chǎn)班組的重要責(zé)任，是整個生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)，動力車間各班組的質(zhì)量管理，需要立足于能源工藝參數(shù)，如鍋爐配電班組需要保證蒸汽溫度和壓力以及電力供應(yīng)的穩(wěn)定，空壓空調(diào)班組則需要保證壓縮空氣的壓力、負(fù)壓的真空度和生產(chǎn)現(xiàn)場的溫濕度符合生產(chǎn)工藝的要求。因此，需要根據(jù)實時的監(jiān)控手段，由班組長和員工共同監(jiān)視設(shè)備運轉(zhuǎn)狀況和輸出能源的質(zhì)量，要求操作工和班組長熟悉具體的質(zhì)量要求和浮動范圍，并結(jié)合生產(chǎn)實際制定質(zhì)量管理辦法和參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，要求班組內(nèi)部嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，及時反饋并記錄質(zhì)量狀況。
(5)工作檢查。在班組管理中，工作檢查是一個總結(jié)性的管理工作，是對其他管理工作執(zhí)行情況的核查、總結(jié)和監(jiān)督。因此，首先需要有一套完整的檢查標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)計劃。在檢查時，應(yīng)當(dāng)由班組長向車間反饋某一時間段，如本月或本季度的完成情況，由車間層進(jìn)行檢查，檢查時應(yīng)根據(jù)責(zé)任劃分，一視同仁，層層下達(dá)，直至人頭。
(二)安全管理
安全是生產(chǎn)的基石，是一切生產(chǎn)行為必然的前提，如果不能保證生產(chǎn)過程中人與人之間，人與物料之間，人與設(shè)備之間的相互安全，那么生產(chǎn)就必然會造成生命財產(chǎn)的損失，這樣的生產(chǎn)是毫無意義的。故而，班組管理中，必須將安全管理置于最重要的地位。因此，必須加強生產(chǎn)現(xiàn)場安全管理，落實安全責(zé)任。一是加強對鍋爐房、配電室等重點部位和重點時段的安全管理;二是加強員工崗位紀(jì)律和現(xiàn)場管理;三是按照384安全標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范要求開展安全工作，確保生產(chǎn)運行過程安全;四是堅持安全檢查，重點加強停產(chǎn)檢修時段，節(jié)假日前后的安全檢查，保證班組各生產(chǎn)區(qū)域和部位安全。
同時，班組安全管理還要和班組文化建設(shè)相結(jié)合，通過征集班組安全承諾，宣傳班組安全理念，并以文字、視頻等傳播媒介廣泛學(xué)習(xí)，營造人人懂安全，人人重視安全的班組安全氛圍。
(1)危險源辨識管理。危險源辨識是為了整理出生產(chǎn)過程中各種顯性或隱性的不安全因素，并擇其要者，制定出詳細(xì)的危險源辨識表，并形成文件。
動力車間特種設(shè)備較多，而且涉及大量的強電、高溫、高壓的工況，因此需要將危險源辨識形成常態(tài)化和定期化，動員基層班組成員人人參與，對照本班組全部的作業(yè)項目或工作項目對應(yīng)的法規(guī)文件、管理標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，查找實際工作中有無不符合之處，并根據(jù)工作經(jīng)驗，查找出跑冒滴漏等等隱患點，形成班組級的危險源清單。形成清單后，應(yīng)組織各班組交流、座談，找出危險源中的可控與不可控因素，對危險源和安全風(fēng)險進(jìn)行危險程度的評定，產(chǎn)生合適的預(yù)防措施、警告措施和控制手段。對于可控而且風(fēng)險重大的應(yīng)立即處理，對于次一等的危險源應(yīng)納入班組或車間工作計劃，并依次實施解決。制定消除危險源或合理隔離危險源、降低風(fēng)險的受控措施，并納入班組安全目標(biāo)考核。而對于少數(shù)班組層面無力解決的危險源因素，則應(yīng)當(dāng)上報分廠，記錄齊全，并從技術(shù)層面盡量降低其潛在風(fēng)險。
(2)應(yīng)急預(yù)案與班組安全演練培訓(xùn)管理。應(yīng)急預(yù)案和安全演練管理是危險源辨識管理工作的后續(xù)工作，也是危險源辨識工作常態(tài)化后應(yīng)隨之常態(tài)化的工作。應(yīng)急預(yù)案是針對危險源辨識中辨識出的重大危險源、易生危險源和難以解決的危險源進(jìn)行的文件性預(yù)防工作，針對假設(shè)危險源失控的情況，制定各種緊急執(zhí)行性的預(yù)案，為緊急情況提供預(yù)先的緊急處理指導(dǎo)。安全演練則是對應(yīng)急預(yù)案本身的踐行，使班組成員形成緊急處理危險狀況的反應(yīng)力和執(zhí)行力，增強企業(yè)整體的反風(fēng)險能力。分廠、車間、班組三級應(yīng)該立體合作，共同做好安全管理工作的這一末端執(zhí)行性工作，切實地加強員工的危機應(yīng)變能力，做到危險源可控、可防，一旦失控，還可在造成更大損失前快速二次受控，降低人身財產(chǎn)損失。
四、班組管理的指導(dǎo)性工作及制度建設(shè)
之前的論述已經(jīng)大致涉及了班組管理工作在生產(chǎn)工作中的各種常務(wù)，以及安全管理和隊伍建設(shè)。而這些事務(wù)本身在現(xiàn)實狀況中是很雜亂的，會在班組管理過程中不斷產(chǎn)生新的問題。那么，這客觀上就需要我們立足整體，施行一些一次性的，或長期性的固化指導(dǎo)性工作。這一類工作一般周期較長，其固化成果可能持續(xù)施行數(shù)年，主要起到一個調(diào)控總體，提綱挈領(lǐng)，為班組本身的各種事務(wù)提供一個處理的大方向，使得班組成員能夠各司其職，各謀其政，保證人對事，事對人，在這個長期的框架中充分發(fā)揮自身的主觀能動性，自動地解決各種班組事務(wù)。而這一套措施最后必須形成一個班組總體的制度，以為班組的整體工作提供長期的指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)。
(一)班組職責(zé)與區(qū)域管理
班組職責(zé)是對班組整體的職能的具體界定，同時進(jìn)一步將班組整體的只能進(jìn)行細(xì)化分解，并確定單個班組成員的崗位職責(zé)、權(quán)限和任務(wù)。動力車間應(yīng)定期開展崗位講解活動，督促班組成員熟知并熟練掌握本崗位職責(zé)內(nèi)容。車間和班組領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，保證職責(zé)清晰，一一對應(yīng)，杜絕職責(zé)死角和過多的職責(zé)交集，防止職責(zé)混亂，互相推諉扯皮，通過職責(zé)劃分來明確個人責(zé)任，增進(jìn)工作效率。
同時，對生產(chǎn)區(qū)域也應(yīng)根據(jù)職責(zé)管理進(jìn)行合理的劃分與對接，保證各崗位職責(zé)對應(yīng)的區(qū)域之間沒有斷點，沒有過量重疊，每項工作都能找到明確的責(zé)任區(qū)，每個責(zé)任區(qū)都能直接對應(yīng)到人。
班組職責(zé)與區(qū)域管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出各自獨立、彼此分工，同時相互協(xié)作，相互支撐;體現(xiàn)流程整體的順暢運作。如果有公司或部門確定的本班組管轄的生產(chǎn)范圍或工作范圍清單，應(yīng)對照區(qū)域劃分一一核定，做到無漏項，最終核定的清單必須具體到設(shè)備、區(qū)域、標(biāo)識、工藝和班組責(zé)任人等元素。雖然區(qū)域管理一般以職責(zé)劃分為基礎(chǔ)來進(jìn)行，但是具體執(zhí)行中仍然應(yīng)當(dāng)以區(qū)域管理和班組職責(zé)相互結(jié)合，制定管理標(biāo)準(zhǔn)和管理分工要求，并根據(jù)分工要求和責(zé)任區(qū)分配，進(jìn)一步對班組員工提出技能要求和操作要求，要對幾方面工作進(jìn)行有序的漸進(jìn)合作，共同推進(jìn)。 (二)制度體系建設(shè)與管理
這一步工作是對以上所有工作的總結(jié)，也是最后和最必要的一步，即措施的最終制度化。首先是健全和完善各項基礎(chǔ)規(guī)章制度，如管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)計臺賬等等。這些常務(wù)文件在其形成文件后，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一存放、分級監(jiān)督、分工負(fù)責(zé)、定期檢查、嚴(yán)格考核。而從中應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步產(chǎn)生指導(dǎo)整體的車間級制度體系。同時，應(yīng)當(dāng)將其中比較重要的規(guī)章制度，尤其是安全、質(zhì)量等方面的標(biāo)準(zhǔn)編制成手冊發(fā)放，深化規(guī)章制度的宣貫程度，同時也應(yīng)當(dāng)在崗位上張貼，定期組織員工學(xué)習(xí)。而規(guī)章制度本身，則應(yīng)該定期進(jìn)行論證，若發(fā)現(xiàn)隨著生產(chǎn)活動本身的不斷變化而產(chǎn)生了漏洞或可淘汰條目，則應(yīng)統(tǒng)一記錄上報，經(jīng)企業(yè)統(tǒng)一論證后加以合適的修正和更新。
本廠由于建廠較早，廠史較長，各種規(guī)章制度比較完善并形成了一個完整的，而且經(jīng)長年的實際工作已經(jīng)證明其合理性的規(guī)章制度體系，這個體系是需要我們?nèi)ゾS持的。而班組作為基層單位，具體情況千變?nèi)f化，又需要我們隨時總結(jié)我們進(jìn)行的所有工作，隨時發(fā)現(xiàn)規(guī)章制度出現(xiàn)的過時、淘汰和漏洞，根據(jù)班組層的第一手現(xiàn)場資料進(jìn)行論證和修正。我們一定要明確一點，那就是班組工作雖然是最基層的工作，但是它是全廠工作的基礎(chǔ)，班組工作應(yīng)及時向車間和分廠級反饋信息，以保證上令下行，下情上達(dá)，上下保持不間斷的溝通和協(xié)調(diào)，保證制度體系本身的流動性和更新性，只有與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新的制度，才是充滿活力，能夠為我們提供指導(dǎo)，點明方向的制度。
五、結(jié)論
班組是企業(yè)的基層的組織，在企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作中，班組既是企業(yè)的“細(xì)胞”，是企業(yè)的有機組成部分，也是企業(yè)一切工作的立足點和出發(fā)點。企業(yè)的各項工作任務(wù)都要通過班組去落實和完成，而班組管理水平的高低直接影響企業(yè)的整體管理水平，對企業(yè)管理起著至關(guān)重要的作用。通過加強班組管理，打造一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能大幅提升車間的管理水平，降低生產(chǎn)成本、提高工作效率，有力促進(jìn)車間和企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實現(xiàn)。因此加強班組建設(shè)，是企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展和管理的極為重要工作。
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