成本管理論文案例分析(2)
成本管理論文案例分析
成本管理論文案例分析篇二
在項目責任成本管理中采用班組管理模式的案例剖析
摘要：本文以某市政項目在責任成本管理過程實行班組管理模式為案例，從前期策劃、責任成本測算、班組管理、成本核算和分析等方面闡述了通過班組管理模式，使項目責任成本管理取得良好的效果，獲得很好的收益。
關鍵詞：責任成本;班組管理
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
1、案例背景
某市政項目為城市快速路，主要工程內(nèi)容為1Km長的分離式隧道1座及部分路基工程。該項目通過在責任成本管理過程中實行班組管理模式，實現(xiàn)產(chǎn)值收益率27%，取得良好的效果。
2、對項目準確定位并科學實施項目策劃
該項目中標后，項目部分析了項目的特點：工程內(nèi)容相對單一，工期合理。并根據(jù)以往類似項目實施班組管理模式取得的經(jīng)驗，充分利用類似項目隧道班組單工序承包有經(jīng)驗的作業(yè)層人員和現(xiàn)場管理人員，采用班組進行單工序承包的管理模式，這種管理模式的特點是：管理跨度及難度增大，項目承擔安全質量風險，管理費開支相比勞務分包模式大;但該模式同時減少了勞務分包模式的中間管理環(huán)節(jié)，減少了勞務分包模式下協(xié)作隊伍的預期利潤支出，項目的利潤空間相對較大。
在該項目實施前，公司與項目部一起制訂了項目成本管理策劃書，對該項目責任成本管理實施流程化管理。確定公司為項目成本管理決策和利潤中心，項目部為責任成本控制中心，班組為責任成本中心的成本管理體系。
3、科學、及時測算項目責任成本，合理界定項目各層次經(jīng)濟責任
該項目執(zhí)行班組單工序承包，因此通過分解從項目到班組的各層次責任成本，界定經(jīng)濟責任顯得尤為重要。由于單工序工費承包與勞務分包相比各工序分解更為細致，要求將原來的綜合單價分解為更適應項目現(xiàn)場管理的班組人工費(如錨桿要分為制作與安裝)，并要合理確定由項目承擔的材料費和機械費及其它費用，測算工作量及難度相對較大。為將這一工作抓實對項目的各工序資源投入進行合理配置，利用技術與經(jīng)濟相結合的手段測算項目成本，為項目及時確定了管理目標，為班組承包合同及時簽訂提供了依據(jù)。同時，在遵循謹慎、穩(wěn)健原則的基礎上，在過程中針對項目實際對項目責任成本實事求是進行了調(diào)整。
4、從開展班組競標開始，嚴格項目合同管理
抓好班組管理、利用合同手段并輔以經(jīng)濟約束措施實施管理是項目成本管理目標能否實現(xiàn)的關鍵。為此，首先由公司成本部制訂班組承包合同范本，項目部主持班組競標并根據(jù)競標結果擬定班組合同報公司審批經(jīng)授權后簽訂，從對班組的施工能力到承包價格都達到了一體的控制。同時，針對一些現(xiàn)場不容易控制的項目，通過承包單價計量單位或一些激勵條款的約定，合理規(guī)避由此帶來的管理風險。如通過以m作為噴射混凝土工序的計量單位，規(guī)避因隧道超挖引起的噴射量增加而導致工費增加;另外管道班、電工班等輔助班組采取包月工資制度，根據(jù)現(xiàn)場實際合理核定班組成員人數(shù)，保證施工現(xiàn)場的前期所需;合同中通過相關措施對班組進行激勵，如為加快施工進度，項目部每月初制定生產(chǎn)計劃，月末對班組當月完成的工程量進行考核，以月生產(chǎn)計劃數(shù)量計算的班組計量總金額為基數(shù)，超額完成部分以計量金額的20%對班組進行獎勵;未完成部分則以該部分計量金額的10%對班組進行處罰。
5、嚴格班組計量數(shù)量管理，確保各類費用可控
隧道工程隱蔽工程多，在確定了班組工序承包單價后，工程數(shù)量的控制成為控制班組計量費用的重中之重。為此，項目部采取了日收方和月收方相結合的方式控制班組工程量。如鋼支撐、錨桿、超前小導管、隧道出碴及其它零星輔助用工等采用日收方形式，避免工程隱蔽后無法核對數(shù)量現(xiàn)象導致工費超支并無法核銷材料費;隧道開挖、噴射混凝土等不受隱蔽影響的工序在確保工程質量的前提下采用月收方的形式。
在實際操作中，項目部日收方采用了填列《工程數(shù)量收方單》(三聯(lián)單)的形式，由現(xiàn)場領工員記錄各班組工作部位、內(nèi)容、完成數(shù)量;零星用工由領工員或現(xiàn)場技術員將工作內(nèi)容、用工人數(shù)、完成任務所用的時間記錄。
為控制隧道出碴數(shù)量，項目部通過反算隧道棄碴重量，采用地磅稱量出碴量，并專門制定了《出碴車輛登記單》，將車牌號、重量、時間等記錄，配備了專人管理開單簽認，經(jīng)出碴駕駛員簽認后交至成本合同部對出碴量簽認的重量計價，解決了其他項目棄碴計量數(shù)量超過設計數(shù)量的現(xiàn)象。
6、通過管理和技術手段實施現(xiàn)場控制，確保施工順序
為保證隧道施工工序的銜接，項目部根據(jù)施工現(xiàn)場實際，測定出各道工序的理論使用時間，制定了隧道工序時間考核表，將各工序的施工時間做出詳細的統(tǒng)計。以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來考核現(xiàn)場領工員及班組的作業(yè)情況實施獎罰，并記錄了受影響的工序時間，為下一步制定有針對性的管理措施提供依據(jù)。通過工序時間制訂，使各班組確保了正常的施工時間，確保項目部實現(xiàn)了每天制訂的施工計劃。
項目部對各班組長及班組成員的施工技術交底采取集中方式，對不易理解的地方輔以圖文的形式擬定對班組的施工技術交底內(nèi)容，對于操作要求較高或者口頭交底不易說清楚的工作采用現(xiàn)場交底的形式，直到班組操作人員理解為止。在施工過程中嚴格按技術交底檢查班組的工作完成情況，如有不符及時進行糾正，避免返工導致工期延誤和成本浪費現(xiàn)象的發(fā)生。
7、做好物資管理，嚴格控制費用支出
為杜絕因材料消耗控制不嚴導致費用超支，項目部在工地便道口安設了地磅對各類進場物資進行過磅驗收，對以重量計量或可換算成重量的所有進場材料均過磅簽認。制訂了混凝土工班混凝土澆筑申請單制度，規(guī)定在每次澆筑混凝土前由工程部提出實施的部位及混凝土需用數(shù)量;每次澆筑工作完成后物設部對實際使用的商品混凝土進行統(tǒng)計核算，避免混凝土超耗情況的發(fā)生。對涉及鋼材、水泥、商品混凝土等大宗材料使用的班組實行限額發(fā)料、分期核銷管理。
8、認真開展項目成本核算和分析，發(fā)揮從公司到項目的各級責任成本層次的控制作用
按期進行責任成本核算和分析是檢驗項目成本管理成果的重要手段和途徑。為按實核算項目成本，在施工過程中項目部緊緊圍繞責任成本管理辦法開展成本核算和分析，采取了切實可行的措施對成本進行糾偏控制。如在核算中發(fā)現(xiàn)水泥超耗現(xiàn)象，經(jīng)分析是因為隧道超挖導致噴射混凝土水泥超耗，因此項目部根據(jù)圍巖級別的變化，及時調(diào)整開挖爆破方案，對爆破裝藥量進行了優(yōu)化設計，在裝藥前嚴格檢查掏槽孔、周邊孔的孔位和孔深，對不合格孔進行補鉆、重鉆，嚴格控制周邊孔的炸藥量和炸藥間距，加強圍巖變形觀測，為后期開挖邊線提供依據(jù);同時，優(yōu)化噴射混凝土配合比，減少混凝土回彈量，使混凝土回彈量從原40%減少到了25%。
9、結束語
該項目在責任成本管理中推行班組管理模式，以提高執(zhí)行力作為起點，激發(fā)創(chuàng)造力作為手段，取得了良好的收益，同時班組管理模式也增大了項目管理跨度和難度，如何加強對班組的管理力度仍須在以后的工作中加以總結提高。
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