電力企業(yè)戰(zhàn)略管理論文(2)
電力企業(yè)戰(zhàn)略管理論文
電力企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
電力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理初探
摘要：隨著國有企業(yè)改革的深入推進、經(jīng)濟和社會的進一步發(fā)展，電力行業(yè)也迎來了巨變。整個電力行業(yè)從壟斷經(jīng)營就直面于市場競爭、適者生存、優(yōu)勝劣汰的外部環(huán)境，這對于電力企業(yè)而言，是一次全新的機遇和挑戰(zhàn)。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè);人力資源;戰(zhàn)略管理
中圖分類號：F240 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2011)17-0066-02
21世紀是人力資源和知識經(jīng)濟的時代，誰擁有高素質(zhì)的人才，誰將擁有世界。我們必須從戰(zhàn)略高度認識人才的重要性，積極實施人才戰(zhàn)略，全面增強企業(yè)的競爭力。因此，積極培養(yǎng)、大膽引進人才，壯大人才隊伍是目前的當務(wù)之急。
一、電力企業(yè)人力資源特點
電力的生產(chǎn)過程復(fù)雜，且具有極高的安全性和穩(wěn)定性要求，雖然不屬于高、精、尖技術(shù)和快速創(chuàng)新領(lǐng)域，但卻是一個專業(yè)技術(shù)覆蓋面廣泛的應(yīng)用型領(lǐng)域。它既包括傳統(tǒng)的發(fā)電設(shè)備技術(shù)，也涵蓋了最新的計算機控制技術(shù)、新型材料技術(shù)、燃燒技術(shù)、環(huán)保技術(shù)等新興學(xué)科。歸納起來，目前電力企業(yè)人力資源的構(gòu)成和要求具有以下特點：
1.專業(yè)性較強。企業(yè)中所有生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)管理崗位均須具有相關(guān)專業(yè)的基礎(chǔ)知識和實踐經(jīng)驗。以最基本的設(shè)備運行和維護崗位為例，其從業(yè)人員均要求至少三年中技以上的專業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)歷，并需接受一年以上崗位技術(shù)培訓(xùn)，方能滿足崗位要求。
2.專業(yè)面較廣。涉及熱動(鍋爐、汽輪機、燃氣輪機)、電氣、集控、金屬材料、計算機及自動控制、電廠化學(xué)等諸多專業(yè)。
3.人員相對穩(wěn)定。根據(jù)電力生產(chǎn)特點，電力企業(yè)運行、檢修等技術(shù)人員對設(shè)備原理、系統(tǒng)流程、操作規(guī)范及相關(guān)技術(shù)必須達到熟練掌握的程度，方能確保設(shè)備的安全、穩(wěn)定、高效運行。隨著工作年限的增加，其技術(shù)熟練程度日益提高，實踐經(jīng)驗越來越豐富，解決問題的能力也不斷加強。因此，電力企業(yè)的專業(yè)人員流動性較小。
4.綜合素質(zhì)要求較高。由于電力生產(chǎn)一線的技術(shù)和管理工作相對較為辛苦，工作時間不規(guī)律，現(xiàn)場實踐性和技術(shù)性較強，因此，從業(yè)人員除了具備基本的專業(yè)素質(zhì)外，還必須擁有良好的心理素質(zhì)和健康條件，方可勝任工作。
二、電力企業(yè)人力資源管理存在的問題
1.人力資源管理機制問題。電力企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。目前，在大多數(shù)電力企業(yè)的人事機構(gòu)中各部門各司其職、協(xié)調(diào)不順、數(shù)據(jù)共享難以實現(xiàn)，而且往往一人多職，很多工作管不順、管不細，直接影響到人力資源管理的最佳效果。
2.人力資源規(guī)劃問題。電力企業(yè)目前在人力資源規(guī)劃方面缺乏在數(shù)量和質(zhì)量方面的中長期計劃，對人力資源的獲取、配置沒有充分考慮企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和生產(chǎn)發(fā)展的實際需要，沒有做到人事相宜。
3.冗員問題嚴重，專業(yè)技術(shù)人員相對短缺。電力企業(yè)一直以來執(zhí)行的是電力系統(tǒng)的定員標準，是計劃體制下粗放型經(jīng)營模式下的標準。其間雖然進行多次修改，但仍然顯得不夠科學(xué)合理。這就造成了企業(yè)定員在宏觀上控不住、微觀上搞不活，企業(yè)內(nèi)部各單位為完成任務(wù)爭相要定員指標、盲目增加定員的現(xiàn)象。電力企業(yè)管理班子中熟悉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的多，熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理、法律和計算機知識的少;員工隊伍中熟悉單一業(yè)務(wù)的多，復(fù)合型的人才少。
4.績效考評實踐困難重重，甚至成為單位運作與發(fā)展的瓶頸之一。由于電力企業(yè)具有職位工作差別大、非常規(guī)性任務(wù)多、工作成績難以量化等特點，使其績效考評存在諸多問題，不足以充分調(diào)動職工的積極性。
5.從人力資源的各個環(huán)節(jié)來看，也存在許多不足。在招人的環(huán)節(jié)，管理者大多沒有基于組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質(zhì)的人才素質(zhì)模型和選拔選聘程序，忽視價值觀和理念上與組織的認同，特別是在高層次優(yōu)秀人才的引進過程中;在用人環(huán)節(jié)，受傳統(tǒng)影響，大多工作均沿用已有的管理規(guī)范，忽視對知識型員工績效評價、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的深入研究;在留人環(huán)節(jié)，電力企業(yè)薪酬的激勵功能還不夠明顯，薪酬分配還不夠合理，不能合理體現(xiàn)出個人才力的差異，不能和勞動者的工作效率緊密聯(lián)系起來。此外，大多電力企業(yè)忽視文化建設(shè)和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求，致使員工忠誠度低、歸屬感差。
三、電力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的思路
1.在較高層次管理部門建立專門的人力資源開發(fā)機構(gòu)或在原有的人事部門設(shè)置專門小組，研究探討新形勢下人力資源的開發(fā)問題。可以先從目前國外較為先進的開發(fā)與管理方式入手，結(jié)合國有電力企業(yè)的實際情況改變傳統(tǒng)的人事管理模式，制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略。
2.從戰(zhàn)略高度制定人力資源長期規(guī)劃。適時引進合格人才，確保人力資源與供需匹配，針對高級技術(shù)人才、技工、復(fù)合型管理人才相對短缺，人力資源儲備不足等問題，積極開展人力資源的整體開發(fā)，逐步形成人才后備梯隊。
3.建立人力資源培訓(xùn)機制。建立科學(xué)的培訓(xùn)理念和機制，使企業(yè)培訓(xùn)真正發(fā)揮促進企業(yè)發(fā)展的作用。培訓(xùn)不僅可以提高員工的工作能力和素質(zhì)，真正實現(xiàn)員工發(fā)展和公司發(fā)展相統(tǒng)一，還有利于留住和吸引優(yōu)秀人才，從而提高公司的市場競爭力，解決公司的生存和發(fā)展問題。
員工培訓(xùn)應(yīng)在崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上進行，對不同職務(wù)、不同層次的員工要采取不同的培訓(xùn)方法與技術(shù)手段。例如，對技術(shù)研發(fā)人員，要重點把好技術(shù)關(guān)，側(cè)重高新技術(shù)的開發(fā)與學(xué)習(xí)，認真做好每一個課題;對于工程技術(shù)人員，則除了要有一定程度的技術(shù)外，還要有極高的服務(wù)精神，要培養(yǎng)員工的溝通協(xié)調(diào)能力;對管理人員，則要重視學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識和技能。
員工培訓(xùn)應(yīng)與能力開發(fā)及人員合理流動有機結(jié)合。員工的潛質(zhì)是需要開發(fā)的，通過合理的能力開發(fā)手段才能更全面更完整地表現(xiàn)出來。而且，企業(yè)必須保持適度的人員流動，以保證擁有長久的生命力和創(chuàng)造力。所以，必須通過內(nèi)外流動，吸收一些具有高素質(zhì)和良好培養(yǎng)前途的新鮮血液充實技術(shù)隊伍，提高員工的總體素質(zhì)和進取意識;通過內(nèi)部流動，實現(xiàn)人員的最佳配置，同時培養(yǎng)和鍛煉員工的多重技能，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。
另外，要做好培訓(xùn)后的考核評估，確保培訓(xùn)的效益。培訓(xùn)后進行各種形式的考核，適當給予反饋，對不合格的員工給予再教育或者妥善處理。
4.建立科學(xué)的績效管理機制。企業(yè)的戰(zhàn)略要落實，必須將戰(zhàn)略目標層層分解到各部門，最終落實到個人。在績效計劃階段，要遵循全員參與、客觀公正、綜合平衡、職位特色、可行性等原則，通過管理層與員工溝通明晰雙方權(quán)、責(zé)、利的分配，明確雙方在績效管理中所扮演的角色?？茖W(xué)設(shè)置考核指標及評價標準。通過深入細致的工作分析，將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責(zé)。績效考核指標要由粗慢慢做細，由少逐漸增多。從崗位職責(zé)的角度全面衡量績效指標，盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，考評的指標應(yīng)盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標極易導(dǎo)致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權(quán)重對比。注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。因此企業(yè)在設(shè)置指標時，必須經(jīng)過全面衡量，找出關(guān)鍵指標，通過層層分解，最后量化到部門、個人，通過扣分制或底線值、目標值等計量方式，制定評價標準。同時還要培訓(xùn)、指導(dǎo)各級考核者掌握指標的提取和評價標準設(shè)計方法，使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會動態(tài)修正指標，讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
5.建立有效的激勵機制，完善薪酬福利制度。人才激勵是實施人才戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。電力企業(yè)應(yīng)適應(yīng)新形勢，在人才激勵上積極探索、大膽創(chuàng)新。一要堅持和完善人才動態(tài)管理機制，依據(jù)科學(xué)的考核評價，通過上崗、下崗等手段，激活人才隊伍。二是鼓勵資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配。對高級管理人才，可以實行年薪制、參股制等，把收入與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際成果掛鉤;對高級專業(yè)技術(shù)人才，可以推行特殊津貼制、設(shè)置專項科研活動經(jīng)費，將其收入與技術(shù)成果、科研效果掛鉤。
為確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)要定期對同類企業(yè)和競爭對手的薪酬水平和人工成本進行市場調(diào)查，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)的薪酬水平確定在一個合適的位置。薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)。員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每位員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。同時，一個好的福利制度是企業(yè)薪酬體系的重要補充，對于企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定員工隊伍、提升滿意度都發(fā)揮著巨大的作用。
在建立薪酬體系過程中還要正確認識和處理不同員工之間的差異，樹立正確的“差異”理念，有助于消除員工過分依賴企業(yè)的平均主義觀念，真正在企業(yè)內(nèi)部形成能進能出、收入能增能減、管理人員能升能降的思想基礎(chǔ)，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。
結(jié)語
企業(yè)要謀求長遠的發(fā)展，就必須將自身的愿景和員工個人發(fā)展規(guī)劃有機地結(jié)合起來，逐步建立和完善同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。電力企業(yè)因其具有行業(yè)特殊性，應(yīng)該不斷探索和制定適合于企業(yè)特點的、切實可行的人力資源戰(zhàn)略，將人力資源由社會性資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性資源，最終轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，實現(xiàn)利用優(yōu)秀專業(yè)人才使企業(yè)效益最大化。
參考文獻：
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