無論企業(yè)是以出口、戰(zhàn)略聯(lián)盟或在國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)建立子公司方式參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)都需要處理渠道管理問題 。下面是由學(xué)習(xí)啦小編整理的分銷渠道管理論文，謝謝你的閱讀。

　　分銷渠道管理論文篇一

　　國(guó)際分銷渠道管理

　　摘要：無論 企業(yè) 是以出口、戰(zhàn)略聯(lián)盟或在國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)建立子公司方式參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)都需要處理渠道管理 問題 。有效地管理國(guó)際分銷渠道可以提高企業(yè)的國(guó)際績(jī)效。文章運(yùn)用委托代理 理論 和管家理論 分析 成功的所展現(xiàn)的基本特征，探討國(guó)際分銷商在企業(yè) 發(fā)展 中究竟是承擔(dān)代理人角色抑或管家角色。

　　關(guān)鍵詞：國(guó)際分銷渠道;渠道管理;代理理論;管家理論

　　本文將運(yùn)用企業(yè)理論中兩個(gè)理論——委托代理理論和管家理論來分析成功的的特征，探討國(guó)際分銷渠道在企業(yè)發(fā)展中究竟是承擔(dān)代理人角色抑或管家角色。

　　一、 有關(guān) 文獻(xiàn)

　　1. 出口。出口是最簡(jiǎn)單、成本最低的國(guó)際參與戰(zhàn)略。當(dāng)然，它并非總是最有利的戰(zhàn)略。然而，出口是企業(yè)開始國(guó)際化或試探新市場(chǎng)的一種方式。絕大多數(shù)企業(yè)即使在采用較高級(jí)的國(guó)際參與戰(zhàn)略情況下仍繼續(xù)出口(Cullen，2003)。

　　早期有關(guān)出口用銷售渠道(export sales channels)的 研究 集中在國(guó)際化過程和國(guó)內(nèi)營(yíng)銷渠道兩個(gè)方面(Loane和Gabrielsson等，2003)。企業(yè)的國(guó)際化一般分為五個(gè)階段，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場(chǎng)為目標(biāo)的國(guó)際戰(zhàn)略階段(Cavusgil，1980，1982)。前四個(gè)階段都與出口有關(guān)。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰(zhàn)略都存在一些優(yōu)勢(shì)和不足。相對(duì)于間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更高，而且也要求企業(yè)具備一定的資源和能力。小企業(yè)和剛剛涉入國(guó)外市場(chǎng)的大中型企業(yè)通常認(rèn)為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業(yè)只需與國(guó)內(nèi)代理商或中介機(jī)構(gòu)(本文對(duì)代理商、中間商和分銷商不作區(qū)分，可互用)建立聯(lián)系，依賴國(guó)內(nèi)中介的專門知識(shí)。而直接出口則需要出口企業(yè)同國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的其他企業(yè)直接取得聯(lián)系。直接出口企業(yè)通常利用國(guó)外中間商或國(guó)外零售商使其產(chǎn)品銷售到國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的最終用戶。隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的積累，直接出口企業(yè)將會(huì)在國(guó)外建立銷售機(jī)構(gòu)。銷售分支機(jī)構(gòu)可被看作是該出口企業(yè)的分銷商。

　　營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一組相互依存的組織。營(yíng)銷渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策，企業(yè)所選擇的渠道將直接 影響 所有其他營(yíng)銷決策。營(yíng)銷渠道不僅滿足需求，而且還可以通過渠道成員的促銷活動(dòng)創(chuàng)造需求(Loane、Gabrielsson，2003)。國(guó)際銷售渠道被進(jìn)一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道(Gabrielsson，1999)。在直接銷售渠道中，生產(chǎn)商直接將產(chǎn)品賣給客戶;在間接銷售渠道中，生產(chǎn)商沒有與終端用戶或消費(fèi)者建立聯(lián)系，而是通過目標(biāo)市場(chǎng)上的中間商完成產(chǎn)品的銷售。實(shí)際上，企業(yè)的營(yíng)銷渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時(shí)采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。

　　2. 戰(zhàn)略聯(lián)盟。近來的許多研究表明，很多企業(yè)都把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是一種重要的國(guó)際參與戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，因當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)基本上被當(dāng)?shù)亟?jīng)銷 網(wǎng)絡(luò) 所控制，企業(yè)往往需要和當(dāng)?shù)胤咒N商合作。企業(yè)和分銷商的平穩(wěn)合作關(guān)系、對(duì)分銷商的激勵(lì)機(jī)制和支持是提高企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)業(yè)績(jī)的保證。合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的研究已經(jīng)深入分析了伙伴關(guān)系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵(Harrigan，1985;Geringer，1991)。當(dāng)合作伙伴提供互補(bǔ)型資源時(shí)，聯(lián)盟比較容易成功。此外，成功的聯(lián)盟還依賴于聯(lián)盟各方的承諾、聯(lián)盟伙伴間沖突的最小化(Blodgett，1992)。與伙伴企業(yè)合作的同時(shí)，應(yīng)給予合作伙伴合理的決策權(quán)和控制手段(Lee、Beamish，1995;Glaister、Buckley，1998)。

　　沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發(fā)展，而后者對(duì)于維持長(zhǎng)期關(guān)系又是必要的(Buckley、Casson，1998)。目標(biāo)上的分歧是存在于聯(lián)盟企業(yè)中的一個(gè)難以解決而又無處不在的沖突爭(zhēng)議，而且據(jù)報(bào)道也是聯(lián)盟失敗的一個(gè)主要原因。當(dāng)合作雙方目標(biāo)一致時(shí)，沖突降至最低，而信任也能得到發(fā)展(Anderson、WEitz，1989)。目標(biāo)一致也提供了一定程度的穩(wěn)定性(Inkpen、Beamish，1997)。

　　合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性，尤其在跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中表現(xiàn)得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業(yè)間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯(lián)盟成員的溝通、沖突解決以及管理協(xié)調(diào)性等重要方面，在合作中建立共同的價(jià)值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯(lián)盟企業(yè)的績(jī)效。

　　3. 海外子公司。傳統(tǒng)跨國(guó)公司理論認(rèn)為，跨國(guó)公司總部是戰(zhàn)略中心、決策中心，子公司只是跨國(guó)公司戰(zhàn)略決策的實(shí)施者，子公司開展的活動(dòng)屬于下游活動(dòng)范圍，如銷售、服務(wù)和裝配等等。然而，越來越多的研究質(zhì)疑跨國(guó)公司總部在跨國(guó)公司戰(zhàn)略發(fā)展中的主導(dǎo)地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett(1982)與Moore和Heeler(1998)的實(shí)證研究表明了有的海外子公司已經(jīng)成為跨國(guó)公司在全球的研究開發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心或某些產(chǎn)品的銷售中心等等。在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中，子公司實(shí)施他們自己的“子公司戰(zhàn)略”(subsidiary strategy)，一些子公司因其有價(jià)值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優(yōu)勢(shì)，超越了母公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行者角色，在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen，1998;Moore、Birkinshaw，1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)對(duì)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略重要性和當(dāng)?shù)刈庸镜馁Y源和能力水平，提出子公司在跨國(guó)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略地位有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)者特性各異、企業(yè)文化和管理 哲學(xué) 各不相同，跨國(guó)公司可能選擇不同的戰(zhàn)略，有的采取全球戰(zhàn)略，有的則崇尚多國(guó)戰(zhàn)略或跨國(guó)戰(zhàn)略?？紤]到這些因素，有關(guān)跨國(guó)公司海外子公司的決策權(quán)研究難以達(dá)成共識(shí)也就不足為奇了。

　　4. 代理理論與管家理論。跨國(guó)公司(委托人)為了在國(guó)外市場(chǎng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，往往需要授權(quán)國(guó)外分銷商、合資伙伴或子公司(代理人)。代理理論認(rèn)為，由于代理人和委托人的目標(biāo)不同、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度存在差異，代理人可能在行動(dòng)上有偏差。結(jié)果，委托人需要確保代理人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling，1976)。代理理論被用來解釋，企業(yè)通過出口、合資企業(yè)和子公司等向國(guó)外擴(kuò)張時(shí)合作各方企業(yè)的行為方式。

　　雖然代理理論已經(jīng)得到廣泛接受，但代理理論越來越受到一種新的理論——管家理論(Stewardship The ory)的挑戰(zhàn)(Donaldson、Davis，1991)。從人性假設(shè)層面，代理理論把人看作 經(jīng)濟(jì) 人，委托人和代理人為了追求各自的目標(biāo)，只履行那些對(duì)自己有益的義務(wù)，而起源于 社會(huì) 學(xué)和心 理學(xué) 的管家理論則更多的把人當(dāng)作社會(huì)人，委托人與代理人會(huì)尋求合作、雙贏，而非控制;從激勵(lì)機(jī)制方面，代理理論認(rèn)為代理人的激勵(lì)是外生的(extrinsic)，而管家理論則強(qiáng)調(diào)代理人的激勵(lì)是內(nèi)生的(intrinsic)。因此，代理理論強(qiáng)調(diào)委托人要盡可能掌控代理人的行為，采取顯性激勵(lì)機(jī)制，確保代理人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認(rèn)為管家將會(huì)采取合作方式，而不是自利式行為(Davis等，1997)。根據(jù)該理論，合作伙伴可以像企業(yè)內(nèi)部的管家行事。這樣的話，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標(biāo)。

　　盡管Davis等(1997)承認(rèn)該理論缺乏實(shí)證研究，但我們可以借助管家理論與代理理論來理解復(fù)雜的過程。在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中，隨著環(huán)境的變化，各種委托人—代理人或委托人—管家關(guān)系也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化?？傊?，代理理論和管家理論為分析和探討國(guó)際分銷商的角色定位提供了有價(jià)值的分析工具。

　　二、

　　1. 確保廠商戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性。戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性是指(生產(chǎn))企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和分銷商的戰(zhàn)略目標(biāo)相互協(xié)調(diào)。如果力求生產(chǎn)企業(yè)和分銷商擁有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)促使相類似的合作伙伴建立聯(lián)盟。結(jié)成聯(lián)盟的公司即使擁有協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略利益，但在戰(zhàn)略地位上沒有真正的互補(bǔ)性，或沒有實(shí)現(xiàn)綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩(wěn)固的聯(lián)盟的。所以，戰(zhàn)略相容性并不常常來自于戰(zhàn)略地位或其他貢獻(xiàn)的相似性，而常常來自于互補(bǔ)性，也就是說合作伙伴在戰(zhàn)略地位和貢獻(xiàn)方面要存在差異而不是類似(Doz、Hamel，1998)。

　　在傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道體系中，生產(chǎn)企業(yè)和分銷商是以交易關(guān)系為主導(dǎo)，聯(lián)系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益，這種關(guān)系十分脆弱。生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常為分銷商達(dá)不到市場(chǎng)開拓任務(wù)而苦惱，分銷商也常常抱怨生產(chǎn)企業(yè)的支持不夠，因而雙方?jīng)_突不斷。這種沖突實(shí)際上是由于渠道成員在目標(biāo)方面沒有達(dá)成共識(shí)而造成的目標(biāo)沖突。

　　企業(yè) 開拓國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，必須與當(dāng)?shù)胤咒N商合作，雙方不僅需要就某一市場(chǎng)欲達(dá)到的目標(biāo)和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，更重要的是他們各自的目標(biāo)要協(xié)調(diào)。這要求來自不同國(guó)家的企業(yè)要 學(xué)習(xí) 對(duì)方的 文化、商業(yè)思維模式和溝通技巧(Hamel等，1989;Parkhe，1991)。戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性將使分銷渠道 管理更容易，這也是成功的前提條件。

　　對(duì)于在國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)立子公司擴(kuò)張模式，企業(yè)也必須與其子公司在目標(biāo)和戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。雖然子公司應(yīng)當(dāng)不折不扣地執(zhí)行國(guó)際企業(yè)總部的戰(zhàn)略，但是總部的目標(biāo)和戰(zhàn)略傳播也并非易事。這種企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力爭(zhēng)斗也是屢見不鮮(Pfeffer，1981)。

　　如果選擇的分銷商在戰(zhàn)略目標(biāo)方面與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調(diào)一致，這些分銷商往往能成為生產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)期合作伙伴。這和代理 理論 相悖。代理理論認(rèn)為代理人的機(jī)會(huì)主義行為使生產(chǎn)企業(yè)(委托人)和當(dāng)?shù)胤咒N商(代理人)很難達(dá)成長(zhǎng)期的合作關(guān)系。相反，管家理論卻認(rèn)為分銷商將是生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)好管家，分銷商并非追求短期利益，而是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。國(guó)際市場(chǎng)上的成功在很大程度上需要廠商立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。所以，這種特質(zhì)與管家理論相一致。

　　2. 采取情境式?jīng)Q策模式。情境式?jīng)Q策模式是指最終決策權(quán)掌握在最充分了解具體情境知識(shí)或信息的一方手中。生產(chǎn)企業(yè)和當(dāng)?shù)胤咒N商中任何一方都無法全面掌握產(chǎn)品、市場(chǎng)運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)等信息，所以戰(zhàn)略方面的決策權(quán)(如營(yíng)銷戰(zhàn)略)以及市場(chǎng)運(yùn)作決策權(quán)(如定價(jià)、廣告等)應(yīng)歸擁有私人信息的一方掌控。這和代理理論相沖突。代理理論假定代理人占有信息優(yōu)勢(shì)，并在貫徹 計(jì)劃時(shí)有自己的偏好，可能會(huì)尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制代理人的機(jī)會(huì)主義行為，委托人會(huì)牢牢地抓住決策權(quán)。

　　而根據(jù)管家理論，分銷商可以 發(fā)展 成為生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當(dāng)?shù)胤咒N商的動(dòng)機(jī)和行為完全可能與委托人(生產(chǎn)企業(yè))一致，憑借其熟悉的市場(chǎng)運(yùn)作技能，不遺余力地為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

　　3. 精心設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。分銷商(代理人)只有得到恰當(dāng)?shù)募?lì)，他們才會(huì)為生產(chǎn)企業(yè)(委托人)的利益服務(wù)。因此，生產(chǎn)企業(yè)在東道國(guó)的銷售業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于對(duì)分銷商進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。我們知道，完善的激勵(lì)機(jī)制并不存在，理想的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)使分銷商能為其決策、行動(dòng)帶來的所有結(jié)果負(fù)責(zé)，而不可以因其無法控制的因素(如委托人自身 問題 )而受指責(zé)。然而，有時(shí)很難 分析 出生產(chǎn)企業(yè)在東道國(guó)的績(jī)效下降是因?yàn)槟囊环矫娴膯栴}?或許雙方都有不當(dāng)之處。因此，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是定制的(tailor-made)，以保證雙方按約定執(zhí)行。激勵(lì)機(jī)制可以采用固定的補(bǔ)償方案和結(jié)果導(dǎo)向(pay-for-performance)方案(即銷售業(yè)績(jī)與分紅掛鉤)。后者往往被國(guó)際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與代理理論相一致。代理理論認(rèn)為代理人的激勵(lì)是外生的(extrinsic)，而管家理論則強(qiáng)調(diào)代理人的激勵(lì)是內(nèi)生的(intrinsic)。精心設(shè)計(jì)的、經(jīng)過充分溝通的激勵(lì)機(jī)制可以預(yù)防機(jī)會(huì)主義行為，在代理理論中是一種重要的控制機(jī)制。根據(jù)代理理論，按業(yè)績(jī)付酬或結(jié)果導(dǎo)向(outcome-based)激勵(lì)機(jī)制將會(huì)大大提高代理人按照委托人利益行事的可能性( Eisenhardt，1989a)。

　　4. 采取恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估的目的是為了反映分銷商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的真實(shí)貢獻(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)分銷商的 工作情況有一個(gè)系統(tǒng)的、及時(shí)的了解?？?jī)效評(píng)估對(duì)于尤其關(guān)鍵。

　　根據(jù)代理理論，使代理人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報(bào)酬和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，因此設(shè)計(jì)有效激勵(lì)機(jī)制的前提是對(duì)代理人的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)?，F(xiàn)實(shí)中激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)面臨的一個(gè)非常棘手的問題是如何建立合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。委托人總是希望評(píng)估盡可能客觀一些，因?yàn)樵u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)越客觀，對(duì)代理人的努力水平的推斷越準(zhǔn)確，激勵(lì)機(jī)制越強(qiáng)。

　　支持性信息系統(tǒng)和溝通機(jī)制對(duì)績(jī)效評(píng)估也至關(guān)重要。生產(chǎn)企業(yè)可以通過一個(gè)高效的渠道信息系統(tǒng)，將企業(yè)的主要部門與分銷商建立 聯(lián)系，掌握實(shí)時(shí)性(real-time)銷售、庫(kù)存和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握產(chǎn)品的銷售情況和追蹤消費(fèi)者需求的變化，快速收集新產(chǎn)品銷售信息。

　　關(guān)于企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 實(shí)踐中采用比較多的是企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的銷售額占公司總銷售額的比重和國(guó)外市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)幅度。有的學(xué)者建議采用銷售利潤(rùn)率比較法，比較企業(yè)在國(guó)外不同市場(chǎng)的銷售利潤(rùn)率與該企業(yè)總部在母國(guó)的銷售利潤(rùn)率;還有的則主張從市場(chǎng)覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量(Bernardino和Jones，2003)。

　　盡管企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售業(yè)績(jī)與分銷商高度相關(guān)，但是它同時(shí)還受到許多其他因素的 影響 ，比如外部 環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部資源狀況等。在不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業(yè)績(jī)可能會(huì)有明顯差異;當(dāng)企業(yè)內(nèi)部資源和能力水平發(fā)生變化時(shí)，分銷商付出同樣的努力也會(huì)產(chǎn)生不同的銷售業(yè)績(jī)，因此用企業(yè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)分銷商的業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)評(píng)價(jià) 方法 并不符合分銷商對(duì)企業(yè)績(jī)效貢獻(xiàn)的客觀事實(shí)。同時(shí)，外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍，用企業(yè)銷售業(yè)績(jī)替代分銷商的業(yè)績(jī)來確定其報(bào)酬增加了分銷商的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，不符合 經(jīng)濟(jì) 學(xué)中的“最優(yōu)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”原理。

　　因此，委托人(生產(chǎn)企業(yè))不能僅僅測(cè)量銷售額、銷售增長(zhǎng)這樣的定量指標(biāo)，還需輔之以非量化指標(biāo)，比如 網(wǎng)絡(luò) 貢獻(xiàn)(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡計(jì)分卡來評(píng)估聯(lián)盟的績(jī)效。平衡計(jì)分卡平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部指標(biāo);平衡了反映過去工作績(jī)效的指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)未來業(yè)績(jī)的指標(biāo);平衡了對(duì)客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對(duì)這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以減少聯(lián)盟伙伴因過分關(guān)注局部和短期利益從而錯(cuò)失價(jià)值創(chuàng)造商機(jī)而造成的危害。

　　三、 結(jié)論

　　本文采用代理理論和管家理論分析。運(yùn)行有效的國(guó)際分銷渠道往往具有四個(gè)基本特征：(1)確保廠商戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性;(2)采取情境式?jīng)Q策模式，擁有最充分信息的一方實(shí)施決策權(quán);(3)精心設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制;(4)采取恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估。這四個(gè)特征貫穿于的整個(gè)過程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與代理理論相一致。這些都表明，單純依靠代理理論或管家理論將會(huì)限制對(duì)問題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國(guó)際分銷渠道的管理。為了實(shí)現(xiàn)最佳的國(guó)際績(jī)效，分銷商必須身兼企業(yè)的“代理人”和“管家”。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下，生產(chǎn)企業(yè)與分銷商的伙伴關(guān)系是一項(xiàng)重要的無形資產(chǎn)，知道如何去培育它們也是一項(xiàng)關(guān)鍵的管理技能。

　　參考 文獻(xiàn) ：

　　1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler，F(xiàn)rank McDonald and Irene Greaves，Internationalization：Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan，2003：138-149.

　　2.(美)Yves Doz，Gary Hamel.聯(lián)盟優(yōu)勢(shì).北京： 機(jī)械 工業(yè) 出版社，2004：55-84.

　　3.(美)John Cullen.跨國(guó)管理：戰(zhàn)略要徑.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003：154-157.

　　4.李欽.關(guān)于選擇與管理國(guó)際分銷渠道的探討. 現(xiàn)代 管理 科學(xué) ，2004，(1).

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