分銷渠道是指"當產品從生產者向最后消費者或用戶移動時，直接或間接轉移所有權所經過的途徑。下面是由學習啦小編整理的分銷渠道設計管理論文，謝謝你的閱讀。

　　分銷渠道設計管理論文篇一

　　國際分銷渠道管理

　　摘要：無論 企業(yè) 是以出口、戰(zhàn)略聯盟或在國外目標市場建立子公司方式參與國際市場競爭，企業(yè)都需要處理渠道管理 問題 。有效地管理國際分銷渠道可以提高企業(yè)的國際績效。文章運用委托代理 理論 和管家理論 分析 成功的所展現的基本特征，探討國際分銷商在企業(yè) 發(fā)展 中究竟是承擔代理人角色抑或管家角色。

　　關鍵詞：國際分銷渠道;渠道管理;代理理論;管家理論

　　本文將運用企業(yè)理論中兩個理論——委托代理理論和管家理論來分析成功的的特征，探討國際分銷渠道在企業(yè)發(fā)展中究竟是承擔代理人角色抑或管家角色。

　　一、 有關 文獻

　　1. 出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰(zhàn)略。當然，它并非總是最有利的戰(zhàn)略。然而，出口是企業(yè)開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數企業(yè)即使在采用較高級的國際參與戰(zhàn)略情況下仍繼續(xù)出口(Cullen，2003)。

　　早期有關出口用銷售渠道(export sales channels)的 研究 集中在國際化過程和國內營銷渠道兩個方面(Loane和Gabrielsson等，2003)。企業(yè)的國際化一般分為五個階段，國內營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰(zhàn)略階段(Cavusgil，1980，1982)。前四個階段都與出口有關。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰(zhàn)略都存在一些優(yōu)勢和不足。相對于間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財務風險更高，而且也要求企業(yè)具備一定的資源和能力。小企業(yè)和剛剛涉入國外市場的大中型企業(yè)通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業(yè)只需與國內代理商或中介機構(本文對代理商、中間商和分銷商不作區(qū)分，可互用)建立聯系，依賴國內中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業(yè)同國外目標市場的其他企業(yè)直接取得聯系。直接出口企業(yè)通常利用國外中間商或國外零售商使其產品銷售到國外目標市場的最終用戶。隨著企業(yè)國際化經驗的積累，直接出口企業(yè)將會在國外建立銷售機構。銷售分支機構可被看作是該出口企業(yè)的分銷商。

　　營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策，企業(yè)所選擇的渠道將直接 影響 所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求，而且還可以通過渠道成員的促銷活動創(chuàng)造需求(Loane、Gabrielsson，2003)。國際銷售渠道被進一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道(Gabrielsson，1999)。在直接銷售渠道中，生產商直接將產品賣給客戶;在間接銷售渠道中，生產商沒有與終端用戶或消費者建立聯系，而是通過目標市場上的中間商完成產品的銷售。實際上，企業(yè)的營銷渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。

　　2. 戰(zhàn)略聯盟。近來的許多研究表明，很多企業(yè)都把戰(zhàn)略聯盟看作是一種重要的國際參與戰(zhàn)略。企業(yè)進入國外目標市場時，因當地市場基本上被當地經銷 網絡 所控制，企業(yè)往往需要和當地分銷商合作。企業(yè)和分銷商的平穩(wěn)合作關系、對分銷商的激勵機制和支持是提高企業(yè)在國外市場業(yè)績的保證。合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯盟方面的研究已經深入分析了伙伴關系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯盟成功的關鍵(Harrigan，1985;Geringer，1991)。當合作伙伴提供互補型資源時，聯盟比較容易成功。此外，成功的聯盟還依賴于聯盟各方的承諾、聯盟伙伴間沖突的最小化(Blodgett，1992)。與伙伴企業(yè)合作的同時，應給予合作伙伴合理的決策權和控制手段(Lee、Beamish，1995;Glaister、Buckley，1998)。

　　沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發(fā)展，而后者對于維持長期關系又是必要的(Buckley、Casson，1998)。目標上的分歧是存在于聯盟企業(yè)中的一個難以解決而又無處不在的沖突爭議，而且據報道也是聯盟失敗的一個主要原因。當合作雙方目標一致時，沖突降至最低，而信任也能得到發(fā)展(Anderson、WEitz，1989)。目標一致也提供了一定程度的穩(wěn)定性(Inkpen、Beamish，1997)。

　　合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰(zhàn)略聯盟的穩(wěn)定性，尤其在跨國戰(zhàn)略聯盟中表現得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業(yè)間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯盟成員的溝通、沖突解決以及管理協調性等重要方面，在合作中建立共同的價值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯盟企業(yè)的績效。

　　3. 海外子公司。傳統跨國公司理論認為，跨國公司總部是戰(zhàn)略中心、決策中心，子公司只是跨國公司戰(zhàn)略決策的實施者，子公司開展的活動屬于下游活動范圍，如銷售、服務和裝配等等。然而，越來越多的研究質疑跨國公司總部在跨國公司戰(zhàn)略發(fā)展中的主導地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett(1982)與Moore和Heeler(1998)的實證研究表明了有的海外子公司已經成為跨國公司在全球的研究開發(fā)中心、生產制造中心或某些產品的銷售中心等等。在跨國公司網絡中，子公司實施他們自己的“子公司戰(zhàn)略”(subsidiary strategy)，一些子公司因其有價值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優(yōu)勢，超越了母公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行者角色，在跨國公司網絡中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國公司網絡結構中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen，1998;Moore、Birkinshaw，1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根據當地市場對跨國公司的戰(zhàn)略重要性和當地子公司的資源和能力水平，提出子公司在跨國公司內部的戰(zhàn)略地位有戰(zhàn)略領導者、貢獻者、執(zhí)行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶需求和競爭者特性各異、企業(yè)文化和管理 哲學 各不相同，跨國公司可能選擇不同的戰(zhàn)略，有的采取全球戰(zhàn)略，有的則崇尚多國戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略。考慮到這些因素，有關跨國公司海外子公司的決策權研究難以達成共識也就不足為奇了。

　　4. 代理理論與管家理論。跨國公司(委托人)為了在國外市場達到預期目標，往往需要授權國外分銷商、合資伙伴或子公司(代理人)。代理理論認為，由于代理人和委托人的目標不同、對待風險的態(tài)度存在差異，代理人可能在行動上有偏差。結果，委托人需要確保代理人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling，1976)。代理理論被用來解釋，企業(yè)通過出口、合資企業(yè)和子公司等向國外擴張時合作各方企業(yè)的行為方式。

　　雖然代理理論已經得到廣泛接受，但代理理論越來越受到一種新的理論——管家理論(Stewardship The ory)的挑戰(zhàn)(Donaldson、Davis，1991)。從人性假設層面，代理理論把人看作 經濟 人，委托人和代理人為了追求各自的目標，只履行那些對自己有益的義務，而起源于 社會 學和心 理學 的管家理論則更多的把人當作社會人，委托人與代理人會尋求合作、雙贏，而非控制;從激勵機制方面，代理理論認為代理人的激勵是外生的(extrinsic)，而管家理論則強調代理人的激勵是內生的(intrinsic)。因此，代理理論強調委托人要盡可能掌控代理人的行為，采取顯性激勵機制，確保代理人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認為管家將會采取合作方式，而不是自利式行為(Davis等，1997)。根據該理論，合作伙伴可以像企業(yè)內部的管家行事。這樣的話，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標。

　　盡管Davis等(1997)承認該理論缺乏實證研究，但我們可以借助管家理論與代理理論來理解復雜的過程。在跨國公司網絡中，隨著環(huán)境的變化，各種委托人—代理人或委托人—管家關系也會發(fā)生相應的變化。總之，代理理論和管家理論為分析和探討國際分銷商的角色定位提供了有價值的分析工具。

　　二、

　　1. 確保廠商戰(zhàn)略目標的相容性。戰(zhàn)略目標的相容性是指(生產)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和分銷商的戰(zhàn)略目標相互協調。如果力求生產企業(yè)和分銷商擁有共同的戰(zhàn)略目標，會促使相類似的合作伙伴建立聯盟。結成聯盟的公司即使擁有協調一致的戰(zhàn)略利益，但在戰(zhàn)略地位上沒有真正的互補性，或沒有實現綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩(wěn)固的聯盟的。所以，戰(zhàn)略相容性并不常常來自于戰(zhàn)略地位或其他貢獻的相似性，而常常來自于互補性，也就是說合作伙伴在戰(zhàn)略地位和貢獻方面要存在差異而不是類似(Doz、Hamel，1998)。

　　在傳統的營銷渠道體系中，生產企業(yè)和分銷商是以交易關系為主導，聯系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益，這種關系十分脆弱。生產企業(yè)經常為分銷商達不到市場開拓任務而苦惱，分銷商也常常抱怨生產企業(yè)的支持不夠，因而雙方沖突不斷。這種沖突實際上是由于渠道成員在目標方面沒有達成共識而造成的目標沖突。

　　企業(yè) 開拓國外市場時，必須與當地分銷商合作，雙方不僅需要就某一市場欲達到的目標和戰(zhàn)略達成共識，更重要的是他們各自的目標要協調。這要求來自不同國家的企業(yè)要 學習 對方的 文化、商業(yè)思維模式和溝通技巧(Hamel等，1989;Parkhe，1991)。戰(zhàn)略目標的相容性將使分銷渠道 管理更容易，這也是成功的前提條件。

　　對于在國外目標市場設立子公司擴張模式，企業(yè)也必須與其子公司在目標和戰(zhàn)略上達成共識。雖然子公司應當不折不扣地執(zhí)行國際企業(yè)總部的戰(zhàn)略，但是總部的目標和戰(zhàn)略傳播也并非易事。這種企業(yè)內部的權力爭斗也是屢見不鮮(Pfeffer，1981)。

　　如果選擇的分銷商在戰(zhàn)略目標方面與生產企業(yè)協調一致，這些分銷商往往能成為生產企業(yè)的長期合作伙伴。這和代理 理論 相悖。代理理論認為代理人的機會主義行為使生產企業(yè)(委托人)和當地分銷商(代理人)很難達成長期的合作關系。相反，管家理論卻認為分銷商將是生產企業(yè)的一個好管家，分銷商并非追求短期利益，而是長遠利益。國際市場上的成功在很大程度上需要廠商立足于長遠目標。所以，這種特質與管家理論相一致。

　　2. 采取情境式決策模式。情境式決策模式是指最終決策權掌握在最充分了解具體情境知識或信息的一方手中。生產企業(yè)和當地分銷商中任何一方都無法全面掌握產品、市場運作、競爭等信息，所以戰(zhàn)略方面的決策權(如營銷戰(zhàn)略)以及市場運作決策權(如定價、廣告等)應歸擁有私人信息的一方掌控。這和代理理論相沖突。代理理論假定代理人占有信息優(yōu)勢，并在貫徹 計劃時有自己的偏好，可能會尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制代理人的機會主義行為，委托人會牢牢地抓住決策權。

　　而根據管家理論，分銷商可以 發(fā)展 成為生產企業(yè)的一個好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當地分銷商的動機和行為完全可能與委托人(生產企業(yè))一致，憑借其熟悉的市場運作技能，不遺余力地為實現共同的戰(zhàn)略目標而努力。

　　3. 精心設計激勵機制。分銷商(代理人)只有得到恰當的激勵，他們才會為生產企業(yè)(委托人)的利益服務。因此，生產企業(yè)在東道國的銷售業(yè)績在很大程度上取決于對分銷商進行業(yè)績評估和獎勵。我們知道，完善的激勵機制并不存在，理想的激勵機制應使分銷商能為其決策、行動帶來的所有結果負責，而不可以因其無法控制的因素(如委托人自身 問題 )而受指責。然而，有時很難 分析 出生產企業(yè)在東道國的績效下降是因為哪一方面的問題?或許雙方都有不當之處。因此，激勵機制應是定制的(tailor-made)，以保證雙方按約定執(zhí)行。激勵機制可以采用固定的補償方案和結果導向(pay-for-performance)方案(即銷售業(yè)績與分紅掛鉤)。后者往往被國際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與代理理論相一致。代理理論認為代理人的激勵是外生的(extrinsic)，而管家理論則強調代理人的激勵是內生的(intrinsic)。精心設計的、經過充分溝通的激勵機制可以預防機會主義行為，在代理理論中是一種重要的控制機制。根據代理理論，按業(yè)績付酬或結果導向(outcome-based)激勵機制將會大大提高代理人按照委托人利益行事的可能性( Eisenhardt，1989a)。

　　4. 采取恰當的績效評估。績效評估的目的是為了反映分銷商對生產企業(yè)在目標市場業(yè)績的真實貢獻。生產企業(yè)必須對分銷商的 工作情況有一個系統的、及時的了解。績效評估對于尤其關鍵。

　　根據代理理論，使代理人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報酬和經營業(yè)績掛鉤，因此設計有效激勵機制的前提是對代理人的業(yè)績進行客觀真實的評價。現實中激勵機制設計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立合適的評估標準。委托人總是希望評估盡可能客觀一些，因為評估標準越客觀，對代理人的努力水平的推斷越準確，激勵機制越強。

　　支持性信息系統和溝通機制對績效評估也至關重要。生產企業(yè)可以通過一個高效的渠道信息系統，將企業(yè)的主要部門與分銷商建立 聯系，掌握實時性(real-time)銷售、庫存和生產數據，及時掌握產品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化，快速收集新產品銷售信息。

　　關于企業(yè)在國外市場的銷售業(yè)績評估標準， 實踐中采用比較多的是企業(yè)在國外市場的銷售額占公司總銷售額的比重和國外市場銷售額增長幅度。有的學者建議采用銷售利潤率比較法，比較企業(yè)在國外不同市場的銷售利潤率與該企業(yè)總部在母國的銷售利潤率;還有的則主張從市場覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量(Bernardino和Jones，2003)。

　　盡管企業(yè)在當地市場的銷售業(yè)績與分銷商高度相關，但是它同時還受到許多其他因素的 影響 ，比如外部 環(huán)境、企業(yè)的內部資源狀況等。在不同競爭環(huán)境下，分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業(yè)績可能會有明顯差異;當企業(yè)內部資源和能力水平發(fā)生變化時，分銷商付出同樣的努力也會產生不同的銷售業(yè)績，因此用企業(yè)產品在當地市場的銷售業(yè)績來評價分銷商的業(yè)績的傳統評價 方法 并不符合分銷商對企業(yè)績效貢獻的客觀事實。同時，外部環(huán)境、企業(yè)內部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍，用企業(yè)銷售業(yè)績替代分銷商的業(yè)績來確定其報酬增加了分銷商的風險承擔，不符合 經濟 學中的“最優(yōu)風險分擔”原理。

　　因此，委托人(生產企業(yè))不能僅僅測量銷售額、銷售增長這樣的定量指標，還需輔之以非量化指標，比如 網絡 貢獻(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡計分卡來評估聯盟的績效。平衡計分卡平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業(yè)務流程、創(chuàng)新、學習與成長的內部指標;平衡了反映過去工作績效的指標和驅動未來業(yè)績的指標;平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅動因素指標。運用平衡計分卡可以減少聯盟伙伴因過分關注局部和短期利益從而錯失價值創(chuàng)造商機而造成的危害。

　　三、 結論

　　本文采用代理理論和管家理論分析。運行有效的國際分銷渠道往往具有四個基本特征：(1)確保廠商戰(zhàn)略目標的相容性;(2)采取情境式決策模式，擁有最充分信息的一方實施決策權;(3)精心設計激勵機制;(4)采取恰當的績效評估。這四個特征貫穿于的整個過程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與代理理論相一致。這些都表明，單純依靠代理理論或管家理論將會限制對問題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國際分銷渠道的管理。為了實現最佳的國際績效，分銷商必須身兼企業(yè)的“代理人”和“管家”。在當今全球經濟一體化的形勢下，生產企業(yè)與分銷商的伙伴關系是一項重要的無形資產，知道如何去培育它們也是一項關鍵的管理技能。

　　參考 文獻 ：

　　1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler，Frank McDonald and Irene Greaves，Internationalization：Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan，2003：138-149.

　　2.(美)Yves Doz，Gary Hamel.聯盟優(yōu)勢.北京： 機械 工業(yè) 出版社，2004：55-84.

　　3.(美)John Cullen.跨國管理：戰(zhàn)略要徑.北京：機械工業(yè)出版社，2003：154-157.

　　4.李欽.關于選擇與管理國際分銷渠道的探討. 現代 管理 科學 ，2004，(1).

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