采購，作為現代企業(yè)供應鏈上的關鍵環(huán)節(jié)，愈來愈受到企業(yè)家們的重視，并逐步發(fā)展成為一門專業(yè)的科學。下面小編給大家分享一些服裝采購管理論文，大家快來跟小編一起欣賞吧。

　　服裝采購管理論文篇一

　　采購管理技巧

　　【摘要】伴隨著經濟全球化和高科技技術的日新月異，企業(yè)間的競爭已經逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W競爭的新格局。采購，作為現代企業(yè)供應鏈上的關鍵環(huán)節(jié)，愈來愈受到企業(yè)家們的重視，并逐步發(fā)展成為一門專業(yè)的科學。采購的對象是物，但歸根結底還是對人(對供應商)的管理。作者以多年采購管理的經驗，擬從物料成本控制和供應商財務狀況監(jiān)控，以及采購人員業(yè)績驅動方面，提出自己的見解。

　　【關鍵詞】物料成本清單(Bill of Material) 財務健康分析(Financial Health Analysis) 關鍵業(yè)績指標(Key Performance Indicators)

　　現代企業(yè)間的競爭已逐漸轉變成各自供應鏈(Supply Chain)體系的效能之爭，誰能以更快的速度、更低廉的成本將客制化的產品遞交到客戶的手中，那么他就有更多的機會獲得市場份額。

　　在這里我們引進一條管理學中的法則，這是19世紀末意大利經濟學家帕累托提出的。他認為，在任何事物中，最重要的、起決定性作用的往往只占其中的一小部分，約20%;其余的80%盡管是多數，起的作用卻是次要的、非決定性的，這就是著名的二八法則。實踐已經證明了這一理論的正確性。因此在采購管理中，我們也要把精力集中到下面這些容易被人們忽略的，雖然只占少數，卻是重要的項目中，從而起到事半功倍的效果。

　　一、物料成本控制的意義和方法

　　物料成本控制始終是采購工作的重中之重。但大家往往只關注先期定點時的各供應商間采購成本的橫向比較，而對供應商定點后，在項目開發(fā)進程中，特別是產生工程變更時的物料成本控制敏感度不夠。這樣就會造成采購成本失控，從而降低企業(yè)的盈利能力和競爭能力。

　　控制開發(fā)過程中物料成本變更的最簡單、有效的方法是-物料清單成本追蹤表(BOM Cost Track)。只有把每一次的變更，按引發(fā)該變更的原因，將變更內容中影響成本的相關信息一一記錄下來(可查)，并及時匯報給負責該項目的項目經理。項目經理按責任劃分應該由誰來承擔變更的費用，要么由客戶承擔、要么由供應商擔責、抑或企業(yè)自己吸收(可控)，以保證每項與物料成本相關的變化都是合理的、有出處和去處的，那么即使再多的變更發(fā)生了，總成本也不會失控。

　　二、供應商財務健康狀況分析的意義

　　標準化，是現代企業(yè)管理的特點。供應商管理系統(tǒng)要求通過對供應商的聯(lián)系方式、組織結構、財務狀況、資質等法律信息;以及產品質量;服務水平;交付及時率等全方位、多角度進行實時的信息管理和質量管控，以保障采購工作的順利進行。

　　在上述的這些管控要素中， 國內企業(yè)常常對供應商的財務狀況重視不夠;而在跨國企業(yè)，特別是歐美企業(yè)中，考察對方的財務狀況，在商務過程中往往起到關鍵性的作用。

　　作者把經歷過的一個真實案例分享給大家。有一家韓國上市的制造供應商，以優(yōu)質的服務、有市場競爭力的價格，引起了我們的注意。因為對方是上市公司，所以能很容易的拿到他們公開的財務報表，通過對財務數據的分析(FHA)，這家公司的財務狀況被我們評定為C級，于是將某個產品定點給這家供應商生產。 根據公司的規(guī)定， 如果財務狀況達到A/B/C等級的，只需要進行年度例行檢查。在后續(xù)年度的檢查中，我們發(fā)現這家供應商的財務出現了狀況，發(fā)生了兩百萬美金的借貸，用以購買新廠房、新設備以擴大產能。而公司的償債能力不夠，造成收支嚴重不平衡，被我公司降評為F級

　　對應F級的結果，我們有多項措施，包括增加財務狀況檢查的頻度(由按年度，轉為按季度)、與對方高級管理層進行接洽，以了解他們的動態(tài)和解決問題的對策、安排駐廠工程師現場監(jiān)控其生產狀況、并制定應急反映計劃等。經過持續(xù)的追蹤，該供應商的財務狀況沒有好轉，反而持續(xù)惡化。先是公司股票轉變?yōu)槔?pink)，續(xù)而被迫退市;根據駐廠工程師的反饋，該供應商還多次發(fā)生拖欠工人工資的現象;發(fā)現有多位高級管理人員離職;同時也了解到債權人已經把該供應商起訴到法院的事實。一系列的變化，觸發(fā)了我們啟動應急方案-切換供應商。

　　后續(xù)了解到，法院判決將該供應商所有的應收貨款直接劃撥給債權人，從而引起該供應商整個供應鏈和資金鏈的斷裂，公司破產了。而我們公司因為有完備的規(guī)章制度，能及時有效的從對方財務報表中發(fā)現問題，并采取相應的措施，所以沒有遭受重大的損失。

　　那么對供應商的財務數據，主要看什么呢?歸納起來：短期的看流動性，包括現金流、借貸能力和債務償還能力;長期的還要看公司的盈利能力、資產負債率、破產可能性評估等。這些數據能及時有效的發(fā)現供應商存在的問題，幫助我們了解其經營狀況，做出正確的判斷。

　　三、關鍵業(yè)績指標對采購人員工作的驅動作用

　　業(yè)精于勤，荒于嬉，行成于思，毀于隨。大鍋飯時期的弊端，就是搞平均主義，干多干少一個樣，結果造成大家都不干事，最后人浮于事，打擊了實干家的積極性，磨滅了社會的創(chuàng)新精神。

　　那么怎么打破這個平均主義呢?對于采購人員，我們就要通過設立關鍵業(yè)績指標KPI來驅使大家為了滿足包括年度降本、項目完成及時率、付款周期等近期或遠期目標值不斷努力。并以KPI作為衡量指標，獎優(yōu)罰劣。當然所有這些指標都必須是可以被量化的、可被驗證的。那時你做了沒有，完成了多少，差距還剩多少，所有這一切都一目了然。讓你明白你努力的方向，這就是所謂的驅動作用。

　　四、結語

　　在采購管理中，對外、對內都采用了數據分析、數據化的管理，使數據不再是冷冰冰的符號，它能幫助我們進行有效監(jiān)控、科學的管理，從而發(fā)掘出各個環(huán)節(jié)中最大的潛能。只有這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中，搶占先機，立于不敗之地。

　　參考文獻：

　　[1]翟光明，郭淑紅等編著.采購與供應商管理操作實務[M].中國物資出版社，2011.

　　[2]尤建新等編著.質量管理理論與方法[M].東北財經大學出版，2009.

　　[3]溫發(fā)科.供應鏈管理中的供應商管理[D].南京財經大學，2010.

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