供應(yīng)商，是指可以為企業(yè)提供原材料、設(shè)備及其他資源的企業(yè)。下面小編給大家分享供應(yīng)商選擇與管理論文，大家快來跟小編一起欣賞吧。

　　供應(yīng)商選擇與管理論文篇一

　　供應(yīng)商選擇和管理分析

　　摘要：隨著 經(jīng)濟(jì) 的 發(fā)展 ，許多公司的經(jīng)營越來越多地涉及到了各級供應(yīng)商。如何正確的選擇和 管理這些供應(yīng)商就成了 企業(yè) 面臨的主要問題。具體化供應(yīng)商選擇和管理中的關(guān)鍵點，并提出了一些行之有效的策略和措施。

　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)商;核心競爭力;策略;選擇和管理

　　1　引言

　　供應(yīng)商，是指可以為企業(yè)提供原材料、設(shè)備及其他資源的企業(yè)。它可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應(yīng)商對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展起著非常重要的作用。供應(yīng)商選擇和管理是一個很重要的 物流決策問題。企業(yè)希望通過第三方達(dá)成什么目的?企業(yè)應(yīng)本著什么樣的宗旨去選擇供應(yīng)商?如何去評價和考核已選定的供應(yīng)商?對于評價結(jié)果不理想或考核業(yè)績較差的供應(yīng)商又采取什么樣的措施等等這些都是企業(yè)在選定和管理為數(shù)眾多的供應(yīng)商時要考慮的問題。

　　2　供應(yīng)商選擇的策略

　　(1)風(fēng)險分散策略。這是個選擇數(shù)量的問題。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)100%的貨物，則風(fēng)險較大，一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，勢必影響整個企業(yè)的生產(chǎn)。按照風(fēng)險分散策略，一種物料由多家供應(yīng)商同時供貨，且供應(yīng)商的供貨額度有區(qū)別。例如規(guī)定一種物料必須由2-3家供應(yīng)商供貨，一家供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)額最高不超過一定比率。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應(yīng)的穩(wěn)定性，并且在出現(xiàn)意外時，迅速從其他的供應(yīng)商處得到補(bǔ)充供應(yīng)。

　　(2)門當(dāng)戶對策略。這是一個選擇誰的問題。行業(yè)老大不一定就是首選供應(yīng)商。門當(dāng)戶對策略是指選擇的供應(yīng)商應(yīng)足夠大，其能力要能滿足本公司近遠(yuǎn)期的需求;同時又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當(dāng)大的比重。這樣，供應(yīng)商才會在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、價格談判等方面給予足夠的重視和相當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。

　　(3)供應(yīng)鏈策略。指的是與重要供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。為了能夠參與對方企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧缁ハ嗤顿Y，參股等。例如三洋科龍就參股了其制造冷柜最重要的元件——壓縮機(jī)的制造廠商，并在其董事會取得席位。當(dāng)然，這個策略安排是要以長期的合作關(guān)系為基礎(chǔ)的。

　　(4)評價策略。這是一個對已選定供應(yīng)商如何評價和考核的問題。要建立一個什么樣的評價體系?哪些因素應(yīng)該成為企業(yè)評價供應(yīng)商時的首選?質(zhì)量、配送、 歷史 績效、價格、技術(shù)能力、 組織管理、業(yè)務(wù)管理、名譽地位、維修服務(wù)等孰輕孰重?

　　3　供應(yīng)商管理制度

　　3.1　新供應(yīng)商的評估與選擇

　　(1)首先進(jìn)行市場分析，評估該材料的供需狀況，了解主要供應(yīng)商的市場定位及特點等。

　　(2)供應(yīng)商的初步篩選。一旦確立了挑選準(zhǔn)則，就應(yīng)該建立一個潛在的第三方物流候選人名單，即供應(yīng)庫。這些候選人應(yīng)該擁有相似的商業(yè)優(yōu)勢，且通常都被專業(yè)機(jī)構(gòu)、企業(yè)廠商和顧客所確認(rèn)。一些有長期合作關(guān)系的客戶，和有持續(xù)改良記錄的供應(yīng)商都可能成為企業(yè)的選擇范圍。評價的指標(biāo)主要有：產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)服務(wù)能力、 信譽、產(chǎn)品價格、能否對用戶的需求作出快速反映、延期付款期限、員工關(guān)系等。

　　(3)對供應(yīng)商實地考察。企業(yè)應(yīng)組建一支由來自諸如銷售、市場、生產(chǎn)、財務(wù)和物流等重要部門的成員組成的多功能 工作組去完成這個任務(wù)。在實地考察中對供應(yīng)商管理體系、合約執(zhí)行能力、財務(wù)狀況及穩(wěn)定性、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和員工素質(zhì)等方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分，甚至對其是否符合 環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)也要進(jìn)行考察。

　　(4)供應(yīng)商審核完成后，那些通過最終審核的第三方物流供應(yīng)商，應(yīng)該收到一份企業(yè)的REP。一般包括規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。如果可能的話，要求供應(yīng)商提供成本清單，列出材料成本、人工及管理費用等，并將利潤率明示。

　　(5)價格談判之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備并設(shè)定合理的日標(biāo)價格。不同的產(chǎn)品分類，如戰(zhàn)略產(chǎn)品、杠桿產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品、一般產(chǎn)品，都會對企業(yè)設(shè)定目標(biāo)價格有重大影響。關(guān)于價格，這里指的并非單純的交易價格，而是商品的總購置成本，是購買商品和服務(wù)所支付的實際總價，包括通訊費、稅、存貨運輸成本、檢驗費、不合格品的維修和更換費用等。低的交易價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，雖然是個很明顯的事實，但卻常常被忽視。

　　(6)供應(yīng)商的最終選擇。無論是比較采購成本還是 計算 供應(yīng)商的總成本，選擇供應(yīng)商都是對企業(yè)輸入物資或使用服務(wù)的適當(dāng)品質(zhì)、期限、數(shù)量與價格的總體進(jìn)行選擇的起點與歸宿。最后成功入圍的供應(yīng)商將由采購部進(jìn)行合格供應(yīng)商的髓錄和設(shè)置，包括設(shè)置分配的采購額度比率、采購提前期等。　　3.2　合作供應(yīng)商的溝通和評價體系

　　對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作中的表現(xiàn)做全面的資格認(rèn)定。一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。

　　(1)不同級別的評定及考核：采購員每月提交一份對每個供應(yīng)商進(jìn)行評價的 報告，包括交貨記錄、生產(chǎn)狀況、供應(yīng)商的 發(fā)展 動態(tài)和其他用戶的意見。每季度都需要提交一份所負(fù)責(zé)采購的材料市場報告，匯報當(dāng)前市場的情況。除了最低級別的評定之外， 企業(yè) 也應(yīng)該保證與供應(yīng)商之間有一定 管理層次上的溝通，一方面交換雙方的意見和未來發(fā)展規(guī)劃，協(xié)調(diào)雙方的技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展;另一方面可以檢查采購員層面的 工作成績。在每一年度結(jié)束之后，應(yīng)該由一個聯(lián)合評審小組對供應(yīng)商進(jìn)行一次全面考核評價，考核包括現(xiàn)場考察和有關(guān)業(yè)務(wù)的跟蹤記錄，各部門對其一年來的合作評價等。評價結(jié)束之后，對主要供應(yīng)商給出考核報告。這種高層次的考核應(yīng)該著眼于長期的合作及各自的發(fā)展。

　　(2)考核體系的建立：這主要對他們的技術(shù)、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面進(jìn)行綜合評定。在評價供應(yīng)商的過程中，很重要的一個環(huán)節(jié)就是要合理地選擇評定標(biāo)準(zhǔn)。對于供應(yīng)商的評價，質(zhì)量指標(biāo)是最基本的一項。這些指標(biāo)包括來料批次合格率、來料抽檢合格率、米料在線報廢率、米料免檢率等。當(dāng)然也不能忽略包括準(zhǔn)時交貨率、交貨周期和訂單變化接受率在內(nèi)的供應(yīng)指標(biāo)。另外，供應(yīng)商報價是否及時、價格水平是否合理、對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等反映是否及時迅速、答復(fù)是否完整，對退換貨等是否及時處理、是否主動征詢顧客的意見等一系列問題都應(yīng)該成為指標(biāo)體系的組成部分。對供應(yīng)商的最終評價報告可以依據(jù)考核情況分為若干等級，如優(yōu)秀、良好、合格和不合格等，然后根據(jù)評價等級給予相應(yīng)的激勵措施。值得注意的是，對供應(yīng)商的評價應(yīng)注意透明化和公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證穩(wěn)定和持續(xù)性。評價指標(biāo)也盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

　　(3)供應(yīng)商的激勵機(jī)制：要保持雙贏的合作關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵機(jī)制是非常重要的。沒有有效的激勵機(jī)制就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。對于那些在以往的合作中表現(xiàn)較好的供應(yīng)商，價格的激勵作用是顯然的。將供應(yīng)鏈的部分利益讓渡給供應(yīng)商有利于合作地穩(wěn)定和運行的順暢。當(dāng)然，更大額的訂單的作用也是不可低估的。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系也是一個有效的措施。一般來說，這樣的長期關(guān)系是和一些主要的供應(yīng)商訂立的，也能夠幫助大幅度的縮減產(chǎn)品研制周期。

　　(4)與不合格供應(yīng)商的拆伙——淘汰機(jī)制。

　　就其本質(zhì)而論，淘汰出是一種激勵，只是它是一種負(fù)激勵。優(yōu)勝劣汰是世間事物生存的法則，供應(yīng)商管理也不例外。對于業(yè)績較好的供應(yīng)商而言，淘汰使其能夠獲得更優(yōu)的業(yè)績;對于業(yè)績較差者，為了避免被淘汰它更需努力求進(jìn)。

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