國(guó)際工程項(xiàng)目管理論文范文(2)
國(guó)際工程項(xiàng)目管理論文范文
國(guó)際工程項(xiàng)目管理論文范文篇二
論國(guó)際工程項(xiàng)目的勞務(wù)管理
摘 要：勞務(wù)管理是建筑工程管理的一個(gè)重要方面，國(guó)際項(xiàng)目的勞務(wù)管理中存在的各種不同的管理模式，作者對(duì)于國(guó)際勞務(wù)管理模式提出了如何綜合管理勞務(wù)
關(guān)鍵詞：勞務(wù)管理;模式;方法
中圖分類號(hào): TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
近幾年海外工程的發(fā)展速度越來(lái)越快。相比國(guó)內(nèi)項(xiàng)目，海外工程項(xiàng)目管理會(huì)遇到更多的困難和挑戰(zhàn)。其中勞務(wù)管理是海外工程項(xiàng)目管理中的難題之一。本文將要探討的是國(guó)際工程項(xiàng)目勞務(wù)管理的模式。
1 國(guó)際工程中的主要?jiǎng)趧?wù)管理模式
1.1勞務(wù)分包模式
目前在國(guó)際項(xiàng)目中，最常見(jiàn)的模式就是勞務(wù)分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對(duì)完善的管理機(jī)構(gòu)，但是相對(duì)第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結(jié)算方式采用單價(jià)結(jié)算，結(jié)算的基礎(chǔ)目前常見(jiàn)的是采用國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)定額。
由于在國(guó)際項(xiàng)目中，總包商相對(duì)分包商具有更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，所以這種方式可以避免分包商承擔(dān)過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于勞務(wù)分包相對(duì)于大中型建筑企業(yè)在工人管理方面更有優(yōu)勢(shì)，所以相對(duì)于總包商的完全自營(yíng)，又能發(fā)揮分包商在工人管理上的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。
但是在這種方式下，對(duì)于總承包商的管理要求則更高，在勞務(wù)分包的模式下，分包在工期上的壓力相對(duì)要小的多，所以在工人進(jìn)場(chǎng)上，總包和分包往往就會(huì)處于對(duì)立的角度，為了工人的工作效率更高，往往傾向于使用更少的工人。其次，在勞務(wù)分包的模式下，對(duì)于工作安排的責(zé)任則主要是在總包方，除了前面所提到的工期的壓力，在合同中，一般總包都承擔(dān)在窩工時(shí)，需要給分包補(bǔ)償?shù)呢?zé)任，結(jié)合這些方面，實(shí)際對(duì)于工作的計(jì)劃和安排都需要總包來(lái)進(jìn)行，這對(duì)于總包的工程管理水平要求相對(duì)就比較高。
而且，在國(guó)際項(xiàng)目中，目前大量的工人都是從國(guó)內(nèi)過(guò)去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對(duì)于工人的管理比較困難，因此在國(guó)際項(xiàng)目中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生工人罷工，怠工等各種各樣的問(wèn)題，分包并沒(méi)有承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)的能力，這些事件最后都會(huì)給總包商造成嚴(yán)重的損失。
1.2自營(yíng)管理模式
鑒于勞務(wù)分包模式有各種弊端，所以現(xiàn)在很多國(guó)際項(xiàng)目中，總包商也開(kāi)始進(jìn)行一定程度的勞務(wù)自營(yíng)管理，作為勞務(wù)分包模式的補(bǔ)充。
就具體的管理而言，自營(yíng)模式也有各種不同的方式，比如在中東××項(xiàng)目中，對(duì)于工人的自營(yíng)的管理就是采用自己招聘一名隊(duì)長(zhǎng)，由隊(duì)長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)其所轄工人的管理，項(xiàng)目部仍然按照定額的方式與該隊(duì)伍進(jìn)行書(shū)面的結(jié)算，但是對(duì)于按照定額計(jì)算出來(lái)的工程款和發(fā)給工人的工資總額之間的差值，不是全部由此隊(duì)長(zhǎng)所得，而是給其一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)際這種方式非常類似于勞務(wù)分包的模式，所以對(duì)于大多數(shù)不熟悉勞務(wù)管理的總包商來(lái)說(shuō)，這種模式操作比較簡(jiǎn)單，同時(shí)由于工人是屬于總包商自己，所以相對(duì)比較容易控制，但是這種模式存在著巨大的缺點(diǎn)，它主要是依靠是施工隊(duì)長(zhǎng)的個(gè)人能力，一旦施工隊(duì)長(zhǎng)的管理不善，它并沒(méi)有像勞務(wù)分包那樣的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。其次，對(duì)于施工隊(duì)長(zhǎng)的監(jiān)控非常弱，很有可能出現(xiàn)施工隊(duì)長(zhǎng)的機(jī)會(huì)主義的行為，這對(duì)于總承包商是非常大的風(fēng)險(xiǎn)。
在自營(yíng)勞務(wù)管理中，最常見(jiàn)的模式還是項(xiàng)目部直接雇傭工長(zhǎng)，班組長(zhǎng)等，對(duì)于工人進(jìn)行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務(wù)的集體企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)主要采用的方式，在自營(yíng)勞務(wù)管理中，最重要的一點(diǎn)就是項(xiàng)目和工人之間的結(jié)算方式，這是勞務(wù)管理的一個(gè)核心問(wèn)題。現(xiàn)在的一般結(jié)算方式有兩種，一種是計(jì)日工，一種是計(jì)件工。計(jì)日工的結(jié)算方式相對(duì)比較容易操作，但是眾所周知，計(jì)日工的方式容易引起生產(chǎn)的無(wú)效率，對(duì)于工人的產(chǎn)出的監(jiān)督主要是通過(guò)監(jiān)督其生產(chǎn)過(guò)程。
由于建筑工程是一種勞動(dòng)密集型的行業(yè)，人工成本在整個(gè)項(xiàng)目成本中占的比例比較大，同時(shí)工人管理的好壞對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的成本，進(jìn)度和質(zhì)量和安全各個(gè)方面都有很大的影響。對(duì)于這種勞動(dòng)密集型的工作，相對(duì)比較有效率的管理方式是計(jì)件工的方式，這種方法也是現(xiàn)在比較擅長(zhǎng)進(jìn)行工人管理的各種勞務(wù)分包所采用的方式。提到計(jì)件工，由于建筑工程的特點(diǎn)，現(xiàn)在的一般做法是項(xiàng)目和小的班組進(jìn)行計(jì)件，而班組長(zhǎng)對(duì)工人進(jìn)行直接管理，具體班組長(zhǎng)對(duì)于工人的管理可以根據(jù)不同的內(nèi)容采取不同的方式，如果是對(duì)于抹灰，砌筑這樣比較容易計(jì)算每個(gè)人工程量的工作，一般會(huì)采取給工人按量結(jié)算的方式，對(duì)于鋼筋綁扎，混凝土澆筑等這樣的工作內(nèi)容，也是將工作量分解到個(gè)人身上，則班組長(zhǎng)對(duì)工人進(jìn)行計(jì)日結(jié)算，由于班組管理的工人比較少，所以在工人的監(jiān)督上能夠比較到位。
所以建筑工程項(xiàng)目中的計(jì)件制主要是針對(duì)班組長(zhǎng)，對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行激勵(lì)。另外一個(gè)重要的方面就是和班組長(zhǎng)之間的結(jié)算方式?，F(xiàn)在最常見(jiàn)的結(jié)算方式，就是班組長(zhǎng)對(duì)工作進(jìn)行承包，項(xiàng)目按照工程量與班組長(zhǎng)結(jié)算，班組長(zhǎng)再與工人結(jié)算，剩余的則歸自己，如果與工人結(jié)算后有虧損，也由自己承擔(dān)。這種方式是國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目中管理工人最常見(jiàn)的一種方式。
2國(guó)際項(xiàng)目勞務(wù)管理的方法
如前所述，這些管理模式都存在著各種各樣的缺點(diǎn)，而隨著人工，材料成本的升高，也更加凸顯了這些缺點(diǎn)，在未來(lái)的勞務(wù)管理中，對(duì)于勞務(wù)管理的改善是勢(shì)在必行。以下作者將針對(duì)這些不同的模式提出管理方法。
2.1勞務(wù)分包模式的管理方法
勞務(wù)分包模式是現(xiàn)在國(guó)際工程中最常用的一種方式，以目前的現(xiàn)狀來(lái)看，在未來(lái)的一定時(shí)間內(nèi)，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過(guò)程中也出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題，作者認(rèn)為在未來(lái)的勞務(wù)分包管理中，應(yīng)該從以下一些方法來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。
首先，在國(guó)際工程項(xiàng)目中，往往試圖將生產(chǎn)管理的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給勞務(wù)分包，我們從常見(jiàn)的合同中的條款就能看到這種傾向，但是由于國(guó)際項(xiàng)目的情況不同，勞務(wù)分包并不具有承擔(dān)這些責(zé)任的能力，所以實(shí)際操作中，由于生產(chǎn)管理上出現(xiàn)的問(wèn)題，其結(jié)果往往還是總包商來(lái)承擔(dān)。所以在未來(lái)的國(guó)際工程中，總包商必須要提高生產(chǎn)管理的水平。
其次，在國(guó)際工程中，一般都需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于沒(méi)有的項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的測(cè)定，但是這些調(diào)整都是比較零碎的不完整的，在以后的發(fā)展中，為了避免這種情況的出現(xiàn)，在標(biāo)準(zhǔn)的定額的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)的完善和調(diào)整，形成比較適合國(guó)際不同國(guó)家的定額標(biāo)準(zhǔn)會(huì)非常有利于國(guó)際勞務(wù)分包的管理。當(dāng)然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上不斷的改進(jìn)，最后形成比較完善的系統(tǒng)。
再次，在以后的勞務(wù)管理中，逐漸的和一些管理能力比較強(qiáng)的勞務(wù)分包公司建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系，也是非常有必要的。不過(guò)需要注意的是，建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系的公司不能太少，要廣泛開(kāi)發(fā)資源，公司太少，就會(huì)缺乏談判權(quán)。其次，建立合作關(guān)系的公司必須要有良好的管理能力。
2.2 自營(yíng)勞務(wù)管理模式的管理方法
鑒于現(xiàn)在國(guó)際勞務(wù)管理的困難，在勞務(wù)分包管理模式中也出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題，自營(yíng)勞務(wù)管理模式也正在成為一種重要的方式，比如工人勞動(dòng)定額的建立，就要依賴于自營(yíng)勞務(wù)管理模式。在自營(yíng)勞務(wù)管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。
首先，對(duì)于一些日常性的，或者是非生產(chǎn)的用工，如打掃衛(wèi)生，機(jī)械操作等一類無(wú)法用產(chǎn)量衡量的工作，只能采用計(jì)日的方式。但是對(duì)于主要的生產(chǎn)性的用工，如果完全采用計(jì)日的方式，會(huì)造成監(jiān)督的困難，效率低下，所以應(yīng)該采用計(jì)件的方式。如前面所言，在建筑工程中，由于其生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，所謂的計(jì)件主要是針對(duì)管理工人的班組長(zhǎng)，主要的目的是激勵(lì)班組長(zhǎng)的積極性。國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過(guò)這種方式在海外項(xiàng)目中的使用的效果并不理想。這里作者根據(jù)一些海外勞務(wù)分包的管理方式，以及海外項(xiàng)目的特點(diǎn)，提出一種新的勞務(wù)管理方式，這種方式不是將某一項(xiàng)工作承包給班組，而是將這項(xiàng)工作的工效與班組長(zhǎng)的績(jī)效工資掛鉤，其主要的操作要點(diǎn)如下：
2.2.1 對(duì)于某一項(xiàng)或者是一段工作，如一棟高樓的一層，或者一棟別墅，作為一個(gè)工作段，規(guī)定這個(gè)工作段的用工量，這個(gè)用工量可以是根據(jù)實(shí)際情況制定，也可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行折算，為了更細(xì)致的控制，這個(gè)工作段的總用工量還應(yīng)該分解出各個(gè)工序的用工量。
2.2.2 給班組長(zhǎng)定出一個(gè)基準(zhǔn)工資。當(dāng)其管理的工人的完成這段工作的用工量和規(guī)定的恰好相等時(shí)，則班組長(zhǎng)只拿基準(zhǔn)工資。但是當(dāng)其用工量比規(guī)定少時(shí)，則其工資按其節(jié)省用工量的比例相應(yīng)上升，同理，如果用工量增加時(shí)，則其工資按比例減少。為了這一規(guī)定具有足夠的激勵(lì)性，當(dāng)節(jié)省用工時(shí)，其上升的比例要足夠高，而由于班組長(zhǎng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力較少，所以下浮時(shí)的比例相對(duì)上升時(shí)的比例要少，并且應(yīng)該設(shè)下限。如可以這樣規(guī)定“下達(dá)的用工工日每節(jié)約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調(diào)15%，最低工資可調(diào)至基本工資的70%”。
2.2.3 班組長(zhǎng)需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對(duì)考勤進(jìn)行審核，并交合約部存檔，作為工人工資的結(jié)算基礎(chǔ)，和測(cè)定班組長(zhǎng)的績(jī)效的基礎(chǔ)。
2.2.4 工人的工資由項(xiàng)目部根據(jù)班組長(zhǎng)提交的考勤直接下發(fā)。而班組長(zhǎng)的工資則根據(jù)班組長(zhǎng)提交的考勤進(jìn)行其管理工效的測(cè)定，并確定其當(dāng)期的工資。
2.2.5 每目標(biāo)工作段完成時(shí)，根據(jù)以上數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，判斷班組長(zhǎng)管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長(zhǎng)管理水平存在問(wèn)題，則進(jìn)行更換。
3結(jié)束語(yǔ)
勞務(wù)管理也是國(guó)際項(xiàng)目中自身管理水平的一個(gè)方面。很多時(shí)候，內(nèi)部的變革都是因?yàn)橥獠啃蝿?shì)所迫，所以作者相信，在未來(lái)的國(guó)際工程承包，將會(huì)從現(xiàn)在的規(guī)模的擴(kuò)張，轉(zhuǎn)為對(duì)于內(nèi)部管理水平的提高，而國(guó)際勞務(wù)管理水平的提高將會(huì)是國(guó)際項(xiàng)目管理水平提高的一個(gè)重要方面。
參考文獻(xiàn)：
1. 泰勒著，胡隆昶，冼子恩，曹麗順譯，科學(xué)管理原理，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1984
2. 王雪青，國(guó)際工程項(xiàng)目管理，中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2000
3. 北京市建設(shè)委員會(huì)，2001北京市建設(shè)工程預(yù)算定額，2001
看了“國(guó)際工程項(xiàng)目管理論文范文”的人還看：