海爾戰(zhàn)略管理論文

　　近些年隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來，戰(zhàn)略管理的觀念和技術(shù)越來越受到矚目，下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的海爾戰(zhàn)略管理論文，希望你們喜歡。

　　海爾戰(zhàn)略管理論文篇一

　　試論海爾集團(tuán)營銷戰(zhàn)略

　　論文摘要：通過剖析海爾的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略、吃“休克魚”的 企業(yè)文化先行戰(zhàn)略、高價(jià)格戰(zhàn)略、國際化 發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略，來揭示企業(yè)在科技、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌等營銷方面如何形成自己核心的競爭能力，如何經(jīng)營管理才能使企業(yè)由小到大、由弱到強(qiáng)，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地，進(jìn)而對 中國企業(yè)走向世界具有重要的意義。

　　論文關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán);戰(zhàn)略;營銷

　　海爾是當(dāng)今我國企業(yè)界的一顆耀眼的明星，從當(dāng)年只能生產(chǎn)一個(gè)型號(hào)的電冰箱、虧損147萬元到目前可以生產(chǎn)上百個(gè)系列、千種規(guī)模、十幾大門類、6000多種規(guī)格的名牌產(chǎn)品群，成為一個(gè)以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào) 金融等多領(lǐng)域的集團(tuán)公司。它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的市場營銷戰(zhàn)略，則具有決定性作用。 總結(jié)海爾集團(tuán)的市場營銷戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　一、產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略

　　多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營，是向本行業(yè)、市場以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略按發(fā)展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團(tuán)式多元化。

　　海爾集團(tuán)有四大主導(dǎo)產(chǎn)品。電冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜。每種產(chǎn)品又分為多個(gè)產(chǎn)品系列。海爾集團(tuán)還生產(chǎn)微波爐、熱水器、洗碗機(jī)等多種家電產(chǎn)品。

　　1999年海爾又推出了“全媒體、全數(shù)字”彩電，吸引了大批用戶。但是，家用電器也并非海爾集團(tuán)的唯一經(jīng)營領(lǐng)域。1997年4月，海爾接管了青島制藥廠，控股80%，成立了青島海爾藥業(yè)公司，吹響了進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)的號(hào)角。2001年又向世界推出了 網(wǎng)絡(luò)家電。

　　在同一品種中不斷擴(kuò)展產(chǎn)品系列和功能，如電冰箱的大王子、小王子系列，體現(xiàn)了同心圓多元化戰(zhàn)略;在同一行業(yè)，在原有的市場上發(fā)展新產(chǎn)品，如電冰箱、洗衣機(jī)等，這是水平式多元化戰(zhàn)略的具體體現(xiàn);向制藥業(yè)發(fā)展是跨行業(yè)的集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)?？傊?，海爾集團(tuán)充分發(fā)揮技術(shù)和服務(wù)的優(yōu)勢，在生產(chǎn)經(jīng)營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰(zhàn)略為主，輔之以集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略，取得了良好的效果。

　　二、吃“休克魚”的企業(yè)文化先行戰(zhàn)略

　　在1995年7月兼并青島紅星電器廠時(shí)，海爾運(yùn)用“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略，首先派出企業(yè)文化機(jī)構(gòu)，通過OEC移植，向“紅星”輸人海爾精神，注人海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個(gè)月扭虧為盈?？偨Y(jié)成功運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，海爾發(fā)明了“吃休克魚”理論，“紅星”就是硬件不錯(cuò)但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴(yán)重等方面軟件不善的“休克魚”。199&年，美國哈佛商學(xué)院邀請海爾總裁張瑞敏做關(guān)于海爾兼并紅星案例的教學(xué)活動(dòng)。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業(yè)，海爾集團(tuán)以企業(yè)文化盤活紅星電器公司的實(shí)踐表明，中國企業(yè)結(jié)合中國國情創(chuàng)造的管理理念，同樣可以寫入世界最優(yōu)秀的管理理論。

　　在海爾集團(tuán)的市場營銷戰(zhàn)略中，人才與文化的戰(zhàn)略是其核心。企業(yè)文化建設(shè)以人為本。海爾集團(tuán)注重人的自我設(shè)計(jì)，它有一個(gè)“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”，海爾集團(tuán)每一名職工都可以參與競爭，每達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就可升格，企業(yè)永遠(yuǎn)是一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。海爾集團(tuán)力爭做到：一是全員素質(zhì)提高主要靠培訓(xùn)中心;二是找與國際接軌的人才。以自身的設(shè)計(jì)為中心，海爾形成了獨(dú)特的企業(yè)文化。海爾在人才上舍得投資。在國內(nèi)海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級(jí)研究中心。在海爾內(nèi)部，海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾 工業(yè)設(shè)計(jì)中心，成為海爾集團(tuán)核心企業(yè)的核心。海爾集團(tuán)在以往能保持常勝不敗，其核心在于其人才管理和由此形成的人文環(huán)境。海爾集團(tuán)有一句口號(hào)：“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你多大的舞臺(tái)”，給員工設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”用員工的名字命名他們發(fā)明的產(chǎn)品和技術(shù)。成就、認(rèn)可責(zé)任、發(fā)展等因素的存在給員工帶來極大的滿足，更好地發(fā)揮了人的潛能，整個(gè)企業(yè)被“激活”了。企業(yè)招募員工，是要選擇有頭腦有創(chuàng)意的人才，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，是在傳播企業(yè)獨(dú)特的理念，企業(yè)實(shí)施管理，實(shí)際上是在統(tǒng)一思想和意志。一句話，企業(yè)的全部行為都是思想的產(chǎn)物。

　　三、高價(jià)格戰(zhàn)略

　　1998年長虹彩電大幅度降價(jià)，打破了家電市場沉默的場面，接著洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱紛紛降價(jià)到50%，美的、長嶺都降了，而海爾仍然一分不讓，不動(dòng)聲色。海爾不選擇降價(jià)，張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措，讓價(jià)格提高12%，消息發(fā)出不久，海爾銷售部突然車水馬龍，產(chǎn)品供不應(yīng)求。海爾集團(tuán)認(rèn)為不能簡單的用低價(jià)格來取悅于消費(fèi)者，產(chǎn)量擴(kuò)大的同時(shí)必須有品種來支撐，不能為了市場需求，將產(chǎn)量無限的拉長，拉長之后，消費(fèi)者不能接受，價(jià)格就得非降不可。多品種小批量，消費(fèi)者有更大的選擇余地，海爾在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)上下功夫，在冰箱產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)，辦公室放有許多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合適，從人的角度出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，產(chǎn)品來源于生活才有生命力。不能讓消費(fèi)者適應(yīng)海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而要適應(yīng)消費(fèi)者，從感性出發(fā)，從實(shí)際需求出發(fā)。要想讓消費(fèi)者接受高價(jià)，必須滿足消費(fèi)者需求，消費(fèi)者認(rèn)為價(jià)格與需求是符合的，他才接受產(chǎn)品高價(jià)使企業(yè)獲得了高額利潤。這種高價(jià)格戰(zhàn)略是基于其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量及市場的需求?！　∈紫龋瑥暮柸说馁|(zhì)量意識(shí)上講，可以上溯到創(chuàng)業(yè)初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘，讓員工們輪換著親手砸掉了76臺(tái)不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工，同時(shí)將“有缺欠的產(chǎn)品就是廢品”的“觀念”印在每一個(gè)海爾人的腦子里，溶化在血液中，落實(shí)到行動(dòng)上，提出“誰砸了 企業(yè)的牌子，就砸誰的飯碗”的口號(hào)，不合格的產(chǎn)品，海爾寧可把它砸成廢鐵，也不讓其進(jìn)入市場。海爾集團(tuán)的這種“高價(jià)”策略強(qiáng)化了其產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的質(zhì)量性能卓越的形象。

　　其次，從適應(yīng)市場需求方面看，海爾洗衣機(jī)是我國洗衣機(jī)行業(yè)跨度最大、規(guī)格最全、品種最多的產(chǎn)品。在洗衣機(jī)市場上，海爾集團(tuán)根據(jù)我國不同地區(qū)的環(huán)境特點(diǎn)，采用不同的產(chǎn)品策略，如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機(jī)容量大、耗電多，是洗衣機(jī)市場的淡季，海爾抓住這個(gè)空擋，生產(chǎn)出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填寫了機(jī)洗手洗的空白，創(chuàng)造了“即時(shí)洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時(shí)洗滌小件衣物的需求，以省時(shí)、省電、省力、省水的特點(diǎn)，使一批 中國家庭擁有了一大一小的兩臺(tái)洗衣機(jī)，又順便輻射了未成家前不會(huì)買大洗衣機(jī)的單身們。2001年3月，在歐洲市場推出的海爾 網(wǎng)絡(luò)家電，無論從外觀還是功底設(shè)計(jì)，這一切都與發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者的生活方式和生活節(jié)奏那么地貼近。事實(shí)證明，貼近大眾生活、細(xì)分消費(fèi)需求，為少量有共性的消費(fèi)者群提供有特色的產(chǎn)品。這就是創(chuàng)造市場、創(chuàng)造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕，大家都拼命來擠，可能你的份額越來越小，為了不縮小，可能要做一些促銷，但海爾人想到的是能不能再做一個(gè)蛋糕，可能不很大，但有自己來做，這就顯得比原來的份額大得多，不斷做新的蛋糕，等于市場的份額在不斷擴(kuò)大。

　　四、國際化 發(fā)展戰(zhàn)略

　　海爾集團(tuán)確定了品牌國際化、服務(wù)國際化、技術(shù)國際化和市場國際化的營銷戰(zhàn)略。海爾人把實(shí)施名牌戰(zhàn)略作為自己在市場競爭中的立足點(diǎn)和重要策略，經(jīng)過十幾年的努力，不斷完善，海爾人從名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略逐步走向名牌企業(yè)戰(zhàn)略，形成名牌企業(yè)品牌今天，海爾已成為一種象征，成為一面旗幟，成為海爾企業(yè)整體形象名符其實(shí)的物資載體。海爾以發(fā)展名牌為拓展國際市場的切入點(diǎn)，以出擊中國名牌為征戰(zhàn)國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰(zhàn)的目標(biāo)，使得海爾從一個(gè)高的起點(diǎn)走向國際市場，在一個(gè)高的基點(diǎn)上參與競爭，取得國際市場的有利地位。

　　海爾之所有能夠取得一流的業(yè)績，也是與其具有“為顧客提供滿意的服務(wù)”以及大力倡導(dǎo)和推行“國際星級(jí)服務(wù)一條龍”活動(dòng)分不開的。由于其服務(wù)質(zhì)量一流，1996年海爾集團(tuán)通過“不滿意率為零”獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù) 科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，海爾成為亞洲第一個(gè)獲得“五星鉆石獎(jiǎng)”的企業(yè);也由于海爾的服務(wù)質(zhì)量一流，海爾從不與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行惡性的價(jià)格競爭，依靠其良好的信譽(yù)，盡管產(chǎn)品的價(jià)格很高，卻一直受到消費(fèi)者的青睞。面對市場競爭與挑戰(zhàn)，海爾集團(tuán)采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構(gòu)建國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)歷了，從引進(jìn)、消化吸收國外技術(shù)到創(chuàng)新、發(fā)展，再到海外輸出技術(shù)的階段，使產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭力大為增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)科技開發(fā)與國際水平保持同步發(fā)展。2001年3月7～9日，海爾在科隆國際家電博覽會(huì)首次推出了十大門類二十八個(gè)規(guī)格、品種的太空系列網(wǎng)絡(luò)家電，海爾網(wǎng)絡(luò)家電的外觀設(shè)計(jì)給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網(wǎng)絡(luò)家電充滿想象力的外觀設(shè)計(jì)，更來自其信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。海爾太空網(wǎng)絡(luò)家電具備獨(dú)一無二的“一網(wǎng)相通、八網(wǎng)相連”的特點(diǎn)，即每一臺(tái)海爾網(wǎng)絡(luò)家電產(chǎn)品都是一個(gè)交互的信息源，又可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)十六件家電產(chǎn)品連成一網(wǎng)，并且和社區(qū)安全網(wǎng)、海爾網(wǎng)上超市、電話服務(wù)中心等八網(wǎng)相連?？梢?，企業(yè)只有以領(lǐng)先世界的高科技含量的產(chǎn)品占領(lǐng)國際市場制高點(diǎn)，才能在國際化經(jīng)營中勝人一籌。

　　只有真正實(shí)現(xiàn)市場國際化，企業(yè)國際化經(jīng)營的目標(biāo)才算真正實(shí)現(xiàn)。海爾意識(shí)到國內(nèi)市場國際化是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，提出了市場國際化的“三個(gè)三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，三分之一的產(chǎn)品國外生產(chǎn)國外銷售。實(shí)現(xiàn)海爾的國際化發(fā)展目標(biāo)即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。

　　五、創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　伴隨著海爾十幾年的發(fā)展與成長，其創(chuàng)新也由簡單的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，發(fā)展成為服務(wù)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及戰(zhàn)略創(chuàng)新等多方面，正是這些創(chuàng)新，使海爾總是報(bào)紙旺盛的活力。張瑞敏認(rèn)為：創(chuàng)新的關(guān)鍵是創(chuàng)新思維。他說市場的變化太快，就象打靶，不是打固定靶，也不是打游動(dòng)靶，而是打飛靶。不能把企業(yè)的創(chuàng)新單單理解為技術(shù)的創(chuàng)新，創(chuàng)新一是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有序的平衡結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)超穩(wěn)定的死結(jié)構(gòu)，有序的非平衡結(jié)構(gòu)才能根據(jù)外部變化實(shí)現(xiàn)不斷調(diào)整。海爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整搞了很多次，其中的一次是為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代要求進(jìn)行的，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部組織流程更加扁平化和信息化，企業(yè)更加貼近市場，市場響應(yīng)的速度更快了。再一個(gè)是發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新。海而戰(zhàn)略大致分為三個(gè)階段，第一階段是從1984年～1991年實(shí)施名牌戰(zhàn)略，用七年的時(shí)間，把冰箱作好，第二階段是從1992年~1998年實(shí)施多元化戰(zhàn)略;由白色家電進(jìn)入黑色家電，又進(jìn)入米色家電;第三階段是從1998年開始的國際化戰(zhàn)略。在應(yīng)該實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的時(shí)候適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移這也是海爾高速穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。此外還有員工的創(chuàng)新，人人是人才，人人都創(chuàng)新，這個(gè)力量匯集起來力量是無窮的。不在于創(chuàng)新本身的價(jià)值有多少，最可貴的是必須擁有創(chuàng)新意識(shí)。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造一種鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的氛圍，比如十個(gè)人有八個(gè)人創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新的兩個(gè)人就會(huì)感到不如別人，就會(huì)努力改變現(xiàn)狀這個(gè)過程就是整體素質(zhì)提高的過程。因此不斷創(chuàng)新既是未來企業(yè)管理的趨勢，也是海爾取得成功的關(guān)鍵。

　　通過對海爾集團(tuán)營銷戰(zhàn)略的分析，可以說，海爾的成功無疑對中國企業(yè)走向世界具有重要的啟發(fā)不斷修正和提升目標(biāo)的發(fā)展意識(shí);綜合實(shí)力的強(qiáng)才是真正的強(qiáng);虛擬經(jīng)營是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的可行辦法;企業(yè)文化是企業(yè)兼并的有效途徑;良性循環(huán)體現(xiàn)人力資本的持續(xù)性;創(chuàng)新思維是未來企業(yè)的管理趨勢。

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