很多朋友還在為項目管理師論文的寫作煩惱嗎?為此小編給大家收集了一些關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理師論文范文，歡迎大家閱讀。

　　信息系統(tǒng)項目管理師論文篇一：論信息系統(tǒng)項目的風(fēng)險管理

　　項目同其他經(jīng)濟(jì)活動一樣帶有風(fēng)險，要避免和減少損失，將威脅化為機(jī)會，我們就必須了解和掌握項目風(fēng)險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進(jìn)而實行有效的管理。

　　某市各區(qū)縣現(xiàn)運行獨立的城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險，系統(tǒng)采用C/S構(gòu)架，已運行近8年，均為我公司開發(fā).各區(qū)縣間業(yè)務(wù)相互獨立，醫(yī)療保險基金也獨立管理，城鎮(zhèn)職工或城鎮(zhèn)居民只能到其所屬的區(qū)縣按照所屬區(qū)縣標(biāo)準(zhǔn)享受待遇。為貫徹落實深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革精神，進(jìn)一步完善基本醫(yī)療保險體系，提高醫(yī)療保險統(tǒng)籌層次和增強(qiáng)基金保障能力，市委根據(jù)省相關(guān)文件精神制定了市級統(tǒng)籌實施辦法，增強(qiáng)基本醫(yī)療保險基金的調(diào)節(jié)能力和抗風(fēng)險能力，堅持市級統(tǒng)籌、分級管理、定額調(diào)劑;堅持統(tǒng)一參保政策、統(tǒng)一繳費標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一待遇水平、統(tǒng)一管理方式?？蛻粢髽I(yè)務(wù)上將城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險系統(tǒng)集于一套系統(tǒng)，達(dá)到參保人員持醫(yī)保卡能在全市所有符合條件的醫(yī)院和藥店享受醫(yī)療待遇.考慮到各區(qū)縣地理位置分布不集中等原因，部門決定此項目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架進(jìn)行開發(fā).本部門主要有醫(yī)療保險和農(nóng)村合作醫(yī)療二大塊業(yè)務(wù),二大塊業(yè)務(wù)相互獨立，從事醫(yī)療保險業(yè)務(wù)開發(fā)和維護(hù)的人員不懂J2EE技術(shù)，而從事農(nóng)村合作醫(yī)療開發(fā)和維護(hù)的人員不懂醫(yī)療保險業(yè)務(wù)，形成了“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”的局面.項目總投資590萬元，完成客戶要求的20xx年9月1日試運行的任務(wù)困難非常之大。

　　客戶關(guān)心的不僅僅是項目能否完成，還包括整個項目的風(fēng)險等環(huán)節(jié).有效地控制項目的風(fēng)險就需要及時監(jiān)控項目狀態(tài)、識別新風(fēng)險、采取應(yīng)對措施及時規(guī)避或減輕風(fēng)險，保證項目能夠按照項目計劃執(zhí)行.項目風(fēng)險管理包括制定風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險的識別、風(fēng)險定性分析、風(fēng)險定量分析及應(yīng)對風(fēng)險策略、風(fēng)險監(jiān)控等活動。

　　本文將討論風(fēng)險管理相關(guān)的問題.其一、風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容;其二、如何識別項目風(fēng)險與制定風(fēng)險應(yīng)對措施;其三、根據(jù)項目實際情況，如何做好項目的風(fēng)險控制;其四、如何解決項目實施過程中資源沖突問題;針對這些問題，本人作為項目經(jīng)理，采用了召開會議，邀請其他項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)專家進(jìn)行討論; 加強(qiáng)團(tuán)隊成員業(yè)務(wù)培訓(xùn)與內(nèi)部溝通，以組長帶組員的方式進(jìn)行開發(fā); 周期性識別項目風(fēng)險，針對風(fēng)險及時采取針對性措施;提高項目優(yōu)先級保證項目所需資源等方法予以解決.下面將分別從四個方面進(jìn)行論述。

　　一、制定風(fēng)險管理計劃

　　為了更好地安排與實施項目風(fēng)險管理，在項目啟動階段我就制定了項目風(fēng)險管理計劃.計劃中對風(fēng)險分類及風(fēng)險概率和影響進(jìn)行了定義、實施項目風(fēng)險管理中使用的方法進(jìn)行了說明、重點關(guān)注風(fēng)險的階段及可交付物進(jìn)行了明確、實施風(fēng)險管理過程中所需的人員及職責(zé)進(jìn)行了分配以及應(yīng)急計劃等.比如，計劃中明確了定點支付系統(tǒng)的門診收費業(yè)務(wù)編碼階段需對定點支付算法的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控、支付算法的準(zhǔn)確性進(jìn)行驗證;如果到試運行時間系統(tǒng)開發(fā)未能完成，則先試運行定點支付系統(tǒng)，保證不影響定點醫(yī)院和藥店的業(yè)務(wù)，而中心則先暫時使用原C/S系統(tǒng)，讓矛盾集中在社保中心內(nèi)部。

　　二、風(fēng)險的識別、分析及應(yīng)對風(fēng)險策略

　　“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”，在這種局面下項目風(fēng)險很大，一旦開發(fā)人員沒有理解業(yè)務(wù)去開發(fā)，將導(dǎo)致嚴(yán)重的返工，最終影響項目進(jìn)度，這也是我最為擔(dān)心的事情之一.為了全面識別和分析項目中的風(fēng)險，在項目團(tuán)隊內(nèi)我組織召開了“項目風(fēng)險應(yīng)對”為主題的會議，參會人員包括項目團(tuán)隊成員、其他項目經(jīng)理、部門醫(yī)療保險業(yè)務(wù)專家.會議上采用德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法討論了風(fēng)險并采用風(fēng)險概率和影響評估法對風(fēng)險進(jìn)行定性分析，根據(jù)分析結(jié)果制定風(fēng)險應(yīng)對措施.通過對項目風(fēng)險識別、分析和評估，把項目風(fēng)險發(fā)生的概率、損失嚴(yán)重程度以及其他因素綜合起來考慮，最終形成了風(fēng)險登記清單.比如：風(fēng)險等級排序:1;風(fēng)險描述：開發(fā)人員沒有理解業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了開發(fā); 風(fēng)險應(yīng)對措施: 對開發(fā)人員培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識、項目組長在進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計時描述的盡可能詳細(xì)，并對可交付成果進(jìn)行初步檢查; 風(fēng)險等級排序:2;風(fēng)險描述：職工、生育、居民以及大病保險算法統(tǒng)一集中在后臺Oracle數(shù)據(jù)庫中，編寫是否能考慮到各種險種?; 風(fēng)險應(yīng)對措施: 中心業(yè)務(wù)和定點業(yè)務(wù)由項目組長分別負(fù)責(zé)相關(guān)算法的編寫、算法完成后，通過程序運行得到結(jié)果與政策是否相符合，并形成測試文檔，發(fā)送給客戶相關(guān)人員確認(rèn); 風(fēng)險等級排序:3;風(fēng)險描述：定點支付及中心業(yè)務(wù)功能是否能按照C/S系統(tǒng)的要求開發(fā)出來?; 風(fēng)險應(yīng)對措施: 由系統(tǒng)構(gòu)架師顏工負(fù)責(zé)指導(dǎo)開發(fā)、無法滿足C/S系統(tǒng)條件的開會進(jìn)行討論，找替代方案; 風(fēng)險等級排序:4;風(fēng)險描述：人員中途離職情況; 風(fēng)險應(yīng)對措施: 招聘技術(shù)水平較高的開發(fā)人員,進(jìn)入項目后再對其進(jìn)行單獨業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

　　三、風(fēng)險監(jiān)控

　　在項目實施中我根據(jù)風(fēng)險清單每周進(jìn)行一次風(fēng)險跟蹤，分析現(xiàn)有風(fēng)險狀態(tài)，識別新風(fēng)險，并及時更新風(fēng)險清單.比如，在定點相關(guān)支付功能未開發(fā)完成之前負(fù)責(zé)定點部分的組長崔工提出離職，崔工是整個定點支付系統(tǒng)的核心，他的離職對項目的影響將是巨大的.在我收到他離職申請郵件后第一時間找他談心，進(jìn)一步了解他的真實想法.因崔工一直是我所帶的員工，我們彼此之間比較了解，他也向我描述了他的真實想法(第一、長期從事定點支付工作，任務(wù)太重、壓力太大，會因為算法的一點點改動而擔(dān)心甚至失眠;第二、考慮回老家買房，目前經(jīng)濟(jì)壓力太大).在得知這些情況后，我表達(dá)了對他的肯定與感謝，隨后我及時跟部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，強(qiáng)調(diào)崔工在項目中的努力和重要程度，希望能給予經(jīng)濟(jì)上的幫助與支持.在經(jīng)過幾次溝通后，崔工還是決定離職，在這種情況下，我與崔工進(jìn)行了再次溝通，嘗試讓他推遲一至二個月再離職，崔工也答應(yīng)推遲離職，更為幸運的是在崔工離職前依然盡職盡責(zé)，最終定點支付系統(tǒng)算法完全符合市級統(tǒng)籌政策。

　　四、資源沖突的解決

　　市級統(tǒng)籌開發(fā)涉及職工險、生育險、居民險、大病保險,業(yè)務(wù)面廣而復(fù)雜，考慮到部門實際情況，以及客戶要求20xx年9月1日試運行的硬性指標(biāo)，我將系統(tǒng)分解成2個相關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)(定點支付系統(tǒng)、中心業(yè)務(wù)系統(tǒng))分別同時進(jìn)行開發(fā)，并將項目組分成3個小組，每小組配備6至7人分別進(jìn)行開發(fā).涉及的開發(fā)人員多，需要從其他項目組抽調(diào)開發(fā)人員過來.市級統(tǒng)籌項目實施過程中，負(fù)責(zé)中心業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的4個人時時不能從農(nóng)村合作醫(yī)療業(yè)務(wù)中抽調(diào)過來，如果不能及時解決此問題將嚴(yán)重影響項目的進(jìn)度。

　　市級統(tǒng)籌項目將城鎮(zhèn)職工和居民業(yè)務(wù)融為一體，是醫(yī)療保險業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢，是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的提升，進(jìn)一步拓展市場的機(jī)遇.如果此項目能夠成功實施將是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個有力保證，可以將市級統(tǒng)籌業(yè)務(wù)推廣至其他省份.在與其他項目經(jīng)理協(xié)商無果后，我及時與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)商，闡述此項目的重要性，在與公司領(lǐng)導(dǎo)和溝通后，最終決定先招聘4個外包人員進(jìn)駐我公司，頂替不能從其他項目組抽調(diào)過來的人員進(jìn)行開發(fā).隨著外包

　　人員的進(jìn)入，有力地保證了所需的開發(fā)人員數(shù)量，項目進(jìn)度得到了有力保障. 經(jīng)過努力，該系統(tǒng)在原定的20xx年9月1日試運行成功，運行狀況良好，受到一致好評，特別是定點支付算法的集中而且準(zhǔn)確得到了客戶很高的評價，并在同年10月底通過了驗收。回顧項目的風(fēng)險管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下2點：

　　1、風(fēng)險識別與估計不足.如果定點支付組長不同意推遲離職或者離職前不再盡職盡責(zé)怎

　　么辦?

　　2、風(fēng)險應(yīng)對措施控制不夠成功,客戶新政策出臺后沒有對進(jìn)度進(jìn)行很好的控制.沒有跟客戶進(jìn)行很好的協(xié)商，試運行成功后直接進(jìn)行了新政策的調(diào)整，導(dǎo)致驗收時間推遲了近2個月。

　　通過本項目的經(jīng)驗總結(jié)，為本人今后執(zhí)行類似的項目風(fēng)險管理帶來了一些可供借鑒的經(jīng)驗.以風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險的識別與分析以及應(yīng)對策略、風(fēng)險監(jiān)控的項目風(fēng)險管理，有效的風(fēng)險控制措施，在項目實施過程中遇到的問題都及時得到了解決.項目的成功實施讓醫(yī)?；鸬玫搅私y(tǒng)一管理，真正落實了“一卡在手，全市享受醫(yī)療待遇”，得到了客戶很高的評價.然而，在風(fēng)險控制方面還有待于改進(jìn)，在以后的項目管理工作中，我要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更好地協(xié)調(diào)好項目工作中各個部分及各個方面的關(guān)系，更好地完成項目。

　　信息系統(tǒng)項目管理師論文篇二：論信息系統(tǒng)項目的人力資源管理

　　本文將討論人力資源管理相關(guān)的問題。其一，如何有效的安排團(tuán)隊成員并做到人盡其用;其二、如何激勵項目團(tuán)隊并提高項目績效;其三、如何做好大型項目團(tuán)隊開發(fā)編碼、文檔的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化;針對這些問題，本人作為項目經(jīng)理，采用了組建項目型實施團(tuán)隊并編制完善的人力資源計劃;建立項目考核激勵制度，提高項目績效;引入PSP個人改進(jìn)模型，加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，提高項目質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化程度等方法予以解決。下面將分別從四個方面予以闡述。

　　一、人力資源計劃編制

　　人力資源計劃編制是決定項目參與者角色、職責(zé)和匯報關(guān)系的過程。本人在這一過程中力求角色和職責(zé)清晰，避免了在項目實施過程中的職責(zé)不清和相互推諉。首先根據(jù)活動資源估計，結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)，采用組織結(jié)構(gòu)分解的方式，將項目組分成了系統(tǒng)集成組、綜合采集組、語音業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)組、綜合賬務(wù)組5個一級組，每組設(shè)組長一名。其中工作量最大也是結(jié)算和攤分規(guī)則最復(fù)雜的語音業(yè)務(wù)組還細(xì)分成了國內(nèi)語音業(yè)務(wù)組和國際語音業(yè)務(wù)組，而其它4組按具體的技術(shù)方向直接對應(yīng)到工程師，沒有再進(jìn)一步分組。比如系統(tǒng)集成組，要求主機(jī)工程師2名，網(wǎng)絡(luò)工程師1名，數(shù)據(jù)庫和三方軟件工程師2名，都直接向系統(tǒng)集成組組長匯報。

　　在完成組織結(jié)構(gòu)分解的同時，還根據(jù)項目管理計劃，制定了較為詳細(xì)的人員配備管理計劃，以便與相關(guān)職能部門溝通，能根據(jù)項目需求及時獲取到所需資源，并在合適的時間逐步釋放部分資源。該計劃中重點體現(xiàn)了各種資源的種類、能力要求、數(shù)量、到位時間、預(yù)期釋放時間等信息。

　　二、組建項目團(tuán)隊

　　組建項目團(tuán)隊就是一個獲取人力資源的過程。在該項目中，本人采取的策略是各種途徑并用，不同人員采用不同方式獲取。由于該項目在前期與用戶交流時承諾了部分項目參與人員，因此部分核心人員是預(yù)先分配的。其中，系統(tǒng)集成人員到位的比較順利。其它幾個小組均是開發(fā)人員，開發(fā)工程師需求數(shù)量最大，根據(jù)資源計劃，需求分析完成后的開發(fā)階段將需要22名開發(fā)人員，這些人員都需要向結(jié)算產(chǎn)品研發(fā)部門申請。在與該部門經(jīng)理溝通過幾次之后，該部門經(jīng)理給出了一個16人的名單，并且結(jié)合這些人員的背景和研發(fā)經(jīng)理的建議，分配到了項目的組織結(jié)構(gòu)圖中。但是在與語音業(yè)務(wù)組長交流時得知，分配過來的這些工程師水平相當(dāng)，沒有層次，尤其是缺一個主要負(fù)責(zé)國際語音業(yè)務(wù)的核心人員，并且這個組長推薦了結(jié)算研發(fā)部門的另一名工程師，該工程師目前在另一個項目中，那個項目已經(jīng)上線2個多月，目前正處于試運行期間，該工程師有可能提前釋放。因此，為了國際語音業(yè)務(wù)這個最復(fù)雜的子系統(tǒng)將來能少出問題，本人再次跟結(jié)算研發(fā)部門的經(jīng)理談判和溝通，并與該工程師目前所在項目的項目經(jīng)理也進(jìn)行了幾次當(dāng)面溝通，終于承諾在2周后讓該工程師加入該本項目組。因為項目啟動后，還有一段時間的需求調(diào)研，因此該工程師2周后加入，基本不影響后續(xù)的工作。

　　對于研發(fā)人員中無法滿足的6名前臺開發(fā)人員，研發(fā)部明確表示確實沒有更多資源了。這個時候通過人事招聘肯定來不及，因此必須通過其它途徑解決。前臺開發(fā)采用的是Java 技術(shù)，這類人才在軟件外包公司比較多，而且普通的Java 開發(fā)人員的薪水起點較低。另外，本項目所需Java 開發(fā)人員在項目前期需求較多而后期需求較少，因此還需要考慮從項目中釋放后的工作安排問題。綜合考慮以上因素，經(jīng)過向領(lǐng)導(dǎo)請示，最終采用了從外包公司臨時聘用6名Java 開發(fā)工程師。因為該外包公司在其它項目組和我公司有過成功合作，因此公司商務(wù)部和該公司的商務(wù)合同簽署的非常順利，這些外包人員的到場時間基本滿足項目需要。

　　三、項目團(tuán)隊建設(shè)

　　目團(tuán)隊組建完成之后，為了提高項目組成員的能力，增強(qiáng)項目組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，本人在項目的不同階段采用了不同的團(tuán)隊建設(shè)方法來保持項目組的熱情。

　　由于項目組成員來自公司不同部門，而且還有幾名外包人員，因此項目組組建完成之后的初期，大家彼此還不熟悉。因此在項目啟動會之后不久，找了一個人員比較齊的周五下午，安排大家到植物園進(jìn)行了一些戶外活動。前半時段各人根據(jù)自己的興趣分別可進(jìn)行爬山、踢毽子、撲克等活動，后半時段集體在植物園里一個帶院子的小茶館里進(jìn)行一些趣味游戲，經(jīng)過這些游戲項目組30多個成員基本都能叫出對方的名字，知道了對方的愛好。最后，還安排大家在這種輕松的環(huán)境下做了一個MBTI的測試，測試結(jié)果對我了解項目組成員的性格特點有很大的幫助，讓我在后面的管理工作中也更有針對性。

　　為了保證大家的溝通效率，且方便與客戶方進(jìn)行溝通和討論，經(jīng)過與客戶協(xié)商，客戶專門為本項目組騰出了一塊區(qū)域，供項目組集中辦公使用。項目進(jìn)行初期，除系統(tǒng)集成小組的成員有些工作必須在機(jī)房現(xiàn)場外，其他小組的成員基本上都在客戶提供的辦公室集中辦公。另外，項目初期為了讓大家盡快進(jìn)入狀態(tài)，各小組均安排了較多的技術(shù)培訓(xùn)和小組討論會，這對快速解決問題和知識共享非常有用。

　　由于該項目從正式啟動到上線工期較緊，且中間經(jīng)歷了春節(jié)假期，給項目的進(jìn)度控制帶來了較大的壓力。如果長期強(qiáng)制項目組加班，不僅會大量增加成本，而且容易引起項目成員的抵觸情緒，工作效率也會比較低。因此本人在可支配的權(quán)限范圍內(nèi)，給項目組承諾，只要按時或提前完成相應(yīng)里程碑任務(wù)的小組，均可自行組織一次小組活動，且小組成員還可獲得一定的物資獎勵。因此，各小組在遇到進(jìn)度落后的情況下，都自行安排加班，小組內(nèi)成員也經(jīng)?；突ブ凸膭?。另外，由于這個獎項并沒有限定名額，各小組之間并不存在名次競爭，因此也避免了對有些進(jìn)度暫時落后小組的積極性的影響。

　　四、管理項目團(tuán)隊

　　管理項目團(tuán)隊主要就是要注意團(tuán)隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團(tuán)隊成員的績效。本人在管理項目團(tuán)隊方面，有一些體會。對于團(tuán)隊成員的行為，一定要多注意觀察，一旦發(fā)現(xiàn)情緒不對，一定要及時進(jìn)行一些非正式的談話，了解背后真實的原因，以便提供疏導(dǎo)和幫助。對于成員之間的沖突，更是要及時進(jìn)行妥善處理，避免影響到更大范圍，對項目組造成不可控制的風(fēng)險。處理沖突時，最重要的原則就是對事不對人。

　　該項目自上線后，持續(xù)穩(wěn)定運行，為客戶進(jìn)行固網(wǎng)業(yè)務(wù)的外部結(jié)算和內(nèi)部攤分發(fā)揮了非常重要的作用，也鍛煉了我的管理能力，本人對信息系統(tǒng)的人力資源管理也有了更深的認(rèn)識。在人力資源計劃編制時，一定要盡可能讓項目的組織分解結(jié)構(gòu)清晰，角色和職責(zé)明確;在組建項目團(tuán)隊時，應(yīng)多種方式并用、不同人員采取不同方式獲取;在團(tuán)隊建設(shè)過程中，不同階段根據(jù)項目組當(dāng)時的實際狀況，靈活采取不同的激勵和建設(shè)方法;在管理項目團(tuán)隊的過程中，要及時發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，且在處理沖突時堅持對事不對人的原則。

　　專業(yè)的人做專業(yè)的事情，如何保證團(tuán)隊的專業(yè)化構(gòu)成、成員專業(yè)化成長、整體的專業(yè)化發(fā)展。本文認(rèn)為今后項目中的人力資源管理應(yīng)重點圍繞如何有效地發(fā)揮每一個參與IT項目人員作用、鑄就高績效項目管理團(tuán)隊這兩個方面下功夫。