化驗(yàn)室日常管理論文

　　在現(xiàn)代科技發(fā)展迅速提升的時(shí)代，化驗(yàn)室的應(yīng)用也是化驗(yàn)室的運(yùn)用已經(jīng)十分廣泛，下面是小編為大家精心推薦的化驗(yàn)室日常管理論文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　化驗(yàn)室日常管理論文篇一

　　淺談企業(yè)化驗(yàn)室6S管理

　　[摘 要]神華包頭煤化工有限責(zé)任公司作為世界首套、全球最大的煤制烯烴項(xiàng)目，分析檢測(cè)中心承擔(dān)了包頭煤化工公司的所有原材料、水質(zhì)、中間產(chǎn)品、成品出廠分析化驗(yàn)工作。在當(dāng)前行業(yè)整體形勢(shì)較好的情況下，如何借機(jī)引入對(duì)化驗(yàn)室更加切實(shí)有效的管理思想自然提上了日程，本文結(jié)合6S管理工具在煤化工企業(yè)中的導(dǎo)入，對(duì)化驗(yàn)室6S現(xiàn)場(chǎng)管理做了深入淺出的介紹。

　　[關(guān)鍵詞]6S 煤化工 分析檢測(cè)中心 管理

　　中圖分類號(hào)：F27017 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X(2014)13-0127-01

　　引言：6S活動(dòng)的推行是一個(gè)不斷循環(huán)提升的PDCA過程，它通過對(duì)企業(yè)物質(zhì)環(huán)境的改善，進(jìn)而改善人們的思維過程，強(qiáng)化企業(yè)管理體系[1]。6S活動(dòng)可以說是ISO質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充，也可以算作它的一個(gè)組成部分。它通過全員的參與，發(fā)現(xiàn)各種不合理現(xiàn)象，建立以“質(zhì)量”為中心的管理制度，也即是達(dá)到最令顧客滿意的目的，這方面6S活動(dòng)與ISO質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)是殊途同歸的[2]。

　　1.“6S“的定義：

　　5S管理就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SETKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)、安全(Safety)六個(gè)項(xiàng)目[3]。

　　2.企業(yè)化驗(yàn)室如何開展6S活動(dòng)：

　　6S活動(dòng)從內(nèi)容來看容易做，卻不容易持久，這一點(diǎn)綜合過去許多失敗的導(dǎo)入案例分析，主要是在于參與者認(rèn)識(shí)上有不小偏差，同時(shí)具體實(shí)施中缺乏技巧。在6S活動(dòng)的開展中如果能注重如下所述的一些技巧，往往就能起到事半功倍的成效。

　　2.1 “糧草未動(dòng)，組織先行”

　　6S管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)的、規(guī)模宏大的工程，需要精心策劃、精心組織、積極推進(jìn)、不斷完善。為了使每位員工深刻認(rèn)識(shí)到5S工作的重要性和緊迫性，分析檢測(cè)中心開始率先實(shí)行5S管理，先從內(nèi)部加大宣傳力度，組織員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使員工在思想上認(rèn)識(shí)5S管理工作的內(nèi)涵及意義。由于中心對(duì)5S管理工作做了詳細(xì)的計(jì)劃，前期動(dòng)員與培訓(xùn)等工作做的及時(shí)而到位，職責(zé)范圍劃分的很明確，使得5S工作順利有序的開展。當(dāng)全公司開展6S工作時(shí)，分析檢測(cè)中心能夠很快進(jìn)入角色，積極配合公司6S辦公室開展各項(xiàng)工作。

　　2.2 “定點(diǎn)攝影，紅牌作戰(zhàn)”

　　6S活動(dòng)鋪開以后，對(duì)存在的問題點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)與整改，對(duì)整理整頓的效果檢驗(yàn)就變得尤為重要。“紅牌作戰(zhàn)”是指在現(xiàn)場(chǎng)尋找問題點(diǎn)并在對(duì)象物上懸掛紅牌，讓大家明白問題所在并積極加以改善，從而達(dá)到整理整頓的目的;而“定點(diǎn)攝影”，顧名思義就是將改善前后對(duì)比拍攝下來，作為經(jīng)驗(yàn)成果向大家展示。

　　2.3 “目視管理，看板管理”

　　目視管理，是6S活動(dòng)中一項(xiàng)既簡(jiǎn)單又有效果的實(shí)施技巧，其定義為“一看便知”，重點(diǎn)在于標(biāo)識(shí)的藝術(shù)[4]。對(duì)于標(biāo)識(shí)的字體和大小會(huì)直接影響工作現(xiàn)場(chǎng)的觀感。在看板制作中需要考慮的幾點(diǎn)是：張貼位置應(yīng)選在離現(xiàn)場(chǎng)較近或員工必經(jīng)道路附近;高度要適中，以正常人平視高度最佳;看板內(nèi)容簡(jiǎn)明扼要，布局清晰、分類合理，一看便知;對(duì)不起作用的看板應(yīng)及時(shí)調(diào)整或拆除。按照6S的管理要求，中心實(shí)行看板管理制度，實(shí)行看板管理，是以降低成本為目的，使信息更快的傳遞給員工，使管理更加的規(guī)范化、可視化!

　　2.4 “注重宣傳，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)”

　　我認(rèn)為要把6S開展的成果保持下去，收到長(zhǎng)期成效，就要健全制度，用制度約束和規(guī)范員工的行為，逐漸使大家養(yǎng)成一個(gè)良好的工作習(xí)慣。中心制定了《分析檢測(cè)中心關(guān)于崗位標(biāo)識(shí)及物資規(guī)范化管理規(guī)定》、《分析檢測(cè)中心崗位物資更換管理規(guī)定》、《分析檢測(cè)中心交接班管理規(guī)定》、《分析檢測(cè)中心6S班組衛(wèi)生責(zé)任區(qū)管理規(guī)定》。分析檢測(cè)中心做到用制度做保障、做約束，使6S管理工作長(zhǎng)期執(zhí)行下去。實(shí)施員工改善提案的獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)全體員工積極參與公司改善活動(dòng)。推行部門可以根據(jù)提案收集情況選定當(dāng)月推廣提案，每月舉行發(fā)表會(huì)，表彰優(yōu)秀的改善事例、提案人員等。

　　2.5 “搞好結(jié)合，相互促進(jìn)”

　　班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基層活動(dòng)，是企業(yè)一切工作的落腳點(diǎn)。分析檢測(cè)中心全面推行6S管理、“五型.三化班組”建設(shè)和創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)，把我們認(rèn)為6S作為提升企業(yè)管理水平的重要載體，必須和企業(yè)的各方面工作有效結(jié)合起來，使之相互促進(jìn)，共同發(fā)展。中心在6S管理中，從班組基礎(chǔ)建設(shè)工作入手，結(jié)合工作實(shí)際制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，利用宣傳欄、班前班后會(huì)等多種方式，向員工大力宣傳6S管理、“五型班組”建設(shè)和創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)，為確保“五型班組”建設(shè)和創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)有效推進(jìn)，中心嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)，通過規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，進(jìn)一步加強(qiáng)員工班組建設(shè)，提升了員工素質(zhì)，促進(jìn)了中心安全文明生產(chǎn)。

　　2.6 “注重細(xì)節(jié)，一次做好”

　　在生產(chǎn)諸要素中，人的素質(zhì)是最關(guān)鍵的最活躍的因素。只有提高員工的整體素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造精神，就沒有克服不了的困難。一是抓好操作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)的編制。神華包頭煤化工分公司是世界首套煤制烯烴項(xiàng)目，任何設(shè)計(jì)院或單位都沒有一套完整的、全方位的、切實(shí)可行的技術(shù)資料可以供我們學(xué)習(xí)借鑒。面對(duì)這樣的局面，我們組織技術(shù)人員查閱搜集各種資料，同生產(chǎn)廠家協(xié)調(diào)討論，硬是在短時(shí)間內(nèi)完成了《過程控制分析標(biāo)準(zhǔn)匯編》、《成品分析標(biāo)準(zhǔn)》、《分析儀器設(shè)備操作規(guī)程匯編》、《分析崗位危險(xiǎn)源評(píng)價(jià)手冊(cè)》等14本，約400萬字的操作規(guī)程和分析標(biāo)準(zhǔn)的編寫工作，使目前擁有代表世界先進(jìn)水平的進(jìn)口大型分析儀器設(shè)備150余種600余臺(tái)套全部發(fā)揮了作用，為保質(zhì)保量完成化驗(yàn)分析任務(wù)提供了保障;二是抓員工“五懂、五會(huì)、五能”的培訓(xùn)。在工作中做到“注重細(xì)節(jié)、一次做好”。

　　2.7 “提案管理、獻(xiàn)言獻(xiàn)策”

　　中心沒有實(shí)行提案管理之前，信息的傳達(dá)是由上級(jí)逐級(jí)的向下傳達(dá)，這樣信息不利于快速的傳達(dá)下去。針對(duì)這種情況，中心提出實(shí)行提案管理，目的是讓大家都參與進(jìn)來，員工從工藝、設(shè)備、材料、安全等方面提出問題，提案的提出合情、合理、合規(guī)。中心針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，要努力查找原因，積極尋找對(duì)策，最終形成符合實(shí)際的規(guī)則和程序，并給與提案的員工給予一定的物質(zhì)及精神的鼓勵(lì)。實(shí)行提案管理以后，由以前的“由上到下”傳達(dá)信息的模式改變?yōu)?ldquo;有下到上”的提出問題，這樣更便于領(lǐng)導(dǎo)掌握員工動(dòng)態(tài)，大家的參與率也更高了;

　　2.8 “QC活動(dòng)、促進(jìn)學(xué)習(xí)”

　　為了全面引入質(zhì)量管理理念，分析檢測(cè)中心每周定期開展QC活動(dòng)，不論是活動(dòng)的真實(shí)性、有效性，還是成果的創(chuàng)新，都一次比一次有很大的提高，分析檢測(cè)中心共成立8個(gè)QC活動(dòng)小組，活動(dòng)率為100%成果率達(dá)130%，共有80人參加了的QC小組活動(dòng)，普及率為70%，在小組活動(dòng)中，廣大成員熱情參與，積極提合理化建議，為小組活動(dòng)取得成果奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　3.結(jié)論

　　6S管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，應(yīng)該有計(jì)劃的分步驟推進(jìn)實(shí)施。6S管理工作不是一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的，所以不能急于求成。分析檢測(cè)中心正在穩(wěn)步深化管理，把6S管理與設(shè)備、安全、質(zhì)檢，與員工日常行為規(guī)范緊密結(jié)合，全面改善工作環(huán)境，努力提升廣大員工的職業(yè)素養(yǎng)。按照持續(xù)改善的思想，積極主動(dòng)地開展工作，不斷發(fā)現(xiàn)問題與不足，保持已有的工作成果，穩(wěn)步推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)6S管理工作，倡導(dǎo)“有效溝通，團(tuán)隊(duì)合作，自我發(fā)展，培養(yǎng)他人”團(tuán)隊(duì)精神。全力打造一支”作風(fēng)嚴(yán)細(xì)，工作高效，團(tuán)結(jié)向上，求真務(wù)實(shí)“的員工隊(duì)伍，為精益生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1] (美)拉博・斯蘭迪著《有效的執(zhí)行力》(Effective Execution)延邊人民出版社，2003年7月第一版.

　　[2] (美)彼得・德魯克.《卓有成效的管理者》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年11月第一版.

　　[3] 王宇.《狼性企業(yè)》新疆出版社，2006年第一版.

　　[4] 岳新華.《可視化管理》海天出版社，2005年1月第1版.

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