時代的發(fā)展導致了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，推動了管理科學的發(fā)展，順應(yīng)這一發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略管理應(yīng)運而生。下面是小編為大家精心推薦的建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一

　　建筑施工企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理

　　【摘要】歷經(jīng)本輪雙松政策之后，盡管我國建筑施工企業(yè)取得了不菲的成績。但是，我國的建筑施工企業(yè)還是存在著經(jīng)營管理落后、運營機制不靈活、企業(yè)財務(wù)管理不系統(tǒng)等問題。如何準確把握企業(yè)外部環(huán)境、有效整合企業(yè)內(nèi)部資源、切實制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、大力增強企業(yè)核心競爭力已成為當前建筑施工企業(yè)亟待解決的問題之一。本文試圖探索出適合國內(nèi)建筑企業(yè)以資金投放為重點而進行的財務(wù)戰(zhàn)略管理，從而為我國建筑企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理開啟一個新視角。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略 資金投放 后金融危機

　　一、引言

　　企業(yè)要得以在市場經(jīng)濟條件下博取生存和發(fā)展，勢必要對企業(yè)財務(wù)管理及經(jīng)營策略進行精細化管理。而財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為在市場上得以生存和發(fā)展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業(yè)制定實施財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展客觀性和緊迫性的要求。

　　(一)財務(wù)戰(zhàn)略管理的特性

　　財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理理論在財務(wù)學上的應(yīng)用，所以，它必須具備一般戰(zhàn)略管理基本特征(全局性、長遠性和相對穩(wěn)定性)。同時，財務(wù)戰(zhàn)略研究的對象是流動資金，因此，財務(wù)戰(zhàn)略又有其自身的特征。

　　這主要表現(xiàn)在如下幾個方面:

　　1. 動態(tài)支持性

　　財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金營運的全面分析后制定出的。財務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)性要求，當企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境和基礎(chǔ)隨宏觀經(jīng)濟發(fā)展的變化而變化時，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。因此，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，進而為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供財務(wù)保障。

　　2.全員性

　　企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略涉及企業(yè)多方面的利益，不僅涉及企業(yè)整體還涉及財務(wù)資源在企業(yè)內(nèi)的配置與整合。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)各部門和各個人之間有著緊密的關(guān)系。

　　3.綜合導向性

　　財務(wù)戰(zhàn)略不僅以價值尺度全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略期間的人、財、物和供、產(chǎn)、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)期產(chǎn)生的效果，而且還明確了戰(zhàn)略期間企業(yè)重大財務(wù)活動預(yù)期實現(xiàn)的總目標和主要行動方案。因此財務(wù)戰(zhàn)略管理具有綜合導向性。

　　4.風險性

　　由于企業(yè)的理財環(huán)境隨市場環(huán)境發(fā)生變化，這就給企業(yè)制定財務(wù)戰(zhàn)略帶來困難。如何使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與不可控的理財環(huán)境相適應(yīng)，是財務(wù)戰(zhàn)略制定的難點之一。而解決這一難點企業(yè)主要是依靠財務(wù)決策者的知識、經(jīng)驗和判斷力。只有正確的財務(wù)戰(zhàn)略，才能給整個企業(yè)帶來生機和活力，使企業(yè)得以迅速發(fā)展;反之，則會給企業(yè)帶來損失。

　　(二)財務(wù)戰(zhàn)略管理影響因素

　　1.資本市場與財務(wù)戰(zhàn)略

　　資本市場為企業(yè)籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業(yè)籌集資本在數(shù)量上有保障，而且在效率和質(zhì)量上也符合企業(yè)擴張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰(zhàn)略首先必須考慮的前提。

　　2.管理者風險偏好與財務(wù)戰(zhàn)略

　　由于每個建筑企業(yè)的管理者對風險都持有不同的態(tài)度，那么也就會在財務(wù)戰(zhàn)略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。

　　3.公司治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)戰(zhàn)略

　　公司治理與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)外部治理環(huán)境上。由于董事會和管理者存在權(quán)責劃分的不同，則財務(wù)戰(zhàn)略的選擇的方式亦有所差異。

　　(三)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標定位

　　科學系統(tǒng)的設(shè)置財務(wù)戰(zhàn)略管理目標，有利于企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務(wù)管理的良性循環(huán)。當前財務(wù)管理理論所運用的財務(wù)管理的目標主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關(guān)者價值最大化和股東財富最大化(企業(yè)價值最大化)。由于建筑企業(yè)有其自身的經(jīng)營特殊性，所以本文認為企業(yè)利潤最大化是建筑施工企業(yè)的短期財務(wù)戰(zhàn)略目標;而涵蓋利益相關(guān)企業(yè)的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務(wù)戰(zhàn)略目標。

　　二、財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

　　財務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)資金的籌集和運用為基礎(chǔ)，把協(xié)調(diào)和平衡企業(yè)資金的合理流動為目標。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容是：資金籌集戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略、資本收益分配戰(zhàn)略等。

　　(一)資金籌集戰(zhàn)略

　　資金籌集戰(zhàn)略是在企業(yè)依據(jù)當前和未來宏觀經(jīng)濟環(huán)境的科學判斷下，對企業(yè)需要籌集資金的目標、結(jié)構(gòu)、方式以及渠道等進行的系統(tǒng)長期的規(guī)劃。旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和企業(yè)長期競爭力提供資金保證。

　　(二)資金投放戰(zhàn)略

　　企業(yè)把籌集到的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營活動中的行為被稱為資金投放戰(zhàn)略。資金投放戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰(zhàn)略是在科學分析企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境的狀況、及其變化趨勢后，對企業(yè)資金投放所制定的整體性和長遠性戰(zhàn)略部署，而資金投放戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下制定，否則會事倍功半。

　　(三)資本收益分配戰(zhàn)略

　　資本收益分配戰(zhàn)略，是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標。這方面的內(nèi)容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

　　三、建筑施工企業(yè)資金投放戰(zhàn)略的制定

　　建筑施工企業(yè)的資金投放戰(zhàn)略就是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況及其趨勢對企業(yè)擁有的資金所進行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略體系中不可缺少的重要組成部分之一。

　　(一)資金投放戰(zhàn)略原則

　　建筑施工企業(yè)制定資金投放的總體原則應(yīng)該有：從實際情況出發(fā)的原則，系統(tǒng)權(quán)衡風險收益原則。建筑施工企業(yè)制定資金投放戰(zhàn)略目標，首先要充分考慮國家中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策。其次，要科學分析和判斷企業(yè)自身資金需求量、籌資難易程度、經(jīng)營能力、管理水平等。再次，企業(yè)要對本行業(yè)的發(fā)展和市場總需求及成長性進行科學判斷和預(yù)測。最后，要對目標行業(yè)中企業(yè)的競爭對手的技術(shù)能力和營銷渠道等進行綜合評價。只有經(jīng)過上述科學的分析判斷之后，企業(yè)才能制定出符合企業(yè)自身的資金投放戰(zhàn)略，才能避免企業(yè)在投資部署上的失誤。

　　(二)資金投放戰(zhàn)略選擇

　　建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業(yè)必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該合理運用自身的資金，最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢，以實現(xiàn)建筑施工企業(yè)長期和短期經(jīng)營目標。

　　1.一體化經(jīng)營

　　建筑施工企業(yè)應(yīng)著力發(fā)展自身的主營業(yè)務(wù)，加強“一體化經(jīng)營”策略。建筑企業(yè)經(jīng)營投資戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的首要重點是投資戰(zhàn)略。借鑒國外建筑企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，我國建筑企業(yè)目前可采取的“一體化經(jīng)營”的投資戰(zhàn)略的模式如下：

　　(1)設(shè)計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業(yè)主的合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、試運行服務(wù)等工作，并與承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價負全責。

　　(2)設(shè)計、施工總承包。工程總承包公司按照業(yè)主的合同約定，承擔工程項目的設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。

　　(3)施工總承包。工程總承包公司根據(jù)合同關(guān)系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。

　　2. 一業(yè)為主，多元發(fā)展

　　“一業(yè)為主，多元發(fā)展”是建筑企業(yè)分散經(jīng)營風險，整合內(nèi)部資源優(yōu)勢，提高經(jīng)營效益的重要手段。當建筑施工企業(yè)具備了核心競爭力后，應(yīng)在加強核心競爭力產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的同時，適時采取多元化經(jīng)營的經(jīng)營思路。建筑施工企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進行多元化經(jīng)營時，應(yīng)充分發(fā)揮自身的品牌效應(yīng)和資源整合的能力(如管理資源和財務(wù)資源)，從而達到分散企業(yè)經(jīng)營風險，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目標。

　　3. 兩化一聚

　　建筑施工企業(yè)應(yīng)發(fā)展專業(yè)化投資和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，并采取聚焦戰(zhàn)略。對于利潤高、專業(yè)性強的大型工程(比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等)其內(nèi)在要求投標的施工企業(yè)具有“專、特、精”的優(yōu)勢和能力。因此，加大科研開發(fā)投入，攻克行業(yè)技術(shù)制高點，提升企業(yè)核心技術(shù)，逐步形成建筑施工企業(yè)自身的核心專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務(wù)標識化、專業(yè)化，從而形成企業(yè)產(chǎn)品差別化優(yōu)勢。而實施“兩化一聚”戰(zhàn)略的重要支撐點是技術(shù)創(chuàng)新。

　　四、資金投放戰(zhàn)略實施和評價

　　(一)資金投放戰(zhàn)略實施

　　戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理中最耗時且最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，為了使得戰(zhàn)略實施順利進行，建筑施工企業(yè)必須全面權(quán)衡管理活動的各方面，和企業(yè)組織內(nèi)部的所有因素。其次，還要專門設(shè)立戰(zhàn)略實施組織機構(gòu)以確保戰(zhàn)略成功實施。最后，要建立激勵機制，將目標與收益結(jié)合起來考核，充分調(diào)動內(nèi)部領(lǐng)導層的積極性。

　　綜上所述，建筑企業(yè)應(yīng)注意以下幾個戰(zhàn)略實施要點：

　　1. 構(gòu)筑以財務(wù)管理為核心的管理系統(tǒng)

　　眾所周知，對于任何一個蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業(yè)如何才能求的生存和發(fā)展是企業(yè)高管所必須面對的現(xiàn)實。我國建筑企業(yè)普遍存在懂技術(shù)人員的不懂財務(wù)，懂財務(wù)人員的不懂技術(shù)，這就限制了企業(yè)戰(zhàn)略決策的準確性。這就要求公司高層管理人員必須學財務(wù)，懂財務(wù)，用財務(wù)來分析和解決企業(yè)面臨的種種問題從而提高決策能力。

　　2. 樹立后金融危機時代的理財觀

　　建筑施工企業(yè)財務(wù)管理要抓住機遇，趨利避害，同時也要協(xié)調(diào)好本企業(yè)與其他企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系，只有這樣才能使各方利益達到最佳平衡，以達到雙贏。

　　3. 財務(wù)人員委派制度

　　財務(wù)管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務(wù)人員應(yīng)由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機會。

　　4. 強化成本控制，保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　在市場價格一定的條件下，建筑施工企業(yè)要想要占領(lǐng)更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優(yōu)勢和管理水平。因此，企業(yè)必須牢固樹立低成本、高質(zhì)量、短工期和高效率的經(jīng)營觀念。

　　(二)資金投放戰(zhàn)略評價體系構(gòu)建

　　建筑施工企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中必須建立科學的評價體系評價資金投放戰(zhàn)略。企業(yè)必須利用戰(zhàn)略評價體系對戰(zhàn)略進行不斷修正，以確保財務(wù)戰(zhàn)略不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如圖1所示。

　　建筑施工企業(yè)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評價體系。而評價體系的核心內(nèi)容為財務(wù)指標，企業(yè)選取的財務(wù)指標必須具備綜合性，也就是說該指標要便于反映企業(yè)的營利能力、資金狀況、變現(xiàn)能力和管理水平。

　　本人認為，由于建筑企業(yè)運營方式及其組織結(jié)構(gòu)的特殊性，應(yīng)分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構(gòu)建其評價體系。

　　1. 工程項目部執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的評價體系構(gòu)建

　　對于建筑企業(yè)工程項目部應(yīng)采取項目經(jīng)理負責制，并對其項目進行質(zhì)量、成本和工程進度的進行控制。項目部必須以母公司下達的責任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進行全面動態(tài)管理。項目部對項目目標成本應(yīng)進行層層分解，層層簽定經(jīng)濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包，調(diào)動全項目工作人員參與目標成本管理、并調(diào)動全員責任共擔、利益共享的積極性。

　　成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業(yè)項目部的重要財務(wù)指標，因此，可以將成本費用利潤率和營業(yè)利潤率作為項目部的主要評價指標。

　　(1)成本費用利潤率

　　(1.1)

　　成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業(yè)費用

　　+管理費用+財務(wù)費用(1.2)

　　由上式可知：成本費用利潤率指標越高，表明建筑企業(yè)為取得利潤而付出的代價越小;反之亦然。該指標便于不同的工程項目之間進行比較。

　　(2)營業(yè)利潤率。

　　營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤÷營業(yè)收入×100% (1.3)

　　由上式可以得出營業(yè)利潤率越高，表明建筑企業(yè)市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。

　　2. 子、分公司執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的評價體系構(gòu)建

　　母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰(zhàn)略后，為及時準確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標有：公司業(yè)績財務(wù)評價指標和EVA評價指標。

　　(1)公司業(yè)績財務(wù)評價指標。

　?、賰羰找?。凈收益是企業(yè)一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業(yè)績計量指標，凈收益屬于普通股股東的凈收益。

　　凈收益=凈利潤-優(yōu)先股股利(1.4)

　　凈收益指標反映了子公司工程施工控制、財務(wù)管理等方面的工作質(zhì)量，因而在一定程度上反映了子公司的經(jīng)營管理水平。

　?、谕顿Y報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產(chǎn)的比值。作為業(yè)績評價指標，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標是總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。

　　總資產(chǎn)凈利率=凈利潤÷總資產(chǎn)(1.5)

　　該指標反映了公司管理人員綜合利用資產(chǎn)創(chuàng)造凈利潤的業(yè)績，能綜合描述公司整體的經(jīng)營效率。

　　權(quán)益凈利率=凈利潤÷股東權(quán)益(1.6)

　　該指標反映了每一元股東權(quán)益所賺取的凈利潤，可以衡量企業(yè)的總體盈利能力。

　　(2)EVA評價指標。EVA是經(jīng)濟增加值模型(Economic Value Added)的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發(fā)的一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標，EVA是基于剩余收益思想發(fā)展起來的新型價值模型。

　　該體系指標是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正盈利或創(chuàng)造價值的一個指標或一種方法。附加經(jīng)濟價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：

　　附加經(jīng)濟價值=稅后利潤-資本費用(1.7)

　　上式中的稅后利潤為營業(yè)利潤減去所得稅額。

　　資本費用=總資本×平均資本費用率(1.8)

　　其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構(gòu)成率+負債費用率×負債構(gòu)成率

　　五、結(jié)論與展望

　　我國建筑行業(yè)起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術(shù)、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業(yè)只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，著力培育企業(yè)核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。

　　參考文獻

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　　[4]中國注冊會計師協(xié)會.2011年度注冊會計師全國統(tǒng)一考試輔導教材;財務(wù)成本管理.

　　作者簡介：彭智平(1979-)，男，漢族，四川儀隴人，會計師，中國中鐵隧道集團有限公司，研究方向：財務(wù)管理。

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