2017經(jīng)營(yíng)管理論文范文(2)
2017經(jīng)營(yíng)管理論文范文
2017經(jīng)營(yíng)管理論文范文篇二
國(guó)外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理
摘 要：近年來(lái)，我國(guó)建設(shè)隊(duì)伍承包的國(guó)際項(xiàng)目不斷增多 ，國(guó)外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理是每個(gè)走出國(guó)門(mén)的建設(shè)隊(duì)伍都需基本了解的課題，本文著重分析我國(guó)石化建設(shè)隊(duì)伍在海外施工的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理心得，給即將走出國(guó)門(mén)的建設(shè)隊(duì)伍及正在摸索管理的隊(duì)伍以參考。
關(guān)鍵詞：國(guó)外項(xiàng)目 經(jīng)營(yíng) 管理
一、海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)工作的特點(diǎn)
1.項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)
1.1合同評(píng)審與合同管理
1.2工程分包與分包管理
1.3目標(biāo)成本分解及控制
1.4工程進(jìn)度款回收及支付
1.5工程變更索賠
1.6工程結(jié)算
1.7市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。
2.項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)工作的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
2.1延遲交付高額罰款風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目合同工期在被授予中標(biāo)函(LOA)的當(dāng)天即開(kāi)始進(jìn)入合同工期，沒(méi)有給項(xiàng)目前期所需要的人員動(dòng)遷、技術(shù)準(zhǔn)備、施工準(zhǔn)備和現(xiàn)場(chǎng)移交工作留下任何準(zhǔn)備時(shí)間，這些因素使得項(xiàng)目因延遲交付而被處以高額罰款的可能性大為增加。
2.2資源風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)國(guó)外分包商資源缺乏了解和掌握，可供選擇的合格分包商資源不足，同時(shí)，有海外地區(qū)施工經(jīng)驗(yàn)的國(guó)內(nèi)分包商也不多，要組織大量的資源完成合同內(nèi)容有相當(dāng)大難度。
2.3分包商履約風(fēng)險(xiǎn)：國(guó)外分包商往往履行合同不嚴(yán)格，常出現(xiàn)人力不足而拖延工期的情況;國(guó)內(nèi)分包商存在國(guó)外工程施工管理經(jīng)驗(yàn)不足、綜合實(shí)力不強(qiáng)、隊(duì)伍管理水平差和隊(duì)伍不穩(wěn)定等影響工程進(jìn)度的情況。
2.4匯率風(fēng)險(xiǎn)
2.5保函轉(zhuǎn)讓風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目保函是可轉(zhuǎn)讓的，這是投標(biāo)時(shí)業(yè)主的強(qiáng)制性條款，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)。
二、合同管理
合同作為工程項(xiàng)目任務(wù)委托和承接的依據(jù)，將項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量目標(biāo)等統(tǒng)一起來(lái)，作為一條主線貫穿于項(xiàng)目管理全過(guò)程，是工程實(shí)施過(guò)程中雙方的最高限價(jià)行為準(zhǔn)則，是工程變更索賠、爭(zhēng)執(zhí)解決的依據(jù)，是維護(hù)自身合法權(quán)益的保證。項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程就是合同的履約過(guò)程。
合同簽訂后，根據(jù)情況的變化，應(yīng)對(duì)對(duì)方當(dāng)事人的履行能力進(jìn)行跟蹤調(diào)查。如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，合同承辦人要及時(shí)處理，必要時(shí)可實(shí)地調(diào)查合同標(biāo)的情況和對(duì)方當(dāng)事人的履約能力;在履行合同時(shí)必須妥善保存有關(guān)收、付憑證和履約記錄。
項(xiàng)目開(kāi)工伊始，項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)經(jīng)理組織進(jìn)行主合同的統(tǒng)一交底，對(duì)合同條款逐條認(rèn)真解讀，為變更索賠打下了良好基礎(chǔ)。主合同交底后，再組織分包合同交底會(huì)，對(duì)各分包商的工作范圍、合同工期及責(zé)任矩陣等進(jìn)行明確。
三、成本控制
項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目合同特點(diǎn)及項(xiàng)目實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目成本情況預(yù)先測(cè)算，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行了層層分解、歸集到項(xiàng)目部各個(gè)部門(mén)，項(xiàng)目班子與各部門(mén)簽訂部門(mén)費(fèi)用承包協(xié)議，進(jìn)一步明確了經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。
1.召開(kāi)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)
項(xiàng)目部每月召開(kāi)一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，通過(guò)分析當(dāng)期的產(chǎn)值收入情況、資金回收及支付情況、目標(biāo)成本完成情況、利潤(rùn)完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或異常現(xiàn)象，找出目標(biāo)成本異常的原因，迅速采取糾正措施。
2.項(xiàng)目部成本控制，著重抓好分包費(fèi)用的控制
2.1做好分包工程的招投標(biāo)工作，把好分包隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)關(guān)，確定合理的分包價(jià)格;有效利用資源，做好施工隊(duì)伍的任務(wù)平衡，降低施工成本費(fèi)用;
2.2密切與現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)、施工相結(jié)合，對(duì)施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證，選擇采用先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理的施工方案，以求達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低施工成本的目的;
2.3及時(shí)催要工程款，減少項(xiàng)目資金壓力;
2.4項(xiàng)目部員工工資的發(fā)放采用暫存管理的辦法，待員工離境或休假時(shí)再提取工資;
2.5強(qiáng)化資金預(yù)算管理，每月組織召開(kāi)下月預(yù)算平衡會(huì)，對(duì)各項(xiàng)間接費(fèi)及其它直接費(fèi)的支出，做到增收節(jié)支，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出;
2.6對(duì)于分?jǐn)偟墓残再M(fèi)用，及時(shí)要求項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行成本分解。
3.分包成本控制
3.1強(qiáng)化合同管理，規(guī)范工作程序。對(duì)人工和機(jī)械，嚴(yán)格按需引進(jìn)，適時(shí)清退;在項(xiàng)目管理方面給分包商提供現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、指導(dǎo)與幫助，使分包商的管理水平得以快速提升、資源得以有效利用，施工費(fèi)用得以有效控制;
3.2做好隊(duì)伍穩(wěn)定工作，控制好勞動(dòng)力的使用，避免人工時(shí)和效益的流失;
3.3氣體、焊材及一些采購(gòu)難度大資源短缺的物資，由項(xiàng)目部供應(yīng)部集中統(tǒng)一采購(gòu)，降低分包采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和成本;
3.4減少和避免分包商自己租賃機(jī)械，施工機(jī)械由項(xiàng)目部統(tǒng)一租賃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一調(diào)配，形成規(guī)模，努力降低機(jī)具租賃價(jià)，提高機(jī)械使用率，降低機(jī)械使用成本。
四、變更索賠工作
為確保項(xiàng)目效益的最大化，項(xiàng)目部對(duì)外索賠的基本指導(dǎo)思想：仔細(xì)研究承攬合同，分清我方合同責(zé)任及施工范圍，對(duì)于超出合同范圍的工作要及時(shí)發(fā)信索賠;積極尋找合同漏洞，發(fā)信索賠;項(xiàng)目各部門(mén)及分包單位共同協(xié)作、有效配合，在現(xiàn)場(chǎng)施工過(guò)程中積極尋找索賠點(diǎn)，并做好索賠支撐資料的收集工作。
項(xiàng)目索賠主要為CSI(Contract Site Instruction)和PCA(Potential Changes Alert)兩種形式。計(jì)價(jià)形式主要有兩種：Unit Price和Time sheet。Unit Price為承攬合同約定的變更綜合單價(jià);Time sheet為完成變更工作所需消耗的人員、材料及機(jī)械。項(xiàng)目部根據(jù)變更實(shí)際消耗的人材機(jī)填寫(xiě)Time sheet然后取得業(yè)主的確認(rèn)。
CSI及PCA統(tǒng)一由項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)部管理，經(jīng)營(yíng)部門(mén)建立詳細(xì)的臺(tái)帳。經(jīng)營(yíng)部門(mén)負(fù)責(zé)臺(tái)帳及時(shí)更新并對(duì)CSI、PCA進(jìn)行報(bào)價(jià)和跟蹤，對(duì)已確認(rèn)費(fèi)用的變更要求甲方及時(shí)發(fā)合同變更對(duì)CSI及PCA進(jìn)行關(guān)閉。
索賠點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)是索賠工作的重點(diǎn)。索賠主要來(lái)源于工作范圍的變化、圖紙的升版及現(xiàn)場(chǎng)的指令等，索賠不單指費(fèi)用的索賠還包括工期的索賠。
對(duì)分包商現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)非因其原因發(fā)生的變更修改，項(xiàng)目部主要以現(xiàn)場(chǎng)指令的形式對(duì)分包商給予補(bǔ)償。為了公正合理地辦理現(xiàn)場(chǎng)指令，杜絕分包工程指令中的無(wú)序性。指令單要求如下：
1.指令單要對(duì)指令事項(xiàng)作出準(zhǔn)確細(xì)致的描述，與施工圖相關(guān)部分必須注明圖號(hào)，及變更原因，變更工程實(shí)物量部分需提供詳細(xì)情況(名稱、規(guī)格、數(shù)量);指令單中應(yīng)有工程量明細(xì)，不能只簽認(rèn)總量。
2.指令單必須經(jīng)指令提出人、經(jīng)營(yíng)責(zé)任人、施工負(fù)責(zé)人三人共同簽字確認(rèn)。
3.現(xiàn)場(chǎng)指令只對(duì)分包方實(shí)際完成的工程量和實(shí)際施工方法進(jìn)行確認(rèn)，包括增加內(nèi)容和減少內(nèi)容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以簽發(fā)指令。
4.指令單只確認(rèn)工程量和實(shí)際施工方法，不得確認(rèn)單價(jià)或費(fèi)用。
五、結(jié)算工作對(duì)外結(jié)算
項(xiàng)目部對(duì)外結(jié)算除合同本身的結(jié)算工作，變更索賠的結(jié)算工作尤其重要，此工作在項(xiàng)目進(jìn)行中即已展開(kāi)。經(jīng)營(yíng)部在接收到CSI及PCA后按照要求進(jìn)行報(bào)價(jià)，交業(yè)主審計(jì)部審計(jì)，在業(yè)主審計(jì)部審計(jì)完成后項(xiàng)目部與業(yè)主方進(jìn)行變更談判最終確定變更額，最后為業(yè)主以信件方式發(fā)放合同變更。
分包結(jié)算項(xiàng)目分包結(jié)算分為國(guó)外項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职蛧?guó)內(nèi)分包兩種
1.國(guó)外項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职Y(jié)算：當(dāng)?shù)胤职丛陆Y(jié)算，分包商按施工部門(mén)確認(rèn)完成工作量編制結(jié)算，經(jīng)營(yíng)部按照合同約定進(jìn)行審核確認(rèn)，確認(rèn)后分包商開(kāi)具發(fā)票，經(jīng)營(yíng)部做資金預(yù)算次月給其付款，在最后一次付款時(shí)，雙方簽署完工證明。
2.國(guó)內(nèi)分包結(jié)算：國(guó)內(nèi)分包商的結(jié)算嚴(yán)格按照分包合同和公司內(nèi)控要求執(zhí)行，力爭(zhēng)工程完工一個(gè)月內(nèi)分包商編制完結(jié)算書(shū)報(bào)項(xiàng)目部結(jié)算審核。
六、結(jié)論
海外經(jīng)營(yíng)人員應(yīng)提前介入到項(xiàng)目的投標(biāo)和前期準(zhǔn)備工作中，盡早了解業(yè)主和項(xiàng)目管理公司的管理模式，項(xiàng)目的工作范圍、商務(wù)條款，便于項(xiàng)目履約，使經(jīng)營(yíng)管理可預(yù)測(cè)、可控制。
作者簡(jiǎn)介：許鋒(1967 -)，男，漢，江蘇張家港人，高級(jí)工程師，現(xiàn)任中石化南京工程公司造價(jià)部經(jīng)理。
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