1995年，歐洲的克蘭菲爾德工商管理學院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點是把戰(zhàn)略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并根據(jù)成本效益分析，對方案進行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環(huán)過程。該模式認為戰(zhàn)略成本管理工具應包括如下主要內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略的制定;競爭對手分析和目標瞄準;行業(yè)態(tài)勢分析;成本動因分析;評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標。以下是學習啦小編今天為大家精心準備的：淺析EPC總承包管理模式下的成本管理相關論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺析EPC總承包管理模式下的成本管理全文如下：

　　前言

　　EPC總承包管理模式具有明顯的優(yōu)越性，同傳統(tǒng)的自主管理的項目管理模式相比，EPC總承包管理更好的實現(xiàn)了管理的全面化和有效性。在我國的電力、水利工程、鐵路建設等多個領域的工程項目中，EPC管理模式被廣泛的應用，并受到社會的關注和認可。EPC總承包的成本管理工作直接影響著工程項目的利潤空間，因此要使EPC總承包管理模式更好的發(fā)展，項目取得理想的社會價值和經(jīng)濟價值，就要求一定要做好項目的成本管理工作，這是項目能否實現(xiàn)最大價值的關鍵所在。

　　一、EPC 工程總承包項目成本概述

　　EPC程總承包是指工程總承包商受業(yè)主委托, 按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質量、工期、造價、安全負責。工程總承包項目的產(chǎn)品是合同約定的工程。工程總承包商為完成工程必須進行創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程與項目管理過程的管理。其中創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程主要關注產(chǎn)品的功能特性和質量, 項目管理過程主要關注項目的效率和效益。

　　EPC 工程總承包項目成本是指項目實施過程中所耗費的設計、采購、施工和試車費用, 及項目管理部在項目管理過程中所耗費的全部費用, 其中包括特定的研究開發(fā)費用。對于EPC 總承包管理者來說, 做好工程項目的成本控制是一件非常關鍵的任務。成本管理貫穿了設計、施工和試運行等全過程的復雜工作, 涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、財、物各個要素。如果不能全方面地做好成本管理控制, 項目預期成本目標的達成會存在一定障礙, 從而影響項目價值的實現(xiàn)。因此, 針對EPC 工程總承包項目的成本問題進行分析, 為提高EPC 工程總承包項目的成本管理效率, 實現(xiàn)項目的經(jīng)濟價值與社會價值的統(tǒng)一具有積極意義。

　　二、EPC 工程總承包項目成本管理范圍

　　根據(jù)項目成本管理要求, EPC 工程總承包項目成本管理, 就是在完成個工程項目過程中, 對所發(fā)生的成本費用支出, 有組織、有系統(tǒng)的進行預測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學管理工作的總稱。

　　項目成本預測和計劃為事前管理, 即在成本發(fā)生之前, 根據(jù)工程項目的類型、規(guī)模、順序、工期及質量標準、資源準備等情況, 運用一定的科學方法, 進行成本指標的測算, 并據(jù)以編制工程項目成本計劃, 作為降低EPC工程總承包項目成本的行動綱領和日常控制成本開支的依據(jù)。

　　項目成本控制和成本核算為事中管理, 即對EPC 工程總承包項目實施過程中所發(fā)生的各項開支, 根據(jù)成本計劃實行嚴格的控制和監(jiān)督, 并正確計算與歸集工程項目的實際成本。項目成本分析與考核為事后管理, 即通過實際成本與計劃成本的比較, 找出成本升降的主客觀因素, 從而制定進一步降低項目成本的具體安排措施, 并為制訂和調(diào)整下期項目成本計劃提供依據(jù)。

　　由此可見, EPC 工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC 工程總承包項目實施的經(jīng)濟成果, 不斷降低EPC 工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC 工程總承包項目成本管理的中心任務是在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下, 以目標工期、約定質量、最低的成本, 建成工程項目。為了實現(xiàn)項目成本管理的中心任務, 必須提高EPC 工程總承包項目成本管理水平,改善經(jīng)營管理, 合理補償活動耗費, 保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行, 同時加強經(jīng)濟核算, 挖潛力、降成本、增效益。

　　三、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法

　　1、設計階段。設計階段要采取限額設計，就是依據(jù)審批通過的投資估算以及設計任務書，控制初步設計并且依據(jù)審批通過的初步設計總概算來設計施工圖紙。從總體上，限額設計的過程要確保工程竣工結算不超過總投資限額。

　　2、采購階段。

　　第一，健全項目采購制度。EPC項目經(jīng)理部必須完善一系列的采購管理制度并在采購過程中確保嚴格執(zhí)行，這就打好了控制項目采購成本的良好的基礎。組織結構和分工上，在EPC項目經(jīng)理部成立開始，就必須規(guī)范物料采購的流程，并對相關人員的權力和責任明確劃分，合理分工，權責分明。

　　第二，設定合理的采購預算和限價指標。在EPC項目采購環(huán)節(jié)，由預算人員依據(jù)項目審批通過的概算價，此外也要參照同時間市場的穩(wěn)定價格以指導價位，對需要采購的物資分門別類核算采購預算，從而核定采購限價指標。要以限價指標作為采購的標準，假如出現(xiàn)超出，有關部門必須查明原因并制定相應的對策。

　　第三，材料供應商的選擇。

　　一是確定合格供應商名單，確定采購方式。在物資采購目錄列出后，必須充分考慮配送、倉儲等因素，建立EPC項目的合格供應商名單。采購方式包括公開競爭性招標、詢價采購、邀請招標、直接采購幾種方式，EPC項目部可以依據(jù)相關的規(guī)定和結合項目實際，選擇采購方式。

　　二是確定合同供應商。EPC項目部要以質量優(yōu)良、價格優(yōu)惠、信譽良好為標準選擇合同供應商，最重要的是關注物資的質量，在保證物資質量可靠的情況上，最大程度地對采購成本進行控制。此外，在供應商的數(shù)量選擇環(huán)節(jié)中，一方面要避免貨源單一，要合理選擇多家供應商供應;另一方面要考慮所選供應商的物資數(shù)量，從而使供應商對價格進一步優(yōu)惠，最終降低了項目的采購成本。

　　三是供應商的動態(tài)管理。EPC項目部要對供應商進行動態(tài)管理，把對供應商的管理納入項目采購管理中，及時剔除或加入供應商。

　　第四，做好物資利舊工作。由于設計工作總存在余量，所以EPC項目不可避免的會剩余一定數(shù)量的物資。所以做好剩余物資的利舊，可以有效控制EPC項目的采購成本。EPC項目可以由物資主管負責整個項目的材料平衡工作，在編制物資采購清單時，要充分核算庫存物資的數(shù)量、種類、規(guī)格、型號等，與相關人員認真核算是否可以用于新項目，從而盡可能的物資利舊，減少采購支出。

　　3、施工階段。

　　第一，加強施工全過程的審計。加強審計是加強EPC 項目施工階段成本控制水平的一個重要途徑，審計管理同成本管理、全面預算管理相同，必須重視全過程的管理。通過加強審計管理來加強EPC項目的成本管理，要加強事前審計、事中審計和事后審計三個階段的審計工作。

　　第二，總承包項目施工過程中各部門協(xié)調(diào)工作。

　　一是EPC項目部的計劃部門要落實好施工計劃管理工作，及時編制和修訂施工計劃，審查分承包商的施工計劃。當發(fā)生工程變更、設計變更的時候，EPC項目部計劃部門必須協(xié)助處理好工程變更、設計變更時候產(chǎn)生的費用的相關問題，加強合同管理，完善合同臺賬管理。

　　二是EPC項目部的財務部門要及時與計劃部門溝通，做好項目部計劃財務部內(nèi)部組織成員之間的協(xié)調(diào)管理工作，將信息流通化，做好收款、付款計劃，及時將工程進度款撥放給具體分承包商，同時對EPC項目實行全過程成本動態(tài)控制，從而能保證整個工程項目的進度、質量、成本的有序和諧進行。

　　結束語

　　總之，隨著EPC 工程總承包市場的快速發(fā)展和全球化, 工程總承包企業(yè)間的競爭越來越激烈, 為適應以市場為導向, 以顧客滿意為最終目標的新形勢, 如何降低工程建設過程中的成本支出, 較好地實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益, 已成為眾多工程總承包企業(yè)的一大現(xiàn)實課題, 同時也把工程總承包項目成本管理推到了管理學科的前沿。