20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式——成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開(kāi)始，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，來(lái)減少或者消除非增值作業(yè);應(yīng)用反求工程(Reverse Engineering)方法，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，也設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對(duì)企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過(guò)程。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的企業(yè)成本控制論文范文：國(guó)際EPC工程項(xiàng)目成本管理探討。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　 國(guó)際EPC工程項(xiàng)目成本管理探討 全文如下：

　　引言

　　隨著我國(guó)各行業(yè)中已經(jīng)逐步引入EPC總承包的管理模式，這種模式與傳統(tǒng)的工程承包模式相比較而言，無(wú)論是工程的工期和承辦，還是處理工程上的合同糾紛等問(wèn)題，都具備了更大的優(yōu)勢(shì)，因此這種管理模式在我國(guó)的石油、鐵道、化工、水電工程等眾多的項(xiàng)目中已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。由于EPC總承包的成本管理對(duì)工程的項(xiàng)目利潤(rùn)是有著非常大的影響的，因此要想確保EPC總承包管理模式得到更快更好的發(fā)展，就必須做好成本管理工作。

　　一、EPC工程總承包項(xiàng)目成本控制基本內(nèi)涵

　　EPC工程總承包是指工程總承包商按照業(yè)主的委托，依據(jù)工程總承包合同約定對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等實(shí)行全過(guò)程的承包。合同的成本范圍包括對(duì)工程質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全負(fù)責(zé)。工程總承包項(xiàng)目的產(chǎn)品是合同約定的工程。工程總承包工程完成前，必須進(jìn)行創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程與項(xiàng)目管理過(guò)程的管理，其創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品主要關(guān)注產(chǎn)品的功能特性，關(guān)注項(xiàng)目的效益。

　　EPC工程總承包項(xiàng)目?jī)?nèi)容包含了項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、實(shí)施的全部費(fèi)用，是項(xiàng)目建設(shè)的全攬性合同。在項(xiàng)目創(chuàng)設(shè)階段，EPC總承包管理者的要求很高，其成本控制涉及到眾多復(fù)雜的因素。對(duì)于EPC工程總承包項(xiàng)目成本控制包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工調(diào)試等全過(guò)程的成本問(wèn)題，同時(shí)涉及到人力、財(cái)務(wù)等多方面的要求。如果EPC的成本控制不能得到有效的實(shí)施，將很大程度上影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，影響企業(yè)的發(fā)展。

　　二、國(guó)際EPC工程項(xiàng)目成本管理的難點(diǎn)

　　1、國(guó)際EPC工程項(xiàng)目目標(biāo)成本難以界定

　　國(guó)際EPC工程項(xiàng)目多半包括設(shè)計(jì)，加上工期緊，造成了圖紙不全，或者僅有概念設(shè)計(jì)，需要等圖施工的所謂三邊工程的存在。正因如此，在項(xiàng)目中標(biāo)后要準(zhǔn)確的測(cè)定項(xiàng)目目標(biāo)成本是非常困難的。對(duì)于國(guó)外項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，每個(gè)國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)本身就不一樣，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也大相徑庭，對(duì)于項(xiàng)目管理人員來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有得到業(yè)主和工程師確認(rèn)的圖紙、材料品牌之前，沒(méi)有人能說(shuō)清楚，到底項(xiàng)目能否賺錢，哪些項(xiàng)目是賺錢的，哪些項(xiàng)目會(huì)虧本。

　　2、國(guó)際EPC工程項(xiàng)目成本管理的風(fēng)險(xiǎn)因素較多

　　對(duì)于國(guó)際EPC工程項(xiàng)目成本來(lái)說(shuō)，除了設(shè)計(jì)圖紙、材料品牌、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、人的因素等眾多不確定因素之外，還存在諸多難以控制的風(fēng)險(xiǎn)因素。盡管各個(gè)因素都是不可控的，但國(guó)際EPC工程項(xiàng)目的價(jià)格大部分仍然是總價(jià)合同，合同內(nèi)容非常嚴(yán)謹(jǐn)，這種項(xiàng)目一般都有西方國(guó)家的監(jiān)理，管理要求高，索賠成功的難度相當(dāng)大，可操作的空間很小。

　　3、項(xiàng)目管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念

　　作為工程項(xiàng)目的總承包單位，每一個(gè)部門和崗位的人員應(yīng)共同負(fù)責(zé)成本的控制和管理工作，所以，承包單位的全體人員就都應(yīng)具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念，這樣才能為項(xiàng)目爭(zhēng)取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。然而實(shí)際的情況卻是，相似工程項(xiàng)目的總承包單位的內(nèi)部，不同崗位人員的職責(zé)雖然分工明確，可是卻存在著明顯的各自為政的問(wèn)題，技術(shù)人員為了保證項(xiàng)目的施工質(zhì)量，所選擇的方案具有很高的可行性，但經(jīng)濟(jì)性很差，這就會(huì)大大的增加項(xiàng)目的施工成本。而采購(gòu)部門如果只從質(zhì)量方面來(lái)選擇材料，那么材料的價(jià)格就會(huì)較高，同樣也會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　4、成本管理工作流于形式

　　EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其包括多方面的內(nèi)容，如臺(tái)賬的建立、成本控制制度的完善、會(huì)計(jì)核算、成本控制體系的建立、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的構(gòu)建以及信息反饋意見(jiàn)成本的監(jiān)察等，要想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全面成本管理工作，就必須建立完善的成本管理體系。然而實(shí)際的情況卻是，未形成規(guī)范并且健全的成本管理制度，并且管理人員松懈散漫，態(tài)度不積極，很多成本管理工作還都流于形式，根本無(wú)法發(fā)揮真正的作用。

　　三、EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理方法

　　1、提高全員的成本控制意識(shí)

　　EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其與每一個(gè)部門以及每一個(gè)員工的利益都是密切相關(guān)的，所以，EPC工程總承包項(xiàng)目的每一名成員都應(yīng)具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念，并且都應(yīng)具備較強(qiáng)的成本控制意識(shí)，每一個(gè)人都應(yīng)積極的參與到成本管理工作中來(lái)，從而有效并且準(zhǔn)確的實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。在每一個(gè)部門都應(yīng)建立一個(gè)成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，提高班組的經(jīng)濟(jì)核算能力，在工程項(xiàng)目施工的每一個(gè)階段，都應(yīng)在保證項(xiàng)目施工整體質(zhì)量的前提下，做好成本管理工作。

　　2、完善企業(yè)采購(gòu)成本控制制度

　　在EPC項(xiàng)目中，為了提高采購(gòu)成本的控制水平。我們應(yīng)當(dāng)從EPC工程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行著手，從而完善工程采購(gòu)成本控制水平。根據(jù)工程生命周期的發(fā)展，我們?cè)诠こ淘O(shè)計(jì)階段可以引導(dǎo)采購(gòu)部門的早起參與，充分利用采購(gòu)部門的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)工程施工計(jì)劃，從而降低企業(yè)的運(yùn)行成本。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)施工階段，我們對(duì)于施工原料的選用，應(yīng)當(dāng)由采購(gòu)部門進(jìn)行詢價(jià)，進(jìn)而做出評(píng)價(jià)評(píng)估，可以通過(guò)競(jìng)標(biāo)的方式選取原材料的供應(yīng)商，從而降低其管理成本。在項(xiàng)目工程施工完畢以后，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)本次項(xiàng)目的采購(gòu)工作進(jìn)行綜合分析，分析工作中存在的不足，從而優(yōu)化企業(yè)的采購(gòu)成本控制制度。

　　3、成本管理的事前策劃

　　項(xiàng)目前期策劃是項(xiàng)目開(kāi)展的起始階段，項(xiàng)目成本、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的策劃對(duì)項(xiàng)目后期的施工生產(chǎn)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)乃至成敗具有決定性的作用。對(duì)于國(guó)際EPC工程項(xiàng)目而言，一個(gè)好的成本管理的事前策劃關(guān)系到項(xiàng)目最終成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果在工程中標(biāo)后，沒(méi)有好好研究項(xiàng)目成本情況，有預(yù)見(jiàn)性的完成項(xiàng)目成本管理事前策劃，一般來(lái)說(shuō)最終的項(xiàng)目收益都是有限的，不可能創(chuàng)造出盡可能高的項(xiàng)目效益。一個(gè)好的項(xiàng)目策劃的重點(diǎn)一定是項(xiàng)目成本管理策劃，以成本管理為主線，兼顧項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全等等控制目標(biāo)。

　　編制成本管理策劃的原則是在滿足項(xiàng)目正常施工與生產(chǎn)的前提下，使項(xiàng)目成本下降到盡可能低的水平并加以保持。在編制成本管理策劃的過(guò)程中要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：一是對(duì)影響成本的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別并分析如何降低或化解風(fēng)險(xiǎn)的措施;二是制定成本降低的各項(xiàng)措施;三是制定項(xiàng)目計(jì)劃成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)項(xiàng)目成本開(kāi)支，以收列支;四是分解崗位計(jì)劃成本指標(biāo)，給項(xiàng)目管理人員下達(dá)成本控制指標(biāo);五是簽訂崗位目標(biāo)責(zé)任狀。

　　4、成本管理的過(guò)程控制

　　成本管理過(guò)程控制是項(xiàng)目成本管理特別重要的一環(huán)，關(guān)系到項(xiàng)目管理合同的執(zhí)行和落實(shí)情況，在這個(gè)階段公司對(duì)項(xiàng)目部的總體目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，適時(shí)糾偏，確保項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　5、重視結(jié)算過(guò)程的管理工作

　　在工程項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的過(guò)程中，如果對(duì)委托項(xiàng)目結(jié)算、簽證確認(rèn)、工程量計(jì)算以及設(shè)計(jì)變更審核等過(guò)程的處理工作不夠及時(shí)，那么就會(huì)積壓很多的問(wèn)題，可能也會(huì)錯(cuò)過(guò)最佳的解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)，而在竣工的結(jié)算階段，施工人員可能已經(jīng)離開(kāi)了施工現(xiàn)場(chǎng)，那么隱蔽工程就已經(jīng)被覆蓋了，資料也可能不齊全和準(zhǔn)確了，那么就可能出現(xiàn)事實(shí)確認(rèn)不清和扯皮的現(xiàn)象，對(duì)結(jié)算的質(zhì)量和進(jìn)度也會(huì)帶來(lái)影響，所以，從EPC工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施階段，就應(yīng)及時(shí)的審核清單工程量，簽證、另委項(xiàng)目以及設(shè)計(jì)變更建議一單一算，同時(shí)應(yīng)嚴(yán)格的實(shí)行各項(xiàng)結(jié)算管理辦法，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)充分分析其原因并制定有針對(duì)性的改善對(duì)策，重視結(jié)算過(guò)程的管理工作，真正的做好總承包項(xiàng)目的結(jié)算管理工作。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　綜上所述，成本管理對(duì)于國(guó)際EPC項(xiàng)目有著非常重要的作用，有效的成本管理能夠增加企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)的海外市場(chǎng)，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是我國(guó)工程公司提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。同時(shí)我們們也要認(rèn)識(shí)到國(guó)際工程總承包項(xiàng)目面臨著各種各樣的不確定因素，要做好工程造價(jià)的控制與管理，需要所有造價(jià)工作人員預(yù)估各種可能的成本開(kāi)支及風(fēng)險(xiǎn)因素，努力減少不必要的開(kāi)支、降低建設(shè)成本、增加合同金額，為公司的最大贏利做出我們?cè)靸r(jià)人員應(yīng)有的貢獻(xiàn)。