淺析水電工程成本管理和成本控制論文

　　美國管理會計學者杰克·?？?Jack Shank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)等人在邁克爾·波特研究成果的基礎上，于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，通過對成本信息在戰(zhàn)略管理的四個階段(戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制)所起的作用進行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為"在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"以下是今天學習啦小編為大家精心準備的：淺析水電工程成本管理和成本控制相關論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺析水電工程成本管理和成本控制全文如下：

　　關鍵詞： 成本管理; 成本控制; 水電工程

　　摘要： 隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展， 水電行業(yè)施工企業(yè)間的競爭力亦隨之不斷增強， 施工企業(yè)理念已經(jīng)從“計劃經(jīng)濟時代的干一項工程”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;市場經(jīng)濟時代的經(jīng)營一項工程”。這就要求施工企業(yè)不斷加強自身項目管理水平， 形成以成本管理為中心的運營機制， 抓好成本管理和成本控制， 優(yōu)化配置資源， 最大限度地挖掘企業(yè)潛力， 是企業(yè)在水電行業(yè)中低成本競爭制勝的關鍵所在。

　　0 引言。

　　加強成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑， 也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。

　　1 開源節(jié)流。

　　作為施工企業(yè)的項目管理部工程項目的成本控制， 一是要認真履行已簽訂的施工承包合同， 完成各項工作內(nèi)容， 在此基礎上爭取最大收益; 二是要強化物資設備管理和勞務分包管理， 提高施工質(zhì)量， 降低物資消耗， 節(jié)約開支， 是為節(jié)流。

　　1.1 開源、增收。

　　開源、增收措施的業(yè)務對象是業(yè)主， 要以三個方面為重點： 承包合同、優(yōu)勢單價、技術與造價有效結(jié)合。

　　( 1) 合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)， 是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則， 但在通常情況下更多體現(xiàn)了業(yè)主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為， 合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密， 個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠， 依據(jù)充分， 索賠成功的可能性也比較大。

　　建筑招投標制度的實行， 施工企業(yè)中標項目的利潤已經(jīng)很小， 個別情況下甚至沒有利潤。項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠， 成為項目能否贏利的關鍵。

　　( 2) 合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知， 我們在投標的過程中， 為中標后謀取更大的利潤， 會采取不平衡報價的投標方法， 盡量提高變更可能性較大( 主要指增加工程量) 的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。

　　合理的利用優(yōu)勢單價， 就要求施工企業(yè)在實際施工的過程中， 盡量利用設計變更等條件， 增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量， 從而謀取更大的利潤。

　　我們知道， 工程施工中實現(xiàn)設計意圖可以有多種的方式， 它們各有優(yōu)缺點， 常常是多選一的問題。例如基礎工程， 我們可以采用漿砌塊石、漿砌片石、干砌塊石、片石混凝土澆筑等多種方式施工， 均可以達到設計的要求。當然上述方案有的造價高， 有的造價低， 有的施工速度快， 有的施工速度慢。施工企業(yè)從成本管理的角度出發(fā)， 應盡量選擇利潤空間大的方案進行施工， 充分利用優(yōu)勢單價， 增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　( 3) 技術、經(jīng)營緊密結(jié)合。技術與經(jīng)濟的緊密結(jié)合一直是成本控制領域重點強調(diào)的問題， 但在實踐過程中， 往往沒有達到制度化的程度， 甚至存在嚴重的脫節(jié)。

　　技術與經(jīng)濟緊密配合應體現(xiàn)在項目實施的各個階段， 特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。

　　設計單位在施工經(jīng)驗方面與施工單位往往存在一定的差距， 在確定合理的設計變更方案時， 往往要充分征求施工單位技術人員的意見， 甚至會要求施工單位技術人員首先提出設計思路， 這就為施工企業(yè)謀取合理利益創(chuàng)造了條件。而技術人員因自身工作特點的限制， 所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性， 雖然能夠完成設計要求， 但從成本角度考慮， 卻不是最優(yōu)化的， 甚至在完全沒有必要的情況下， 大大地縮小了施工企業(yè)的利潤空間， 忽視了方案是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利益要求。在這種情況下， 成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。

　　具體而言， 技術人員應首先提出能夠達到設計意圖的幾套方案， 在此基礎上進行經(jīng)濟比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案， 應在便于施工的情況下實現(xiàn)利益最大化， 避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。技術與經(jīng)濟的有效結(jié)合對于提高企業(yè)效益是最為顯著的。上述第( 2) 條中， 建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎的例證就是一個成功的例子。[論文網(wǎng) LunWenData.Com]

　　1.2 節(jié)流、節(jié)支。

　　對于施工企業(yè)來說， 要做到節(jié)流、節(jié)支， 首先必須推廣項目成本核算制度， 利于降低消耗、節(jié)支增效， 主要有以下幾點：

　?、購娜?、財、物的配置入手， 據(jù)工程施工實際考察結(jié)果反饋， 結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全成本核算。

　　②實行多種分配方法， 對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析， 人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合; 材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準， 嚴格控制采購庫存量。

　?、蹤C械費的管理實行以設備運行費為基準， 充分發(fā)揮設備的效率。

　?、馨阎鬏o材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤， 嚴格進行考核獎罰， 從而增強作業(yè)隊的成本核算意識， 做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效， 同時， 在各作業(yè)隊建立利益激勵機制， 設立目標激勵獎和安全質(zhì)量專項獎。

　　⑤在實施核算制度過程中， 逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務部門對工程的各分部分項工程進行成本核算， 分析各分部分項工程的經(jīng)濟效益和利潤狀況， 反饋信息用以指導施工生產(chǎn)， 完善成本核算操作程序。同時， 應根據(jù)施工的實際情況( 如施工工期、進度安排等) , 適當調(diào)整定額， 實施成本核算、定額分配等。

　　這樣運作的益處有三個方面： 一是明顯降低材料消耗， 直接成本減少， 過程控制嚴格; 二是實施阻力小， 能夠循序漸進， 邊摸索經(jīng)驗邊進行， 為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎; 三是使人力、機械配合等各項潛能得到最大發(fā)揮， 同時增加了分配的透明度， 從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性， 有利于企業(yè)理念的培養(yǎng)。

　　節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制：

　　( 1) 材料費用控制。材料費用在項目成本中往往占有很高的比例， 通常情況下不低于50%。材料費用控制是指對施工項目消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制， 將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一， 本文進行重點闡述。

　　一般說來， 施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領料”。根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量， 確定材料消耗的額度。限額領料中的“額”， 通常都理解為定額， 即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認為， 這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當然要參考定額消耗量， 但不能完全機械套用。首先， 施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點， 其次， 定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)， 管理水平不同的施工企業(yè)， 相應的材料消耗水平也是有區(qū)別的。定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目， 不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以， 作為一個成本控制人員， 應根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況， 參考定額數(shù)量， 合理確定材料消耗額度。

　　計算材料消耗額度的工作量很大， 對成本控制人員的要求很高， 成本控制人員除了熟悉定額和現(xiàn)場情況外， 還需要了解施工工藝， 常常出現(xiàn)商務人員人手不足的情況。目前通常采用的解決措施有兩個：

　　一、將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長， 這樣一來解決了商務人員人手不足的問題， 二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面， 增強了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度， 將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題;

　　二、分主要部位進行材料消耗數(shù)量控制。分主要部位進行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分， 以這種方式對限額領料進行簡化， 減少了成本控制人員工作量， 但控制工作不夠細致， 易造成材料消耗超耗， 所以必須配套現(xiàn)場檢查措施， 杜絕浪費現(xiàn)象。

　　建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式： 根據(jù)項目特點分塊， 以塊進行消耗量控制， 塊的范圍不能過大; 要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數(shù)量的計算， 并附上計算書， 供技術人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確， 以及材料損耗的額度是否合理。其中， 損耗額度的審核比較簡單， 根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量， 并按照部位編制成表格形式。這樣， 審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。

　　當然， 材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施， 節(jié)約了要進行獎勵， 非必須原因超耗浪費要承擔責任， 提高節(jié)約意識及積極性。建議項目部根據(jù)實際情況可制訂具體的獎懲措施， 并嚴格控制采購庫存量， 提高資金使用效能， 修舊利廢， 降低庫存。

　　( 2) 勞務分包費用的控制。純粹的勞務分包費用在項目成本中的比例比較低， 通常情況不超過15%。但實際操作過程中， 勞務分包費用通常會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用， 增加了一定的費用控制難度。施工企業(yè)進行勞務分包的時候， 除了勞務談判確定分包隊伍外， 經(jīng)常采用招標方式確定勞務隊伍， 這樣對項目部以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍是有利的。

　　在這里要強調(diào)合理低價， 勞務市場現(xiàn)在競爭十分激烈， 甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈， 并且勞務市場發(fā)育不成熟， 勞務隊伍水平能力也參差不齊， 許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去， 許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標， 并且是低于成本價投標以維持運轉(zhuǎn)。勞務分包本身利潤空間就較小， 勞務隊伍在其中的回旋余地不大， 低價中標后， 為完成合同， 或者盡力壓低勞務人員工資， 造成勞務人員勞動積極性低下， 或者與施工單位盡力糾纏， 利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下， 勞務隊伍只能消極怠工， 拖延進度， 甚至停止施工， 逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

　　出現(xiàn)這種情況， 對施工企業(yè)和勞務隊伍兩敗俱傷。施工項目進度滯后， 無法保證工程進度， 對企業(yè)自身形象造成惡劣影響。同時， 勞務隊伍出現(xiàn)虧損， 生存空間被進一步縮小， 可能成為社會不安定因素。

　　為避免出現(xiàn)這種情況， 建議： 一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工;二、不要無原則壓低勞務分包單價， 要對勞務分包的成本做到心里有數(shù)， 避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工; 三、可能的情況下， 拿出部分資金用于獎勵協(xié)作隊伍， 規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下， 協(xié)作隊伍可獲得獎勵， 以提高勞務隊伍施工積極性， 使企業(yè)、協(xié)作隊伍達到雙贏。

　　2 嚴格過程控制， 加強成本管理。

　　“過程是輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關的資源( 人員、資金、設施、設備、技術和方法) 和活動。過程管理， 主要是側(cè)重于對動態(tài)形勢的活動的認識、控制和優(yōu)化”。充分地利用資源， 最有效地發(fā)揮各方面的積極性， 及時準確地克服不利因素， 求得相對高質(zhì)的管理效果是過程管理追求的目標。

　　嚴格過程控制， 可以有力地避免或克服傳統(tǒng)管理中“反復抓”的管理弊端， 使整體管理水平不斷地提高。當施工單位中標承建一個工程項目， 就必須從人、財、物的有效組合和使用過程中狠下功夫。諸如對施工組織機構(gòu)的設立和人員、機械設備的配備， 在滿足施工需要的前提下， 機構(gòu)要精簡， 人員要精干高效， 設備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制， 都要按規(guī)范化、制度化、科學化進行， 這樣， 既可以避免或減少不可預見因素對施工的干擾， 也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低或控制在合理范圍， 從而有效控制成本， 提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制， 這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關系。

　　當然， 施工項目的成本控制， 牽扯到工程施工的方方面面。如： ①一個完整的項目成本控制方案，還應該包括與業(yè)主單位、設計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務關系協(xié)調(diào)， 項目管理費用的控制， 機械使用費用的控制， 甚至包括與地方的關系處理; ②對于施工企業(yè)來說， 安全生產(chǎn)應該是重中之重的頭等大事，一個施工項目的贏虧很大程度上會受到安全事故賠償?shù)挠绊? ③實際施工過程中， 推廣新產(chǎn)品、新工藝、新技術的應用， 能減少投入， 降低成本。

　　強化項目管理， 尤其是切實搞好施工項目成本管理， 已成為提高項目管理水平及增加企業(yè)效益的關鍵所在。