淺談以“8D”方法為抓手，提升質(zhì)量糾正措施的管理水平論文
淺談以“8D”方法為抓手，提升質(zhì)量糾正措施的管理水平論文
說到糾正措施各企業(yè)都不陌生，其定義就是為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不期望情況的原因所采取的措施。 質(zhì)量體系管理水平的提升能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)總體業(yè)績的目標(biāo)。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：淺談以“8D”方法為抓手，提升質(zhì)量糾正措施的管理水平相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!
淺談以“8D”方法為抓手，提升質(zhì)量糾正措施的管理水平全文如下：
摘 要：糾正措施是我們?nèi)粘９ぷ髦薪鉀Q問題時(shí)經(jīng)常使用的一個(gè)工具，其目的是消除不合格產(chǎn)品或質(zhì)量體系文件的不符合性。鑒于多數(shù)單位在日常工作中并沒有將其真正作為一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)工具使用，不論是問題的確認(rèn)、原因的分析，還是糾正措施的落實(shí)等過程常常流于形式，沒能真正有效地發(fā)揮糾正措施的作用。文章以空客推行的”8D”方法為主，兼顧了5W、雙五歸零等方法對糾正措施管理的要求作了探討。
關(guān)鍵詞：“8D“方法 質(zhì)量 糾正措施
有效地確定糾正措施計(jì)劃的基本要素既簡單也不難以理解，但是要把這些基本要素與糾正措施計(jì)劃結(jié)合起來并非易事。常常會(huì)出現(xiàn)因遺漏基本要素或是基本要素不完整而導(dǎo)致確定的問題解決方案不得力，或是針對了錯(cuò)誤的對象而采取了措施。在沒有程序的情況下，可能會(huì)解決問題，但如果建立并遵循一個(gè)可靠的糾正措施管理流程，就一定會(huì)有一個(gè)一致有效的解決方案。
一、糾正措施的定義
根據(jù)問題的嚴(yán)重程度和影響范圍等因素可以相應(yīng)地采取糾正、糾正措施和預(yù)防措施。糾正是為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的措施。糾正措施是為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施。預(yù)防措施是為消除潛在的不合格或其它潛在不希望情況的原因所采取的措施。
糾正措施是一系列積極更改或變更體系的行動(dòng)。它是一種過程改進(jìn)的文件化方法，根據(jù)具體項(xiàng)目的目標(biāo)不同，糾正措施可能是短期或長期的。任何希望改進(jìn)某一具體狀況或過程的人都可以要求糾正措施。
無效糾正措施表現(xiàn)如下：只針對個(gè)人失誤和缺點(diǎn)的糾正措施很少能對體系的運(yùn)行產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，改進(jìn)結(jié)果一般不會(huì)長久保持，或者只對少數(shù)人產(chǎn)生影響，這類糾正措施會(huì)引起抱怨并且會(huì)長期起著負(fù)面影響。無記錄體系的糾正措施是短命的。人員變動(dòng)可能會(huì)導(dǎo)致糾正措施的依據(jù)越來越不清楚以至于最終丟失?；谶^程改進(jìn)的糾正措施，如果沒有詳盡的實(shí)施計(jì)劃則很難成功，拙劣的計(jì)劃經(jīng)常是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因。糾正措施方案必須被實(shí)施部門加以控制，或在實(shí)施部門的能力范圍內(nèi)進(jìn)行，如果落實(shí)解決方案所需要的資源超出了負(fù)責(zé)單位的能力范圍，也注定會(huì)失敗。
二、糾正措施的提出
我們可以通過多個(gè)渠道獲得信息以確定是否需要采取糾正措施，通常的信息來源是產(chǎn)品拒收報(bào)告、內(nèi)部及外部評審中發(fā)現(xiàn)的問題報(bào)告、來自體系內(nèi)部工作人員的反饋等。多數(shù)情況下，糾正措施的提出都是針對那些必須立即解決的問題。此外，質(zhì)量信息的分析結(jié)果、顧客抱怨等信息也是提出糾正措施的輸入。
糾正措施計(jì)劃的組織確定和落實(shí)必須交給那些能獨(dú)立行使職權(quán)，且能與有關(guān)管理層一起解決問題的那些曾經(jīng)受訓(xùn)過的人員去完成。常見的錯(cuò)誤是將糾正措施計(jì)劃指派給不合適的人員執(zhí)行。通常糾正措施會(huì)被分配給出現(xiàn)問題的部門領(lǐng)導(dǎo)，如果這些人員恰好同時(shí)要應(yīng)付多個(gè)發(fā)現(xiàn)的問題，自然的自衛(wèi)反應(yīng)便會(huì)引起互相指責(zé)，推卸責(zé)任。其結(jié)果是將問題原因歸咎于人員的粗心或失誤。只基于改變員工工作業(yè)績的糾正措施不會(huì)從根本上解決問題。
三、“8D”概要及實(shí)施步驟
“8D”最早是福特公司使用的分析原因和解決問題的經(jīng)典方法，后經(jīng)空客公司引入我國的航空制造業(yè)。“8D”又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決辦法，它提供了一套符合邏輯的問題解決辦法，引用DOE、SPC、FEMA、檢查單、魚刺圖等管理工具。“8D”主要用于解決一直沒有解決的重復(fù)發(fā)生問題、比較重大的質(zhì)量問題、顧客抱怨或要求解決的問題，主要包括以下8個(gè)步驟：D1建立小組、D2問題描述、D3臨時(shí)對策、D4原因分析、D5長期對策、D6預(yù)防再發(fā)生、D7效果確認(rèn)和標(biāo)準(zhǔn)化、D8小組祝賀。D1建立小組階段：召集了解產(chǎn)品和工藝知識(shí)，并具備解決問題和實(shí)施糾正措施能力的人員成立小組，這些人有時(shí)間并得到授權(quán)。D2問題描述階段：用量化的術(shù)語詳細(xì)說明與問題有關(guān)的信息，如發(fā)生了什么、時(shí)間、地點(diǎn)、影響范圍和頻次等。D3臨時(shí)對策階段：評價(jià)緊急響應(yīng)措施，選擇最佳遏制措施限制或隔離問題，并做好記錄。D4原因分析階段：解決問題起因的所有原因，包括直接原因、有貢獻(xiàn)的原因和根本原因。將問題描述中提到的導(dǎo)致偏差的一系列事件、環(huán)境或原因相互隔離和測試，并確定產(chǎn)生問題的根本原因。D5長期對策階段：在糾正措施實(shí)施前評審方案以確保所選擇的整改措施能夠有效解決問題，并對其它過程不會(huì)有不良影響。如需要應(yīng)重新確定整改方案。D6預(yù)防再發(fā)生)階段：驗(yàn)證長期對策執(zhí)行的有效性，通過各項(xiàng)措施有效性的驗(yàn)證結(jié)果來確定最終執(zhí)行的長期措施。D7(效果確認(rèn)和標(biāo)準(zhǔn)化)階段：以數(shù)據(jù)等客觀證據(jù)證明措施有效，確定整改后的過程控制方法并納入到相關(guān)的文件中加以固化。D8(小組祝賀)階段：承認(rèn)小組的集體努力成果，對小組工作進(jìn)行總結(jié)和表獎(jiǎng)。
通過完成“8D”報(bào)告可以清楚地知道不合格/不符合項(xiàng)是否被識(shí)別、根本原因是否已確定、糾正措施計(jì)劃是否針對根本原因、是否確定了糾正措施的驗(yàn)證等問題的答案。合理地完成8D的流程后，除了能夠確定問題的根本原因并確定適當(dāng)有效的糾正措施，防止相同或類似問題的再發(fā)生外，還可以通過小組訓(xùn)練內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員合作的技巧、摸索出有效解決問題的方法、提高顧客滿意度。
四、“8D”使用闡述
1.D0(0問題初步了解階段。這是“8D”過程啟動(dòng)的準(zhǔn)備階段，對問題進(jìn)行初步的調(diào)查和了解，并進(jìn)行定性、定量的分析，以確定“8D”工具是否適用于此問題解決。這一階段可以使用趨勢圖、柏拉圖、檢查單等質(zhì)量工具。在此階段必須分析所懷疑的不符合項(xiàng)的有效性。此步驟只是確認(rèn)所述狀態(tài)是否是不符合項(xiàng)。
在此階段可以詢問以下問題：問題是否是因省略要求導(dǎo)致的?是否是零件或標(biāo)準(zhǔn)件被置于錯(cuò)誤的位置?尺寸是否超出公差?要求的程序是否完全或是一個(gè)或多個(gè)錯(cuò)誤數(shù)據(jù)超出規(guī)范?是否沒有遵循書面程序?是否是由于問題經(jīng)常出現(xiàn)而不能將其分類為獨(dú)立事件?在解決問題前，必須確定已記錄的故障的有效性。如果證實(shí)故障存在，在此步驟中收集的信息才可被視為對隨后的調(diào)查工作是重要的。保存此信息的最佳方式是將其記錄在此階段還應(yīng)采取緊急反應(yīng)措施，例如立即停止產(chǎn)品交付或生產(chǎn)，制止問題繼續(xù)發(fā)生或蔓延。應(yīng)將問題通報(bào)給所有相關(guān)方。 2.D1建立小組階段。只要有可能，就應(yīng)成立小組，集思廣益，每個(gè)人從不同的角度和經(jīng)驗(yàn)分析和解決問題更能保證所有可能的情況/狀態(tài)都能被考慮到。小組是由不同職責(zé)部門的人員組成的團(tuán)隊(duì)，一般應(yīng)包括工藝員、檢驗(yàn)員、質(zhì)量工程師、操作者、相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。與問題直接相關(guān)的人員必須加入到小組內(nèi)。小組中應(yīng)有具有權(quán)利的領(lǐng)導(dǎo)人員參加，能夠協(xié)調(diào)、調(diào)動(dòng)各方資源并對關(guān)鍵問題決策。它不應(yīng)過于龐大。否則對小組的管理將無法控制。一個(gè)合適的工作小組是3至5人，最多不超過8人。交叉職能工作組的糾正方案比個(gè)人更能夠成功解決問題。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)集體協(xié)作，群策群力為問題的解決提供知識(shí)、技術(shù)、事實(shí)等支持，避免主觀臆斷、單兵作戰(zhàn)。
3.D2問題描述階段。問題描述時(shí)盡量用數(shù)據(jù)、圖片等方式來清晰地描述問題，例如正確、錯(cuò)誤的圖片對比、正確要求與實(shí)際錯(cuò)誤情況的對比等。確定問題是突發(fā)問題還是一直以來就存在的說清楚。應(yīng)說明問題發(fā)生的地點(diǎn)以及影響范圍，這將決定我們采取措施的力度大小，團(tuán)隊(duì)成員等。對于復(fù)雜問題可增加更為明確的說明，如用表，或博拉圖，將問題描述得更清楚。對于不合格的產(chǎn)品，必須包含總數(shù)，不合格數(shù)，不合格比例，必要時(shí)，需要說明是什么條件下產(chǎn)生或發(fā)現(xiàn)的。
這一階段可以使用是/否分析、柏拉圖、流程圖、因果圖等質(zhì)量工具。在此階段可以詢問以下問題：問題描述是否使用了顧客可移植性理解的術(shù)語?是否說明了故障率?是否說明了應(yīng)符合的規(guī)范?問題的范圍是什么(時(shí)間和地點(diǎn))?問題影響了哪些方面(結(jié)果)?對公司的實(shí)際影響是什么(影響)?多長時(shí)間問題發(fā)生一次(頻率)?
4.D3臨時(shí)對策階段。立即糾正不只是使問題恢復(fù)到可接受或符合的狀態(tài)，而且要指出直接原因，從而預(yù)防問題再現(xiàn)。此階段應(yīng)保證問題的影響不會(huì)再擴(kuò)大，如不繼續(xù)流到下道工序或客戶，增加更多損失。一般需要立即采取不合格品隔離，向客戶發(fā)出質(zhì)量逃逸通知，如果在公司內(nèi)部，應(yīng)發(fā)出內(nèi)部通知隔離或召回不合格品。當(dāng)問題沒有在根本上解決時(shí)，如果臨時(shí)措施得當(dāng)，允許在短時(shí)間內(nèi)繼續(xù)生產(chǎn)。但這項(xiàng)措施必須有強(qiáng)有力的證據(jù)能夠保證問題不會(huì)繼續(xù)發(fā)生或流入下到工序或客戶。如果問題涉及到客戶，應(yīng)事先與客戶做好溝通。在客戶允許的情況下繼續(xù)生產(chǎn)、交付。這一階段可以使用PPM、控制圖、DOE等質(zhì)量工具。
5.D4原因分析)階段。該階段順著問題找根本原因，從不理想的狀態(tài)或影響作用開始，倒回去查看已經(jīng)發(fā)生的事件或影響作用，直到最終查明根本原因。其中一個(gè)最有用的分析系統(tǒng)的工具是程序流程圖。這期間，數(shù)據(jù)是有效解決問題的核心，問題報(bào)告中的信息將指導(dǎo)原因調(diào)查沿著引起問題的事件的前后順序進(jìn)行調(diào)查。
在此階段的調(diào)查中可使用許多不同的方法，但最簡單的和最有效的是“5個(gè)為什么”。這個(gè)方法是問為什么一個(gè)影響作用或事件會(huì)發(fā)生并將結(jié)果答案放入原因鏈中。詢問為什么可使原因與已知結(jié)果聯(lián)系起來，并最終將不合格狀況或問題同根本原因事件或影響作用聯(lián)系起來。在每一個(gè)原因事件或影響作用被確定之后，應(yīng)詢問以下問題：“為什么這件事或影響作用會(huì)發(fā)生?”，連續(xù)詢問，直至答復(fù)成為多余的，循環(huán)的或無價(jià)值的。該方法可使原因調(diào)查最終反查到可被稱為問題根本原因的事件或影響作用。根本原因分析的基本原理是確定事件鏈中最早出現(xiàn)的事件或影響作用。
初始原因調(diào)查確定了潛在根本原因事件或影響作用后，結(jié)論必須要驗(yàn)證。驗(yàn)證所確定的根本原因的一種方法是重復(fù)分析。重點(diǎn)放在對鏈中每個(gè)影響作用或事件的其它可能的原因進(jìn)行評定，這可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的根本原因或提供一個(gè)獨(dú)立的線索找到真正的根本原因。若發(fā)現(xiàn)有第二根本原因，必須第三次重復(fù)此調(diào)查過程，以確定哪個(gè)根本原因是最有可能的。如果不能把根本原因縮小范圍到單一事件上，有可能會(huì)有多個(gè)根本原因和解決方案，每個(gè)都必須獨(dú)立制訂。在原因分析過程中可能會(huì)分析出多個(gè)原因，但我們需要從多個(gè)原因當(dāng)中找出真正的原因。一般需要用實(shí)際模擬+數(shù)據(jù)圖表驗(yàn)證來完成真因的確定。
這一階段可以使用5W、是/否分析、直方圖、分布圖、關(guān)聯(lián)圖、層別法、集思廣益、柏拉圖、流程圖、因果圖等質(zhì)量工具。
6.D5長期對策階段。在確定根本原因之后，小組必須制訂可行且有效的長期對策。對于發(fā)現(xiàn)的問題通常不止有一個(gè)正確的解決方案。有可能有多個(gè)不同的解決方案，擺在我們面前的難題是如何在公司有限的資源中找到最有效，最可靠的解決方案。制定解決方案時(shí)要考慮以下幾個(gè)問題：可行性、有效性、預(yù)算、員工參與、著重于體系、應(yīng)急計(jì)劃。
要想糾正措施計(jì)劃有價(jià)值就必須要賦予實(shí)施。實(shí)施計(jì)劃應(yīng)明確地說明如何將解決方案納入公司程序的行動(dòng)項(xiàng)目，并確定對有關(guān)人員所需的培訓(xùn)。它必須是綜合的和及時(shí)的，任務(wù)分配給那些具有為完成任務(wù)所需的責(zé)任和權(quán)力的人員。為確保成功實(shí)施，實(shí)施進(jìn)度必須包含足夠的檢查節(jié)點(diǎn)以便跟蹤實(shí)施的進(jìn)展?fàn)顩r。 在計(jì)劃被有效和封閉之前，必須定期進(jìn)行監(jiān)控。
永久性措施一定是針對根本原因來確定的，注意針對一個(gè)原因可以有多條解決措施。制定的措施必須具體、有輸出物并限定完成期限、驗(yàn)證要求等。整改方案是由團(tuán)隊(duì)成員共同制定的，可能會(huì)出現(xiàn)多條不同方向的方案，這個(gè)時(shí)候需要團(tuán)隊(duì)對所有方案進(jìn)行整理，并詳細(xì)的考慮各方案的優(yōu)缺點(diǎn)，通過過濾評價(jià)，團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)以確定最佳方案。
這一階段可以使用集思廣益、流程圖、FEMA、因果圖等質(zhì)量工具。
7.D6預(yù)防再發(fā)生階段。在此階段要取消臨時(shí)措施，執(zhí)行長期對策。這一階段可以使用FEMA、控制圖、流程圖等質(zhì)量工具。
在此階段可以詢問以下問題：工藝規(guī)程/管理文件更改了嗎?進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)分析嗎?糾正措施經(jīng)過了評審嗎?
8.D7效果確認(rèn)和標(biāo)準(zhǔn)化階段。糾正措施程序中的最后一步是驗(yàn)證方案實(shí)施的有效性。結(jié)束8D之前，一定有一些能與問題的表面特征相關(guān)聯(lián)的可定量定度的結(jié)果。新驗(yàn)證過程所確定的度量方法應(yīng)有目標(biāo)，可用它與實(shí)際結(jié)果作比較。對驗(yàn)證的結(jié)果必須按事先規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行收集和評估。
此階段應(yīng)確認(rèn)每項(xiàng)措施實(shí)施結(jié)果。實(shí)事求是、以數(shù)據(jù)以及其他相關(guān)的證據(jù)來證明措施有效，例如改善前后對比分析等。舉一反三，將問題整改過程中積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、最佳實(shí)踐分享到其他領(lǐng)域并按需完善到公司相應(yīng)的流程中。
這一階段可以使用防錯(cuò)、SPC等質(zhì)量工具。在此階段可以詢問以下問題：糾正措施是否按要求執(zhí)行完畢?糾正措施是否按時(shí)完成?糾正措施是否有效?糾正措施引發(fā)的文件更改是否落實(shí)?
9.D8小組祝賀階段。完成“8D”報(bào)告和工作總結(jié)，并將工作進(jìn)展通報(bào)給相關(guān)方。感謝團(tuán)隊(duì)成員的努力工作，對問題成功解決一同祝賀。
在此階段可以詢問以下問題：“8D”報(bào)告更新了嗎?所有需要通知的部門/管理層是否都知道報(bào)告的狀態(tài)?所有未完成的業(yè)務(wù)是否已有計(jì)劃跟蹤?相關(guān)人員是否得到了肯定/表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)?
參考文獻(xiàn)：
[1] 武振林(導(dǎo)師：白恩俊).民用飛機(jī)供應(yīng)商質(zhì)量保證和制造能力評價(jià)與控制.西北工業(yè)大學(xué)碩士論文，2002.7
[2] 蔣壇軍.ISO55001資產(chǎn)管理體系的應(yīng)用簡述.企業(yè)家時(shí)報(bào)，2014.8.11
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