淺議施工企業(yè)的成本管理論文
淺議施工企業(yè)的成本管理論文
建筑施工企業(yè)進行內部管理的關鍵是實行企業(yè)的成本管理和控制,改變傳統(tǒng)的以項目為中心的成本管理體制,實行以工序收集為重點的分攤成本管理,即作業(yè)成本法。該方法的應用可以改善成本管理體制的弊端,進行較有效的成本管理,最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。以下是學習啦小編為大家精心準備的：淺議施工企業(yè)的成本管理相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!
淺議施工企業(yè)的成本管理全文如下：
【摘要】隨著國家經(jīng)濟建設的迅猛發(fā)展,施工企業(yè)迎來了前所未有的良好發(fā)展機遇,同時也給成本管理提出了許多新的課題。如何把成本管理工作真正落到實處,結合實際筆者談幾點拙見。
一、做好施工中期的成本檢查
具體從兩方面做好工作,一是要求項目部定期報送財務報表,除按正常的會計報表格式報送有關報表外,還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表,并對發(fā)生差異原因做出分析和說明;二是上級財務部門要定期(至少半年一次)對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內容應當為:
(一)項目部本級開支情況,按費用項目與計劃比較差異。
(二)材料消耗情況,包括: 1.采購是否按計劃,防止領導和業(yè)務人員盲目購入材料造成積壓;2.出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致,防止領用手續(xù)不嚴,造成庫存材料賬面數(shù)虛假;3.賒欠材料是否及時入賬,防止因資金緊張,大量賒欠材料,不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用,使財務部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。
(三)分包工程清算情況。 分包工程的結算價格,實為分包工程的實際成本,因此,要檢查分包工程結算手續(xù)是否齊全,有無多付、超付情況發(fā)生,對多付、超付情況要查明原因。實際工作中,經(jīng)常出現(xiàn)這種情況,因資金緊張,不給分包單位及時辦理結算,對已完的分包工程,也不作賬務處理。而另一方面,在向甲方辦理工程價款結算時,把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算,因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此,檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。
(四)各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。 由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范,在工程款結算、材料購買、機械修理及內部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生,有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬,有的白條頂庫存現(xiàn)金,有的掛的是基層單位備用金而實際錢早已花了。因此,進行成本檢查時,這些方面不可忽視,防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊藏的情況發(fā)生。
二、檢查在建工程和預提、待攤費用情況
有的項目部利用在建工程和預提、待攤費用調節(jié)成本, 因此,成本檢查時,對在建工程、應要求提交在建工程盤點清單,核實其真實性。預提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。項目成本的真實程度,是各項目分部成本能否真實的基礎。因此,項目分部必須加強對項目成本的檢查,每季應對各項目成本情況進行綜合分析,提出分析報告,使領導及時掌握各項目成本執(zhí)行情況。
三、完善完工后的成本考核
項目完工后,應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生,前一個項目尚未完工,一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后,在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下,人員機械轉入新項目,財務賬目也轉入新項目,幾個項目下來,遺留問題一大堆,甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此,必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實際問題處理時,應遵循以下原則。
(一)項目工程總收入,應以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證,不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本,不得留有余額。核對與甲方往來,對預收和應收工程款,必須與甲方核對一致,防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。
(二)各種材料,要求做到工完料清,沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔,不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質次材料或多購材料轉嫁于下一個項目負擔。
(三)分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成總價、已付款、欠付款,對
超合同付款必須查明原因,落實責任。欠付款要制訂還款計劃,原則上由項目經(jīng)理負責清還。
(四)清理各種往來款項,分清性質進行處理。內部單位和人員借款,必須清理完畢。外部單位往來,能清算的清算,實在不能清算的,落實責任人員清理。
通過以上措施,基本能做到項目成本的完整性和真實性,避免項目之間責任不清的情況發(fā)生,在以上基礎上,對項目責任成本進行考核,做出正確評價,按合同兌現(xiàn)獎懲。
四、重視各級管理部門的費用管理
項目部以上的管理機關,我們公司有項目部、項目分部、施工處三級。控制這部分費用開支,對單位經(jīng)濟效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析,管理費中開支大的主要是工資,差旅費和業(yè)務招待費,這3項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來,應該做到以下幾點:一是總額控制,年初制訂開支計劃,按費用開支項目逐一核定指標;二是精簡管理人員和行政用車,嚴格出差審批手續(xù);三是控制招待費用開支,嚴格事前報告制度和事后審批制度;四是對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃,落實責任部門和人員;五是對特殊性開支和較大數(shù)額開支,應會議研究,單位最高領導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合,達到管理費用降低的目的。
五、項目主管會計(財務負責人)實行委派制
單位成本管理的好壞,項目成本管理是基礎、是關鍵。管理項目成本,固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真管好,但是項目主管會計有著不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等,有的要會計人員參與,有的要會計人員完成。項目主管會計如果受項目經(jīng)理領導和聘用,不執(zhí)行財務制度,不及時記賬、報賬,造假賬、編假表的現(xiàn)象時有發(fā)生。
為改變這種狀況,對項目主管會計實行由支隊委派。委派的主管會計,一方面對派出單位負責,完成派出單位交待的各項任務,包括執(zhí)行財務制度,保證會計數(shù)字的真實性等;另一方面,又要為派駐單位服務,及時記賬、算賬,提供會計信息,參與和做好成本管理的各項工作。派出單位對主管會計的各項工作,明確考核標準,每年由財務部門和人事部門共同考核。按考核分數(shù)給予獎懲。
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