面對如今快速變化的技術(shù)環(huán)境、激烈的國內(nèi)競爭和全球性競爭,以及迅速提高的信息處理能力,傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)無法為管理者進行過程控制、產(chǎn)品成本計算、績效評估和各種決策提供及時有用的信息。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的it項目成本管理論文，供大家參考。

　　it項目成本管理論文范文一：論軟件開發(fā)成本管理

　　摘要

　　2004年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責(zé)為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理。系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊。系統(tǒng)采用Struts + Hibernate主流Web應(yīng)用框架，實現(xiàn)Web應(yīng)用程序服務(wù)器WebSphere與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器Lotus Domino的高度集成. 項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論了信息系統(tǒng)項目中的成本管理問題，主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風(fēng)險因素，在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法來有效管理和控制項目成本.實施結(jié)果…

　　正文

　　2004年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責(zé)為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理.當(dāng)然也做一些編碼工作，主要是基礎(chǔ)性公用代碼和關(guān)鍵核心代碼的編寫與維護.授信是指銀行以自身信用向客戶提供貸款(包括項目貸款)、擔(dān)保、開票信用證、匯票乘兌等業(yè)務(wù)，授信業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行資金運作中最為重要的業(yè)務(wù)之一。開發(fā)授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高授信業(yè)務(wù)的管理水平和運行效率、充分利用共享的信息資源、減小各種風(fēng)險、運用各種科學(xué)的金融分析模型指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展具有十分重要的意義.系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊.系統(tǒng)全面實現(xiàn)授信業(yè)務(wù)的網(wǎng)上操作，實現(xiàn)流程的上報，審批和管理，大大提高了授信業(yè)務(wù)工作效率。提供了強大的業(yè)務(wù)查詢和統(tǒng)計功能，便于對授信業(yè)務(wù)工作的管理和監(jiān)督.其中業(yè)務(wù)操作模塊實現(xiàn)授信業(yè)務(wù)工作流程，主要包括正常類授信業(yè)務(wù)申報、問題類授信業(yè)務(wù)申報、特殊類授信業(yè)務(wù)申報和授后監(jiān)控業(yè)務(wù)等工作流程.

　　系統(tǒng)采用Struts + Hibernate主流Web應(yīng)用框架，開發(fā)工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0)，WSAD 5.0集成并擴展了Eclipse 2.0的功能.硬件配置方面：IBM P610小型機用于安裝WebSphere 5.0，DELL服務(wù)器用于安裝Domino R6和SQL Server 2000。實現(xiàn)Web應(yīng)用程序服務(wù)器WebSphere與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器Lotus Domino的高度集成，并使用Single Sign On(SSO)實現(xiàn)單點登陸.總體架構(gòu)思想，將表單數(shù)據(jù)的生成和分析采用關(guān)系型數(shù)據(jù)庫來實現(xiàn)，通過WebSphere架構(gòu)實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯的處理，而表單的審核流程由Domino進行驅(qū)動.將基于業(yè)務(wù)為主的J2EE服務(wù)系統(tǒng)和基于協(xié)作為主的DOMINO流程處理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，確保整個業(yè)務(wù)流程的有效運行和各種數(shù)據(jù)查詢分析統(tǒng)計的有機結(jié)合. 由于考慮到銀行帳戶年度等因素，客戶要求系統(tǒng)在2004年12底前交付，項目開發(fā)周期為4個月。項目人員配備情況，項目經(jīng)理l人，開發(fā)人員4人，測試人員3人，界面美工人員1人，項目行政秘書1人，配置管理人員1人，質(zhì)量管理人員1人.其中開發(fā)人員小張來自某某銀行科技處.項目行政秘書、配置管理、質(zhì)量管理等人員為兼職人員，為多項目共享。由于公司屬于大型軟件企業(yè)，在項目基礎(chǔ)設(shè)施方面包括開發(fā)服務(wù)器、開發(fā)機、測試服務(wù)器、配置管理服務(wù)器、開發(fā)工具等配備狀況較好。

　　軟件成本管理是軟件項目管理的一個重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但卻又是十分重要的內(nèi)容.成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把按進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因

　　此我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理.該項目中我們借助項目管理軟件Microsoft Project 2003來輔助進度和成本的計劃和管理.我們主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風(fēng)險因素和在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法和策略來有效管理和控

　　制項目成本.

　　1、計劃階段做好活動歷時(工作量)估算

　　項目需求分析階段結(jié)束，《軟件需求說明書》得到客戶正式簽字確認后，我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定詳細項目進度計劃.我們認為工作量估算是成本估算的基礎(chǔ)，對于項目成本管理+分關(guān)鍵.由于對代碼行(LOC)估算、功能點(FP)估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗的估算方法.對于部分涉及流程的活動單位一般比較難一次性把握其活動的歷時，事實上流程調(diào)試的工作量在頁面基本功能(增加/刪除了修改)的3倍工作量以上.例如業(yè)務(wù)操作模塊——問題類授信業(yè)務(wù)申報——問題類客戶行動計劃申請流程頁面提交工作量為2日/人，而流程調(diào)試需要涉及20多個角色和8條路徑.對于估算把握不是很好的任務(wù)，我們一般通過提供一個樂觀估算A、悲觀估算B、正常估算M進行3次估算然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]計算取整.每項活動我都先確定具體人員，然后需要對活動本身進行詳細分析，必要時查看公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫。最后需要為各項活動建立了依賴關(guān)系，明確各項活動的前置任務(wù)，活動開始時

　　間和結(jié)束時間.總體上講活動歷時估算工作量較大，我花費了數(shù)個工作日.

　　項目組人員流動率較低，在J2EE和Struts架構(gòu)下的WEB應(yīng)用開發(fā)已經(jīng)有一定的項目積累和團隊合作基礎(chǔ).如項目組自行開發(fā)了功能完善的Struts-config.xml統(tǒng)一維護工具，實現(xiàn)了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供復(fù)用的東西，如公共基礎(chǔ)代碼包，權(quán)限管理

　　模塊等.這些也是在我們工作量估算中需要考慮的因素.

　　2、有效管理和控制風(fēng)險因素

　　項目中我們對項目風(fēng)險進行了必要的管理，以避免風(fēng)險事件的發(fā)生引發(fā)項目成本增加或超支.公司項目管理部門提供了風(fēng)險管理計劃的模板和風(fēng)險事件列表模板.為了讓項目組整體在各個階段保持良好的風(fēng)險意識，我嘗試采用了“十大風(fēng)險事項跟蹤”，把項目中各主要風(fēng)險事項按照排名張貼在公告欄上.由于當(dāng)時有部分未明晰的需求包括：①問題類客戶行動計劃申請流程;②查詢統(tǒng)計部分需求;③客戶方面可能提出的新需求.需求和范圍界定不清、計劃不充分、用戶參與不足、缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持、技術(shù)問題等為我們項目計劃階段主要風(fēng)險事件.事實表明，這種做法效果是非常明顯的.特別是客戶方面，我定期把風(fēng)險事件列表Email給客戶方項目負責(zé)人方某.為了能盡快落實未明晰的需求部分，我與客戶方主要項目負責(zé)人方某進行了面對面的溝通.通過一番利弊關(guān)系的陳述，達成盡快明晰懸留部分需求的共識.需求問題很快得到解決.項目組整體信心十足，積極性和責(zé)任感增加.公司領(lǐng)導(dǎo)方面對項目組也表現(xiàn)出特別的關(guān)心，特別是公司趙總開始頻繁出現(xiàn)在項目組的每周進度評審會議上，他們也

　　開始擔(dān)心因為對項目支持不夠而導(dǎo)致項目的失敗.

　　3、實施階段進行成本跟蹤和控制

　　實施階段需要進行成本的跟蹤和控制.Project 2003中需要設(shè)定各項資源(人員)的工時標(biāo)準(zhǔn)費率，即人員每小時的工作成本.項目組成員每周五下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務(wù)進度情況和下周任務(wù)計劃進行匯報.報告要求按百分比嚴格量化任務(wù)完成情況，PMIS只提供具體百分比的選擇.項目經(jīng)理(我)把各項任務(wù)實際完成數(shù)據(jù)輸入到進度計劃中，Project 2003自動成本統(tǒng)計表，清楚顯示任務(wù)

　　基準(zhǔn)和實際成本信息.通過查看跟蹤甘特圖就可以較好把握項目總體的進度績效. 授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)在2004年12月下旬正式上線，提前1周完成了項目.目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶方各有關(guān)部門的一致好評，對項目滿意度較高.項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制.沒有成本管理，項目也可能成功.但沒有成本管理的項目，對于項目管理質(zhì)量、時間、成本三大目標(biāo)的實現(xiàn)是具有巨大風(fēng)險.

　　it項目成本管理論文范文二：軟件項目成本管理研究

　　摘要：有效的軟件項目管理可以提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，有利于軟件企業(yè)整體開發(fā)能力和開發(fā)水平的提高。成本管理是軟件項目管理的主要內(nèi)容之一。本文著重研究軟件成本管理的相關(guān)內(nèi)容，探討了軟件項目管理的定義、特性等，研究了一些目前常用的經(jīng)典成本管理體系和方法。

　　關(guān)鍵詞：軟件項目 成本管理 成本估算 成本控制

　　隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件企業(yè)在我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中扮演著越來越重要的角色。軟件企業(yè)進行如那件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)換為企業(yè)的開發(fā)能力，軟件企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生成越趨于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展(即減小開發(fā)風(fēng)險)。軟件項目管理是軟件企業(yè)提高競爭力的重要手段。成本管理系統(tǒng)是軟件項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。有效的軟件項目管理和成本控制可以更好的為軟件企業(yè)積蓄財力，可以增強如那件企業(yè)的競爭力。

　　軟件項目成本管理就是根據(jù)企業(yè)的情況和項目的具體要求、利用公司既有的資源、在保證項目進度、質(zhì)量達到客戶滿意的情況下，對軟件項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列的管理活動，最大限度的降低項目成本，提高項目利潤，實現(xiàn)客戶、公司、員工三贏，獲得更穩(wěn)定的客戶群，更多的公司利潤和更穩(wěn)定的項目隊伍。目前我國軟件企業(yè)實施軟件項目管理的許多技術(shù)還很不成熟，只有少數(shù)大型軟件企業(yè)，依據(jù)諸如CMM和ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范以及一些項目管理輔助工具，實施相對規(guī)范的軟件項目管理。大部分中小型軟件企業(yè)，尚沒有進行規(guī)范和有約束力的軟件項目管理。尤其是在項目成本管理方面，軟件企業(yè)的伊始還比較薄弱，經(jīng)常出現(xiàn)項目進度延遲、成本超支的現(xiàn)象。

　　在傳統(tǒng)的項目管理軟件中，一般都是進度安排和跟蹤控制，大多都不能進行軟件成本估計，缺乏事先成本控制，部分項目管理軟件雖然具有一些成本管理的功能，但這些項目管理軟件多數(shù)是面向工程項目來設(shè)計的，真正面向軟件項目的項目管理軟件很少，由于軟件項目自身的特殊性，導(dǎo)致了在應(yīng)用工程項目管理軟件來管理軟件項目時會出現(xiàn)很多的問題。成本管理在實踐上主要體現(xiàn)在項目管理軟件中，但是當(dāng)前的項目管理軟件并不能滿足成本管理的需要。軟件項目管理工具應(yīng)該能偶和成本估計相互協(xié)調(diào)，不僅利用估計者的數(shù)據(jù)，還應(yīng)該能夠充分利用歷史數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)。當(dāng)前的軟件項目管理工具存在有如下幾點不足：

　　1)不能進行有效的軟件成本估計;

　　2)缺乏事先成本控制;

　　3)不能和估計數(shù)據(jù)自動化協(xié)調(diào);

　　4)不能有效地利用歷史數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)。

　　軟件項目管理的對象是軟件，它所涉及的范圍覆蓋了整個軟件工程過程。從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設(shè)計階段、詳細設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團隊協(xié)作開發(fā)，這六個階段都必不可少的。要想對軟件項目成本進行有效的管理，必須對軟件項目開發(fā)的各個階段進行深入的分析，在開發(fā)過程中除了先進的技術(shù)和開發(fā)方法，還有以整套的管理方法，側(cè)重于軟件企業(yè)在軟件開發(fā)過程中對計劃安排、項目跟蹤、資源分配和成本控制等的管理方式。

　　軟件項目管理的三個要素是時間進度、成本和質(zhì)量。成本管理是軟件項目管理的一個主要內(nèi)容。成本管理從時間上可以分為初期、中期、后期和結(jié)束四個階段。從運作上可以分為計劃、執(zhí)行和控制三個基本過程以及分析、評估和總結(jié)三項基本活動;從內(nèi)容上涉及進度跟蹤、風(fēng)險分析與識別、有效溝通等方面。項目成本管理包含了所有為了保證項目在預(yù)算內(nèi)完成的過程。一般包括以下過程：

　　1)資源計劃：為了完成項目活動所需的資源種類(人員、硬件設(shè)備、軟件工具等)及其數(shù)量的一種安排。

　　2)成本估算：開發(fā)一個完整項目活動所需要資源的大概成本估計。

　　在傳統(tǒng)的項目管理中，一般依靠個人經(jīng)驗估計較小的被分解后的活動，然后求其和為總體成本。成本估算是成本管理中的主要部分。成本估算的關(guān)鍵是對工作量的準(zhǔn)確估算。對一個項目的成本做出估算。成本的主要組成部分是人力成本(工作量)，此外也有其他的成本，例如出差費用、通訊工具、用于項目的培訓(xùn)、項目團隊所使用的軟硬件等。這些成本與人力成本一起構(gòu)建項目的總成本。

　　3)成本預(yù)算：分配整體成本到每一個工作任務(wù)。

　　預(yù)算可以采用兩種方法：其一是自上而下法，在項目總成本之內(nèi)按照每一工作包的相關(guān)工作范圍來考察，按項目總成本的一定比例分到各個工作包中;其二是自下而上法，有每個工作包的具體負責(zé)人進行預(yù)算估計，然后再進行平衡和調(diào)整。

　　4)成本控制：控制項目預(yù)算的變更。

　　陳本控制工作首先從確定工作分為開始，控制工作范圍包括成本預(yù)算和工作進度計劃。項目啟動后，要進行檢查和跟蹤工作，然后對檢查和跟蹤的工作進行分析，預(yù)測其發(fā)展趨勢，做出項目進度狀態(tài)報告及成本發(fā)展趨勢報告。根據(jù)進展?fàn)顟B(tài)報告及成本發(fā)展趨勢報告，采取具體的糾正措施。

　　成本控制的核心是管理好四個關(guān)鍵指標(biāo)：TBC、CBC、CAC和CEV【1】。

　　總預(yù)算成本TBC(Total Budgeted Cost)表明完成一個項目總共需要多少錢。明確核算出什么級別的人一天的成本是多少，并將需要投入的人力則算成TBC中的“錢”，通過控制項目的成本來提高公司的人員使用效率。

　　另外三個參數(shù)CBC、CAC和CEV都和時間相關(guān)，CBC、CAC和CEV三個指標(biāo)是解決如何描述一個特定時間點的成本狀態(tài)的問題。

　　累計預(yù)算成本CBC(Cumulative Budgeted Cost)描述了一個項目按照預(yù)算在某個特定的時間點上應(yīng)該話費的成本的總和。

　　累計實際成本CAC(Cumulative Actual Cost)描述了一個項目在某個特定的時間點世家已經(jīng)花費的所有成本的總和。

　　累計實現(xiàn)價值CEV(Cumulative Earned Cost)也稱凈值，描述了一個項目在某個特定的時間點所有已經(jīng)完成的工作產(chǎn)品的價值。

　　TBC是總共需要多少資金，而CBC、CAC和CEV則分別是某個特定時間點上的“總預(yù)算”、“總投入”和“總產(chǎn)出”。

　　三個參數(shù)中最重要的是CEV，但實際上如何準(zhǔn)確計算CEV正是工作的難點。在軟件項目中，因預(yù)算難以估算準(zhǔn)確(CEV恰恰又以預(yù)算為基礎(chǔ)進行計算)，完工的比例也難以準(zhǔn)確計算，所有CEV往往不太容易精確。一種改進的方法是將任務(wù)進行細分，直到便于估算、容易測量;另一種方法是不斷積累歷史數(shù)據(jù)、利用歷史數(shù)據(jù)提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

　　為了對上面得到的數(shù)據(jù)進行必要的分析以確定項目的狀態(tài)，需要引進CV、SV、CPI和SPI四個基本概念。

　　(1)成本偏差CV(Cost Variance) CV=CEV-CAC，它表示當(dāng)前產(chǎn)出的價值與投入成本的差異。顯然，如果該參數(shù)為正，說明產(chǎn)出比投入多，項目省錢了;反之，則說明產(chǎn)出比投入少。

　　(2)進度偏差SV(Schedule Variance) SV-CEV-CBC。CBC不但表示在一個特定時間點的累計預(yù)算，啟示還隱含表示在這個特定時間點上應(yīng)該的產(chǎn)出，因此SV表示當(dāng)前產(chǎn)出的價值與預(yù)算闡述價值的偏差。顯然，如果該參數(shù)為正，說明項目進度已經(jīng)提前;反之，則說明項目進度已經(jīng)滯后。

　　(3)成本績效CPI(Cost Performance Index) CPI=CEV/CAC，它表示投入單位成本可以產(chǎn)出的價值。

　　(4)進度績效SPI(Schedule Performance Index) SPI=CEV/CBC，它表示當(dāng)前完成的工作量占預(yù)計完成工作量的比例，1表示正好完成。

　　除了對項目進行績效分析外，還可以進行預(yù)測計算FCAC(Forecasted Cost at Completion)以預(yù)計完工成本。簡單的有三種方法：

　　(1)方法一：FCAC=TBC/CPI。方法一說明，如果項目繼續(xù)以當(dāng)前的成本績效水平運行，那么到項目完工時所需要的成本有此公式計算。

　　(2)方法而：ECAC=CAC+(TBC-CEV)。方法二說明，如果項目剩余部分按預(yù)算完成，那么到項目完工是所需要成本按此公式計算。

　　(3)方法三：FCAC=CAC+重估剩余工程預(yù)算。這實際上要求完全重新估算。 成本分析后可能需要采用必要措施進行調(diào)整。確定調(diào)整對象時應(yīng)該優(yōu)先考慮成本偏差較大、成本績效差、成本高的工作包，并從近期開始工作任務(wù)著手進行調(diào)整。糾正措施包括使用合格的但成本較低的人工、派有經(jīng)驗的人指導(dǎo)工作、減少工作范圍或降低進度、質(zhì)量等。

　　在成本控制過程中可以利用差異分析，差異分析是指確定差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎(chǔ)上調(diào)查發(fā)生差異的具體原因并提出分析報告。通過差異分析，找到造成差異的原因，分清責(zé)任，采取糾正行動，實現(xiàn)降低成本的目的【2】?？傊?，成本控制首先要規(guī)劃花費的計劃——CBC，然后定期核算CAC和CEV，通過分析偏差和績效指標(biāo)弄清項目狀態(tài)，進而通過成本預(yù)算和采取措施確保成本向有利的方向發(fā)展。

　　最后，本人結(jié)合自己實際項目管理工作經(jīng)驗，針對軟件項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討。

　　軟件項目成本管理中存在的主要問題有：

　　1、項目人員經(jīng)濟觀念不強，公司缺乏一套行之有效的成本管理體質(zhì)。

　　目前，我國軟件項目人員大多具有軟件開發(fā)專業(yè)技術(shù)背景，但是普遍缺乏緊急觀念，成本一時單薄，特別是項目不單獨核算的企業(yè)，項目經(jīng)理職責(zé)更偏重于技術(shù)而非管理智能，簡單的將項目成本管理的責(zé)任歸于財務(wù)部門。同時，軟件公司通常缺乏行之有效的成本控制和激勵體制。很多只是簡單的規(guī)章制度，至于誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，實際運作起來難度大。在項目內(nèi)部，每個成員指從自己的角度考慮，項目成本居高不下。

　　2、項目的過程控制薄弱。項目管理的過程是計劃、實施、監(jiān)控、糾偏、分析、考核【3】。

　　項目成本預(yù)算和估算精準(zhǔn)度差，失去了控制標(biāo)準(zhǔn)。在項目管理中，相關(guān)的管理部門通查要求項目經(jīng)理做出項目的估算或預(yù)算，并一次為標(biāo)準(zhǔn)，進行項目的控制和考核，但是在實際工作中，由于項目具有一次性和不確定性的特點，以及項目經(jīng)理自身的經(jīng)驗和水平的限制，使項目估預(yù)算的準(zhǔn)確性很差，一變化，項目經(jīng)理就追加預(yù)算，常常是計劃跟不上變化，預(yù)算頻頻變更，等項目結(jié)束時，實際成本和初始計劃已經(jīng)大相徑庭。

　　3、缺乏“質(zhì)量成本”、“工期成本”、“資金成本”、“風(fēng)險成本”的管理和控制。

　　質(zhì)量成本是指為了確保和提高軟件質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的損失。工期成本是指為了實現(xiàn)項目工期目標(biāo)而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。資金成本是指資金的一切費用。風(fēng)險成本是指項目的不確定因素導(dǎo)致項目風(fēng)險。

　　為了應(yīng)對企業(yè)軟件項目管理中的問題，企業(yè)管理者可以從以下三個方面入手：

　　1、樹立全員經(jīng)濟意識，建立規(guī)范成本管理體制。

　　軟件企業(yè)必須加大宣傳力度, 從項目管理人員到普通員工都要進行經(jīng)濟教育, 灌輸經(jīng)濟意識, 把一切為了效益的意識深深地銘刻在每個職工的腦海里。要根據(jù)公司和項目本身的特點, 制定有針對性的項目成本管理辦法和流程, 這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法, 使項目的成本控制有法可依, 有章可循, 有據(jù)可查。

　　對于每個項目, 都要有成本控制的目標(biāo)—項目預(yù)算, 都要嚴格做工作任務(wù)分解,在落實任務(wù)的同時, 也要落實完成任務(wù)所需要的成本預(yù)算, 并且逐級負責(zé), 層層落實。項目經(jīng)理是項目成本管理的領(lǐng)導(dǎo), 這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。

　　同時用一定物質(zhì)獎勵去刺激, 使每個人的工作、成本和項目的效益掛鉤, 徹底打破過去那種干好干壞一個樣, 干多干少一個樣的格局。調(diào)動職工的積極性和主動性, 使大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

　　2、加強項目過程管理和監(jiān)控。

　　3、從質(zhì)量成本、工期成本、資金成本、風(fēng)險成本管理上要效益。

　　質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說, 質(zhì)量預(yù)防費用起初較低, 隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加, 當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時, 該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定, 不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然, 開始時因質(zhì)量較差, 損失很大, 隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用, 必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

　　正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系, 采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施, 在確保質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低軟件項目成本。同時也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而出現(xiàn)質(zhì)量過剩的現(xiàn)象,導(dǎo)致完成工作量不少, 經(jīng)濟效益

　　低下的被動局面。

　　從工期成本控制上要效益。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系, 使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面, 一方面是項目經(jīng)理為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本, 這種情況可能是由于外部因素引起的, 也可能是內(nèi)部因素所造成的,如停工、窩工、返工等, 因此所引起的工期費用, 可稱其為工期損失。一般來說, 工期越短, 上期措施成本越小二但當(dāng)工期縮短至一定限度時, 工期措施成本就會急劇上升。而工期損失則不然, 因外部因素引起的工期損失, 其損失額度相應(yīng)較小, 通常情況下不予賠償或賠償額度較小, 該部分工期損失可不予考慮。因項目內(nèi)部因素造成的工期損失, 隨著時間的推移, 經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素, 就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是上期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

　　由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約, 保證合同工期和降低成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此, 必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系, 即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下, 盡可能降低工期成本, 切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力, 盲目搶工期趕進度, 造成增大項目成本, 導(dǎo)致項目虧損。

　　項目現(xiàn)金流的控制。通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析, 判斷項目資金收支的時間, 資金虧口的時間點, 便于提前準(zhǔn)備資金。同時積極地從客戶方催款,以便支付各種費用。使得現(xiàn)金的流人大于流出。對于產(chǎn)品投資項目可采用投資回收期、凈現(xiàn)金流來控制。

　　通過主動的風(fēng)險控制, 防患未然, 避免和減少損失。根據(jù)擬建軟件項目的具體情況, 有選擇性地進行經(jīng)濟模型盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析、合同控制等, 這里強調(diào)一下常用到的合同控制。軟件項目的各種經(jīng)濟活動, 都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)。如果合同條款不嚴謹, 容易讓對方鉆空子, 造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索條款不能成立, 產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密地訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。首先, 要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員, 并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識, 必要時應(yīng)持證上崗;其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心; 三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。項目合同基本上有以下幾類：軟件開發(fā)合同、技術(shù)服務(wù)合同、采購合同、分包合同、勞務(wù)合同等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由業(yè)務(wù)部門參與定稿, 使各項條款的內(nèi)涵清楚, 嚴謹不漏。

　　軟件企業(yè)具有知識經(jīng)濟的明顯特點, 不同于傳統(tǒng)的成本控制, 而軟件企業(yè)管理具有以項目管理為主的重要特征, 以上是軟件企業(yè)在成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的實際問題, 本人根據(jù)實際經(jīng)驗提出的對策, 旨在針對軟件企業(yè)的特點, 提高軟件企業(yè)的財務(wù)管理和項目管理。

　　參考文獻：

　　[1] 金小云, 軟件開發(fā)項目的計劃和控制管理研究， 西北工業(yè)大學(xué)，碩士學(xué)位論文，2003.2， 48-49

　　[2] 付強，沈川，蔣峰 編著，有效的項目管理， 中國紡織出版社

　　[3] 許成績 主編，現(xiàn)代項目管理教程，中國宇航出版社，2003