當前,如何提高公司管理水平與會計信息質(zhì)量已經(jīng)成為了財務(wù)學與管理學研究的重點問題。下面是學習啦小編為大家推薦的公司管理論文，供大家參考。

　　公司管理論文范文一：我對“管理”的認識

　　通過對本學期的現(xiàn)代企業(yè)管理課程的學習，使我對“管理”進行更清楚的認識，同時，通過對案例的分析和師生之間的互動，使我們具體了解到，如何領(lǐng)導下屬，管理下屬，成為一名合格的領(lǐng)導者;如何處理自己與領(lǐng)導的關(guān)系;如何處理好自己與工作的關(guān)系;如何做事，如何做人等。我個人覺得現(xiàn)代企業(yè)管理最主要的，包括幾個關(guān)鍵字，管理與決策者、企業(yè)文化、經(jīng)營策略與戰(zhàn)略，自己獨特的商業(yè)模式。

　　“管理”，顧名思義，指的是通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。 管理的主體是管理者，也是管理活動的發(fā)起者與執(zhí)行者。作為一名合格的管理者，則必須要有高于下屬水平的素質(zhì)，包括知識素質(zhì)，品德素質(zhì)，基本技能及體能素質(zhì)，同時，具備個人的能力，包括與下屬的溝通能力及表達能力，分析及解決問題的能力，應(yīng)變能力等等，具備獨特的個人魅力，成為企業(yè)的核心人物以及精神上的支柱。因此，良好的管理、決策者是相當重要的，就像以創(chuàng)新而文明的品牌iphone,為何提起蘋果，我們最先想到的是喬布斯，而喬布斯的去世在世界各地引起廣泛的響應(yīng)，從而使我們更加關(guān)注蘋果呢?Steve jobs說過一句著名的話：“你的時間有限，所以不要為別人而活，或者就為改變世界。”也許，正是這種大無畏的精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，同時，即使在金融風暴時，依然一直穩(wěn)居福布斯全球高績效公司榜單之首，成為“有魔力的蘋果”吧!

　　在企業(yè)管理中，決策者固然重要，一個企業(yè)的企業(yè)文化也是必不可少的，企業(yè)文化是一種精神，就如一顆種子生長的環(huán)境，它決定著你未來發(fā)展的方向。從華為公司的發(fā)展過程中，我們可以對企業(yè)文化進行更深刻的理解。

　　首先是狼性文化，在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”，在貧瘠的土地上生根發(fā)芽，跟“大型”動物搶食。

　　其次是不穿紅舞鞋，在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非一次告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。

　　最后是墊子文化，據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。華為就是以這樣的文化觀念來作為企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境，才能近幾年奇跡般的急速崛起，同時在2011年7月最新發(fā)布的《財富》全球公司500強中，華為位列第351位，在2010年397位的基礎(chǔ)上顯著躍升。

　　在一個公司的管理過程中，良好的經(jīng)營策略與戰(zhàn)略也是必不可少的，從蘋果公司的發(fā)展過程中，我們可以窺探一二。

　　1996年.喬布斯重新返蘋果公司，1997年出任臨時CEO后接手重整蘋果公司，將公司蒸菜開發(fā)的產(chǎn)品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的imac問世，使蘋果公司硬件業(yè)務(wù)得以重振。2000年1月，喬布斯在Macworld大會上發(fā)布了操作系統(tǒng)MacOSX，自此實現(xiàn)了蘋果公司所有主要產(chǎn)品的徹底革新，2010年,蘋果公司以2213.6億美元的市值,一舉超越了微軟公司,成為全球最具價值的科技公司。全球頂尖的財經(jīng)媒體,都在不約而同地為蘋果公司和及其CEO喬布斯高唱贊歌。同時，喬布斯傳出任常任CEO。隨著ipod一集iphone相繼推向市場喬布斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象：設(shè)計、科技、創(chuàng)造力和高端的時尚文化，成為全球業(yè)界、消費者的關(guān)注熱點。蘋果公司致力于攬用最優(yōu)秀的人才打造核心資源，成就了蘋果公司在技術(shù)和產(chǎn)品上遠遠超出競爭者的實力。自從蘋果二代獲得成功以來，喬布斯開始對產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計格外重視。蘋果公司的經(jīng)營策略與戰(zhàn)略：

　　通關(guān)別出心裁的營銷手段和緊湊的供應(yīng)鏈。蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標客戶群?？诒疇I銷讓充滿神秘感的蘋果產(chǎn)品誘惑無限，引導消費者先奪為快。蘋果雖然每年只開發(fā)出一二款產(chǎn)品但幾乎每款都力求將各種科技發(fā)揮到極致，技能讓人們吃驚，興奮又能輕松的使用它，這是口碑營銷成功最強的基石。

　　蘋果的零售店。蘋果曾深受大型電子上場的銷售人員對其品牌不了解的困擾，無法讓顧客了解蘋果產(chǎn)品的獨特之處，蘋果通過開設(shè)自己的體驗-零售-專賣店，不僅解決了銷售人員不夠?qū)I(yè)的問題也可以讓用戶充分體驗蘋果產(chǎn)品。為顧客提供了一個友好的環(huán)境。使越來越多的人了解蘋果的產(chǎn)品和文化。

　　多樣的產(chǎn)品線。很多用戶還沒有準備好買一臺蘋果的電腦，但他們愿意先嘗試一下ipod或者iphone。通過這些產(chǎn)品，讓用戶以低成本加入到蘋果陣營中來，而對這些小產(chǎn)品的喜愛和認同會讓更多人考慮以后購買蘋果電腦產(chǎn)品。

　　封閉的系統(tǒng)。一般蘋果的系統(tǒng)不能與其他系統(tǒng)兼容。iIunes上的音樂文件有嵌入了DRM數(shù)字版權(quán)保護技術(shù)只能在ipod上播放。當用戶要更換電腦等產(chǎn)品是多半還是會考慮蘋果的產(chǎn)品。

　　媒體的飼料。媒體，尤其是媒體特別喜歡寫關(guān)于蘋果的東西。因為關(guān)于蘋果的新動向總是不斷，蘋果開放的神秘產(chǎn)品，新的零售店，還有喬布斯，這些總是周期性的讓媒體的報道達到高潮。

　　卓越的產(chǎn)品和設(shè)計。蘋果了解顧客真正想要的是什么，功能強大而且設(shè)計優(yōu)雅、樸素簡單，并且容易使用。是用蘋果產(chǎn)品的人能夠享受非凡的用戶體驗。顧客的滿意度很高，用戶在未來需要時還會很樂意購買蘋果的產(chǎn)品。

　　從上面我們了解到，對于公司的管理，良好的經(jīng)營策略與戰(zhàn)略是很重要的，除此之外，商業(yè)模式亦是重要的。成功的商業(yè)模式能提供獨特價值，這個獨特的價值往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨特性的組合，這種組合可以向客戶提供額外的價值;或者使客戶能用更低的價格獲得同樣利益，用同樣的價格獲得更多利益，我們從小米公司的發(fā)展進程中學習到。

　　眾所周知，自2011年小米公司推出小米手機以來，小米手機的網(wǎng)絡(luò)訂貨量持續(xù)高漲，小米手機1第一次網(wǎng)絡(luò)售賣，5分鐘售完30萬臺，隨后又推出小米2,2S以及紅米手機，紅米手機更是創(chuàng)造了手機營銷史上的一個奇跡，90秒，10萬臺紅米手機售罄。小米公司目前已成為估值過百億的互聯(lián)網(wǎng)公司，網(wǎng)上一片沸騰，一時間“互聯(lián)網(wǎng)第四巨頭”的聲音傳遍微博與論壇。對此，我們不禁要問：為何一家剛剛成立僅三年的互聯(lián)網(wǎng)公司只推出幾部智能手機就能夠超越眾多傳統(tǒng)手機廠商，在產(chǎn)品繁多，巨頭林立，已然一片紅海的Android手機市場中開拓出一片綠地?小米取勝的原因是什么?為何被稱作“手機中的戰(zhàn)斗機”?這些都歸功于小米公司獨特的商業(yè)模式：

　　迎合大眾的定價策略。最初的小米1到最新款的小米手機2s，標準版的定價始終為1999元。從屏幕，處理器，電池容量，操作系統(tǒng)等任何配置方面小米手機都高于當期同價格國外大廠品牌智能手機，但定價卻比外國當期同配置的智能手機便宜的多，搶眼的配置+低廉的價格帶來強勁的吸引力，小米手機因此成為高性能高性價比手機的代表。低廉的價格定位完全迎合了市場大眾的需求，尤其是學生和青年人，這類人群多是手機發(fā)燒友且換機頻率較高，但經(jīng)濟基礎(chǔ)并不雄厚，因此小米手機對他們來說是很好的選擇。

　　非傳統(tǒng)的銷售渠道模式。小米公司借助網(wǎng)絡(luò)平臺，采用了“電子渠道——小米官網(wǎng) + 物流合作渠道——凡客物流”的網(wǎng)絡(luò)直銷模式，，電子渠道直接節(jié)省了實體線下經(jīng)營的成本，合作物流則節(jié)省了自身庫存管理和物流網(wǎng)絡(luò)搭建的成本。網(wǎng)絡(luò)平臺銷量約占總銷量的70%。另外，小米公司還與運營商合作，將30%的手機作為定制機出售。

　　獨樹一幟的銷售手段，“饑餓營銷”。小米效仿蘋果，結(jié)合國內(nèi)情況，采用了“產(chǎn)品發(fā)布——宣布上市日期——等待——限定發(fā)售數(shù)量——持續(xù)宣傳——在線搶購——售罄„„”的銷售節(jié)奏，結(jié)果大多消費者無法立即購得手機，只得持續(xù)不斷地關(guān)注。當然，這種手法也遭到了消費者的質(zhì)疑與詬病但無論怎樣，小米公司還是利用自己獨特的模式獲得了巨大的銷量和盈利，在短短兩年時間憑借幾款手機即成為一家估值過百億美元的科技企業(yè)。在手機銷售史上也難得見到如此偉大的成績。

　　隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各行各業(yè)的競爭必然呈現(xiàn)激烈化趨勢，如何在商業(yè)林立的今天更好的生存，相信是每個企業(yè)值得思考的問題，而在現(xiàn)代企業(yè)管理中，若是有良好的管理與決策者、企業(yè)文化、經(jīng)營策略與戰(zhàn)略，自己獨特的商業(yè)模式，相信企業(yè)必能創(chuàng)造屬于自己的一片藍天。

　　公司管理論文范文二：關(guān)于企業(yè)管理方面的論文

　　前 言

　　眾所周知，團隊就是由每一位個體員工和管理者個體組成的一個共同體，該共同體能夠集中每個個體的知識、智慧和技能優(yōu)勢，促進個體之間的高度互補與工作協(xié)調(diào)，并形成團隊優(yōu)質(zhì)，解決問題，實現(xiàn)共同目標，而納什均衡則是指定博弈、對策和游戲中的一種情形，一種給定博弈、對策和游戲?qū)κ值淖罴堰x擇，自己的最佳選擇，即每個人都從利己的角度出發(fā)做出最佳選擇，選擇對自己最有利的策略，而不考慮社會福利或其他對手的利益，這種策略組合由所有局中人的最佳策略組合構(gòu)成，在缺乏有效外力推動的情況下，沒有人會主動改變自己的策略以便獲得更大利益。在團隊管理中，如果團隊成員之間的選擇是在非完全信息對稱的情況下做出的，則團隊建設(shè)就很有可能遇到納什均衡。 團隊具有巨大的潛力，越來越多的企業(yè)運用以團隊為基礎(chǔ)的工作方式已經(jīng)取得深遠的效果。企業(yè)管理者能否將自己所帶的團隊建設(shè)成為高績效團隊，不僅是其企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，也將直接影響著企業(yè)管理工作的成效。

　　縱觀我國的中小企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是在高層有一個團結(jié)務(wù)實的領(lǐng)導班子，他們有強烈的人格魅力和獨特的發(fā)展觀給企業(yè)導向;另一個就是在基層有一個精干高效的工作團隊，保證領(lǐng)導層意愿的正確實施。但是當我國的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴大，向正規(guī)的層次邁進時，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領(lǐng)導離職的問題，直接導致了企業(yè)發(fā)展放緩甚至整個企業(yè)解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個重要的原因就是企業(yè)的團隊管理和激勵模式出現(xiàn)了問題，因此，對中小企業(yè)而言能否實施有效的團隊管理和激勵直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大。

　　第1章 企業(yè)團隊管理概述

　　當代美國著名管理學者斯蒂芬·羅賓斯{1994)認為.團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。所有團隊都是群體.但只有正式群體才能稱為團隊。正式群體中存在非正式群體，非正式群體對正式群體的目標的實現(xiàn)有積極作用。正式群體成員的許多心理需要是在非正式群體中得到滿足的。團隊是一種特殊的群體。它強調(diào)集體績效.表現(xiàn)出的作用往往是積極的。它的責任既可能是個體的，也可能是共同的。它主張個體的技能相互補充。團隊的基本要素包括規(guī)模，目的、目標、技巧、方法和責任。對這些要素給予認真重視，才能形成產(chǎn)生團隊業(yè)績所必須的條件。因此.作為一支高效團隊應(yīng)具有以下基本特征：一是明確的目標，團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義：二是團隊成員能力的互補.團隊成員都具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能.并各有專長，在能力上是互補的.能夠良好合作;三是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神：四是良好的溝通.團隊成員間擁有暢通的信息溝通;五是明確的責任。團隊中每個人都應(yīng)該知道自己的責任。責任包括兩方面的意思：一是做好應(yīng)該做好的。二是如果做不好.要承擔相應(yīng)的懲罰。六是合適的領(lǐng)導，高效團隊的領(lǐng)導往往擔任的是教練或起后盾的作用.他們對團隊提供指導和支持。而不是試圖去控制下屬。團隊管理是以人的情感、歸屬、社交、尊重、自我實現(xiàn)等心理需要為前提的。組織采用團隊的原因。是因為團隊具有以下作用：一是團隊可以產(chǎn)生強大的凝聚力，發(fā)揮團隊智慧，使組織目標易于實現(xiàn)：二是使高層管理看集中精力進行戰(zhàn)略性思考：三是提高決策速度，團隊能夠促進員工參與決策過程.有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高工人的積極性;四是團隊員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意：五是提高業(yè)績.團隊注重績效.能夠提供更好的利用雇員才能環(huán)境。且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活、反應(yīng)更迅速。

　　1.1團隊重要的構(gòu)成要素

　　1.1.1 目標

　　目標團隊應(yīng)該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去。沒有目標，這個團隊就沒有存在的價值。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標。有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

　　1.1.2 成員

　　成員是構(gòu)成團隊最核心的力量。3個(包含3個1以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實旌，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。

　　1.1.3 團隊的定位

　　團隊的定位包含兩層意思：團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色是訂計劃還是具體實施或評估。

　　1.1.4 權(quán)限

　　團隊當中領(lǐng)導人的權(quán)利大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)。一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導權(quán)是相對比較集中。

　　團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的定權(quán)例如財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。(2)組織的基本特。例如組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。

　　1.1.5 計劃

　　計劃的兩層面含義：(1)目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。

　　1.2企業(yè)團隊管理的概念

　　什么是企業(yè)團隊管理?企業(yè)團隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。 企業(yè)團隊管理是組織行為學研究的一個重要論題。因為團隊有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高工人的積極性，而且具有快速組合、重組及解散的優(yōu)點，所以，團隊在現(xiàn)代企業(yè)的組織發(fā)展中日益受到歡迎。在此基礎(chǔ)上也就產(chǎn)生了企業(yè)團隊管理這么個概念。具體來講，這個概念包含以下幾方面的內(nèi)容：

　　1、 團隊的概念與類型

　　即通過剖析企業(yè)自身的特點，尋找匹配的團隊類型。

　　2、企業(yè)如何塑造高績效團隊

　　通常來講，高績效團隊具有的共同特點給企業(yè)塑造高績效團隊指明了努力的方向。這些共同特征包括：規(guī)模比較小，控制在12人以內(nèi);成員一般具有技術(shù)的、解決問題的和決策的、人際關(guān)系的這三種不同類型的技能;團隊中的人與人的角色和諧一致;團隊有一個共同的目的，建立了具體的目標，同時領(lǐng)導和結(jié)構(gòu)能夠提供導向和工作重點;建立了完善的評估系統(tǒng)和獎酬體系，使每個成員在個人和團隊兩個層次上都保持高度負責的精神;團隊成員之間高度互信。

　　3、什么特性的個人才能融入團隊，并成為團隊平衡木

　　即團隊成員的選擇、培訓、團隊工作技能開發(fā)。

　　4、 團隊管理中面臨的挑戰(zhàn)

　　這個則主要體現(xiàn)在團隊成熟之后如何保持生機。

　　1.3企業(yè)團隊管理的特點

　　企業(yè)團隊管理是相對部分或小組而言的。部分和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部門工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間

　　沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。

　　1.3.1民主性

　　決策是管理的核心內(nèi)容。每一個組織都要做一些決策，然而組織內(nèi)的人員，由于其思維的出發(fā)點、思維方式和目的不同，故常常有不同的意見存在，決策也就相當困難。由于在組織中決策要牽扯到很多爭論，加之缺乏一套無偏無私的程序，多數(shù)人便會選擇逃避這項任務(wù)，決策的便在那些持不同觀點者之間形成了一種排擠比賽。于是權(quán)力最大的人變成了主宰，其它人則接受其決策，以保住面子，避免直接對抗。這是傳統(tǒng)的嚴格等級制度的組織模式中個人決策的一種表現(xiàn)，在這種情況下做出的決策是無民主性可言的，與此相應(yīng)，團隊管理則需要團隊協(xié)作精神，集思廣益，充分調(diào)動每一位管理者，甚至是員工積極參與管理和決策，體現(xiàn)了更強的民主性。

　　1.3.2創(chuàng)新性

　　創(chuàng)新是一個民族的靈魂,創(chuàng)新也是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動力。團隊管理通過團隊成員之間的協(xié)同合作,在集體智慧的推動下,較之傳統(tǒng)的管理模式而言,具有更多創(chuàng)新的可能,包括管理思想、管理體制、管理組織功能、管理者能力以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新等等。從系統(tǒng)論的觀點出發(fā),團隊管理能夠發(fā)揮團隊的智能結(jié)構(gòu)效應(yīng),這種效應(yīng)往往大于團隊中每個成員單獨創(chuàng)造能力的總和;通過團隊中成員之間的信息交流可以產(chǎn)生“思維共振”,進而發(fā)揮創(chuàng)造性的思維,有可能在較短的時間內(nèi)得到富有成效的創(chuàng)造性成果。

　　1.3.3科學性

　　團隊是一個系統(tǒng)整體, 團隊整體所擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案遠比某個成員單獨擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案要多、要具體和全面。因而, 團隊管理體現(xiàn)了更強的科學性。

　　1.4企業(yè)團隊管理的意義

　　團隊在組織中的泛起，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果。“團隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必需簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供統(tǒng)一服務(wù)的職員或服務(wù)于統(tǒng)一顧客的不同部分、不同工序職員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部分的團隊。IBM、GE、AT&T等至公司，所擁有的團隊均達百個之多。

　　同時，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，很多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間泛起了一些跨組織團隊，如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部門團隊都是由波音公司職員和其他公司(包括航空公司隊員共同組成，它們分別從事新機型的設(shè)計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國很多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計職員提出方案，然后由出產(chǎn)職員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售職員提供反饋意見，在整個過程中，項目的改進工作如同在滾雪球，因此出產(chǎn)尚未開始，本錢已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。

　　團隊可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進行。團隊可以隨時組建，一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的?？梢哉f，無論是從事新產(chǎn)品研發(fā)，仍是改進工藝流程，團隊均可把多種上風、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時候讓他們的聰明共同閃光，將迸發(fā)出無限的氣力。

　　第2章 企業(yè)、團隊和個人之間的關(guān)系

　　2.1企業(yè)文化與個人追求

　　企業(yè)文化是作為一個組織內(nèi)部的全體員工的共同價值觀和道德準則，共同的精神追求和行為規(guī)范，從人本邏輯上來講，企業(yè)文化則是企業(yè)家文化，而企業(yè)家文化的形成和確定，則必然打上企業(yè)家個人的價值取向烙印，即企業(yè)家自己的所謂最有利的選擇。而團隊成員在某種特定的企業(yè)文化氛圍里邊也有著每個人的追求，即所謂的其所做的對自己最有利的選擇，如果團隊成員的選擇與企業(yè)家的選擇是一致的，這構(gòu)成一種合作均衡，否則，團隊成員的選擇與企業(yè)家的選擇不同甚至完全相反，這就形成了納什均衡。如在市場經(jīng)濟條件下，一家企業(yè)文化的價值追求體系是效率公平，則每一個團隊在這種特定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求效益最大化，更快更好地完成團隊目標，其結(jié)果是企業(yè)目標的順利實現(xiàn);相反如果一家企業(yè)文化的價值追求體系是倫理公平，講求

　　平均主義，則每一個團隊及其成員則會在這種給定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求不勞而獲，減少勞動量，甚至是高效能人才的大量流失和閑置，其結(jié)果是企業(yè)目標的落空。

　　2.2群體決策與個人決策

　　在團隊建設(shè)過程中，一個不可回避的問題是關(guān)系到與團隊生存與發(fā)展有著密切關(guān)系的各種各樣的決策事項所采用的決策方式，而決策方式的產(chǎn)生和形成則取決于其多次決策的正誤檢驗，其本質(zhì)仍然是決策過程的合作均衡和納什均衡。個人決策，顧名思義是團隊成員的個體做出決定的行為，而群體決策是群體成員共同對問題進行分析、探討、爭論和溝通，最終消除分歧達成共識的過程。如果團隊其他成員選擇認為團隊某個成員一貫做出正確的決策，那么個人決策就會成為團隊成員的共同選擇，相反如果團隊成員不選擇團隊某成員能夠做出一貫的正確決策，則團隊成員則會傾向于群體決策的選擇，而個人決策和群體決策什么時候?qū)е潞献骶?，什么情況下帶來納什均衡不是一個理論問題而是一個實踐問題，并且在現(xiàn)實的團隊建設(shè)和管理中，兩種決策方式并不是截然對立的，有時甚至是并存的，即使在這種情況下，納什均衡現(xiàn)象依然可能發(fā)生，只不過表現(xiàn)得更加隱蔽和復雜罷了。

　　第3章 中小企業(yè)團隊管理存在的問題

　　相對于大型企業(yè)而言，中小企業(yè)在發(fā)展過程中要面對更多的融資困難、資訊閉塞、技術(shù)落后、人才相對缺乏、經(jīng)營機制落后、管理水平差等影響和制約企業(yè)發(fā)展的問題，這些客觀因素無不成為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的絆腳石。然而有個影響中小企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素卻往往被人們所忽略——如何構(gòu)建企業(yè)團隊，使團隊真正發(fā)揮其最大的效用已逐漸成為中小企業(yè)能否走向成功之路的決定性因素。具體而言，我國中小企業(yè)在團隊管理過程中存在的問題主要有以下幾個方面

　　3.1團隊統(tǒng)一目標未能達成完全一致競爭的問題

　　每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發(fā)展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)。但團隊目標往往因為成員價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團隊成員接受，從而喪失功能。實際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領(lǐng)導者與團隊成員同甘共苦的同時也保證了組織目標準確無誤的傳達并為員工認同和接受;但當組織逐漸走向"成熟"后，領(lǐng)導者需要管理日趨膨脹的組織，目標傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺"目標迷失"的同時其自身的價值觀、個體行為模式也開始對其行為產(chǎn)生影響，從而導致組織目標與個體目標的不一致，使組織不能達成共同的愿景。

　　3.2團隊規(guī)則與團隊建設(shè)的矛盾

　　一個團隊或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團隊規(guī)則”;它是團隊內(nèi)每個成員的行為規(guī)范和價值判斷準則。而團隊要成長，就需要不斷吸收新的人才進入團隊。團隊的領(lǐng)導者希望每一名團隊成員特別是新成員遵循習慣的團隊規(guī)則。但團隊成員動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實。這樣在運作過程中，團隊領(lǐng)導就需要不斷協(xié)調(diào)新團隊成員關(guān)系，只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外。

　　3.3團隊精神與團隊沖突

　　團隊精神要求團隊每個成員的行為能夠積聚團隊的整體優(yōu)勢，形成合力，解決問題，向團隊目標邁進，而團隊;中突則是由于團隊成員在交往中產(chǎn)生意見與分歧，出現(xiàn)分歧、對抗導致彼此間關(guān)系緊張的局面，如果團隊成員都能把團隊精神視作其他成員的行為出發(fā)點和落腳點，那么該成員則也會做好他的最佳選擇——做團隊精神的捍衛(wèi)者和實踐者，從而達成每一個成員的最佳選擇;相反如果團隊成員認為其他成員完全站在對抗和競爭的立場上與之對話，那么該成員也必然會站在同樣的立場上做出選擇，其結(jié)果導致團隊沖突升級，如果在沖突升級過程中沒有任何成員做出重新的以團隊精神為導向的選擇，那么團隊精神就會化為烏有，團隊也會走向解體。

　　3.4缺乏有效的激勵

　　團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導體公司團隊管理經(jīng)驗，領(lǐng)導者變更、計劃不連續(xù)、裁減成員、財務(wù)管理不當、規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。

　　而有效激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”。“利益補償”往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，比如：錢、工作環(huán)境;另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。

　　正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提。實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們不僅會為了錢，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益，人們當然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下(比如確定的獎金數(shù)額等)，人們會選取適當?shù)男袨?付出)的組合獲得最大的效益。這要求團隊的領(lǐng)導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等。

　　3.5領(lǐng)導者的誤區(qū)

　　一個團隊或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規(guī)則”。團隊的領(lǐng)導者希望每一名團隊成員遵循他自己習慣的團隊規(guī)則。但是，團隊的外部環(huán)境決定其必須具有高度靈活性和適應(yīng)性，否則團隊就會變得僵化。很多情況下，由于缺乏一種有效的機制，使得團隊領(lǐng)導者過分強調(diào)自己習慣的“團隊規(guī)則”而忽視了其他團隊成員的需求，導致團隊危機的產(chǎn)生，而在“團隊規(guī)則”和團隊靈活性之間保持平衡就對團隊領(lǐng)導者提出了更高的挑戰(zhàn)。他必須學會把握什么是最關(guān)鍵的。有些領(lǐng)導者，可能信奉敬業(yè)奉獻、全心付出、一心為公的職業(yè)準則，可能認為把工作視為生命的全部才最值得提倡。所以他經(jīng)常以這樣一個高度要求員工，希望他們和自己一樣，希望他們在工作的時間全心投入，把工作帶回家，在節(jié)假日來公司加班，將工

　　作視為生命的重心。但是，對于大多數(shù)人來說，工作并非他們生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，這種領(lǐng)導者的“合作規(guī)范”越來越受到置疑 馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現(xiàn)需求的遞增規(guī)律，只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，達到自我管理和自我實現(xiàn)。對于員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認為自己經(jīng)常不被尊重，經(jīng)常被領(lǐng)導者視為己有，時刻受到監(jiān)督，被管制得很嚴，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現(xiàn)，工作環(huán)境很壓抑。領(lǐng)導者當然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典范。但是以身作則并不代表要以此暗示員工，讓他們做到自己“示范”的每一項事務(wù)，那樣的話，員工非但沒有個性，更沒有主動性和創(chuàng)造性。所以把握關(guān)鍵，保持對下屬的充分尊重，給予團隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團隊精英的重要條件。

　　第4章 完善中小企業(yè)團隊管理的措施

　　4.1強化溝通，鞏固和強化“目標共識”

　　團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同感。這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準，使得一些威脅性的沖突有可能順利的轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的沖突，也正因為有團隊目標的存在，團隊中的每個人才知道自己的坐標在哪兒，團隊的坐標在哪兒。每個成員公司的目標是什么?實現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關(guān)鍵的價值貢獻是什么?并讓團隊每個成員明白他們正在干的事情的目的和價值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強團隊的凝聚力和向心力，保持團隊在共同愿景的激勵下不斷前進。 溝通是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發(fā)展，可見溝通是團隊發(fā)展的潤滑劑。

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