企業(yè)績效管理論文參考
構(gòu)建正確的政府績效管理模式是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的需要,具有十分重要的現(xiàn)實意義。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)績效管理論文，供大家參考。
企業(yè)績效管理論文范文一：企業(yè)績效管理中績效溝通與策略
摘要：在新的歷史形勢下，企業(yè)績效管理中的績效溝通在人力資源管理層面發(fā)揮越來越重要的作用，并對企業(yè)的發(fā)展起到深遠(yuǎn)的影響?；谶@一背景，本文在簡要介紹績效管理中績效溝通的基本理論內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展實際，指出了企業(yè)績效管理中管理者在認(rèn)識上存在的誤區(qū)，對績效溝通重視不夠;績效制度缺乏，上下級的溝通不夠;績效溝通實踐上存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等問題。最后結(jié)合這些問題有針對性地提出了政策建議，旨在為企業(yè)管理工作者提供參考與借鑒。
關(guān)鍵詞：績效管理;績效溝通;策略探析
一、績效管理中績效溝通概述
從理論上來講，績效管理是一個由績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋等一系列活動構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)?？冃贤ㄖ钙髽I(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績效評估目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)績效信息，以期得到對方的反應(yīng)和評價，通過雙方多種形式、內(nèi)容、層次的交流，提高企業(yè)績效的過程。
二、績效溝通中存在的問題
1、管理者在認(rèn)識上存在誤區(qū)，對績效溝通重視不夠
溝通是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，也是一個核心手段，已經(jīng)被眾多的企業(yè)管理者所認(rèn)知。尤其是績效管理對于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。但是一些企業(yè)由于忙于日常的生產(chǎn)運(yùn)營，往往忽視了對于企業(yè)績效的一些管理和溝通，甚至有些企業(yè)的管理者認(rèn)為，只要把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營抓好了就可以了，對于企業(yè)績效溝通可以忽略不記。出現(xiàn)以上的問題和表現(xiàn)主要在于這些管理者對于績效意識還存在一些誤區(qū)和偏差，這種在認(rèn)識上的片面性表現(xiàn)在很多方面。首先，他們認(rèn)為只要給員工的工作情況和工作表現(xiàn)打打分，然后再填寫一張績效考核單，給員工一個績效反饋單就萬事大吉。在他們看來，過多的溝通都是在浪費(fèi)時間，有一張績效考核表就可以知道員工的工作情況。其次，許多管理者認(rèn)為績效管理取得的效果不是太明顯，為此對于績效管理不是特別的重視。
2、績效制度缺乏，上下級的溝通不夠
績效管理作為特殊的管理模式，需要有具體的配套制度去落實和執(zhí)行，由此才可以保證績效工作的順利進(jìn)行。但是經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)績效制度的制定和落實缺乏強(qiáng)有力的保障。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，有35%的員工認(rèn)為在績效管理的溝通上，上下級幾乎是存在隔膜的，雙方績效管理的溝通微乎其微。與此同時，各個企業(yè)在績效制度的建立上也乏善可陳，對于績效制度的落實也缺乏監(jiān)督，上級在下達(dá)任務(wù)時不習(xí)慣用溝通的方式，而是一種指令性的方式。這使得員工工作業(yè)績難以得到很好的反饋，同時管理者自身存在的一些工作問題也無法得到及時有效的解決，更無從得到反饋性的指導(dǎo)。正是這種績效制度的不完善和上下級缺乏溝通，導(dǎo)致企業(yè)績效管理無法得到顯著的提高。
3、績效溝通實踐上存在的問題
績效管理過程中，只有加強(qiáng)上下級之間的互動，才可以在實際的工作中找出不足，促進(jìn)企業(yè)績效管理的發(fā)展。但是在我國企業(yè)之間，往往因缺乏溝通，使得一些有針對性的績效管理措施無法執(zhí)行，這從某種角度上來講，是對企業(yè)良性發(fā)展的一個制約。一般來說，績效溝通實踐上存在如下問題。
(1)管理者缺乏必要的溝通技巧。在具體的績效管理中，造成績效管理不暢的因素眾多，但其中一個主要原因就是企業(yè)的一些管理者在績效管理上缺乏溝通的技巧和方法。由于一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人忙于企業(yè)的生產(chǎn)與營銷，往往在績效管理上缺乏足夠的溝通經(jīng)驗和知識儲備，使得他們在和員工進(jìn)行績效管理溝通時缺乏信心。如何和員工進(jìn)行績效管理的溝通，溝通什么內(nèi)容，用什么技巧來溝通，這些問題都困擾著企業(yè)的管理者。管理者績效知識的缺乏和經(jīng)驗上的不足，導(dǎo)致企業(yè)上下級績效溝通的氛圍和結(jié)果都差強(qiáng)人意。
(2)績效溝通簡單化、反饋效力差?？冃Ч芾硎且环N科學(xué)的評價手段，而要達(dá)到相對完美的績效效果，就要在績效溝通上多下功夫。但事實上，絕大多數(shù)的企業(yè)對于績效溝通的落實上，比較簡單化。對于績效工作的推進(jìn)和落實上僅僅進(jìn)行簡單的績效評估，而忽視了對績效指標(biāo)的制定和落實，這種考評結(jié)果的簡單化和籠統(tǒng)化對績效工作的改進(jìn)沒有太大的作用。績效溝通簡單化、反饋效力差主要表現(xiàn)在以下兩個方面。首先，對于員工的考核缺乏實際的績效指標(biāo)。通過日常的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，管理者很少與員工就考核指標(biāo)進(jìn)行溝通和探討，所有對于員工績效指標(biāo)考核的內(nèi)容和指標(biāo)都是出自其主觀意識和想當(dāng)然的。信息由下向上傳達(dá)較少，這使得績效考核的公正性和合理性大大減弱，而且也不能全面對員工的績效考評做出科學(xué)合理的判斷。其次，對員工的考核結(jié)果缺乏反饋?？冃Э己说哪康木褪谴龠M(jìn)企業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。但是在實際的績效考核中，一些企業(yè)對于考核結(jié)果不進(jìn)行公開，企業(yè)員工不能很好地通過績效反饋知道自己工作中的不足，從而不利于員工對自身的工作能力進(jìn)行提高和改善。造成企業(yè)管理者不向下級反饋績效考核表的因素很多。一方面，由于企業(yè)管理者日常缺乏對企業(yè)員工績效管理方面資料的收集，即使收集到了一些績效考核信息也難以發(fā)現(xiàn)一些有實質(zhì)的問題，無法為企業(yè)員工提供精確的績效改正信息;另一方面，員工對于績效考核中的疑問也很少和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，使得績效考核工作進(jìn)入僵持化階段，影響績效工作的深入發(fā)展和進(jìn)行。
三、增強(qiáng)績效溝通有效性的相關(guān)建議
1、強(qiáng)化績效溝通理念，形成良好溝通氛圍
通過科學(xué)證明，良好的績效溝通對于提高企業(yè)員工的士氣，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力都有著重要的意義，這也是企業(yè)可以有效保證績效管理的一種手段。為此作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要深刻地認(rèn)識到績效溝通的作用，使得績效管理為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮最大的效力。要充分重視績效管理的提升，將其當(dāng)作常規(guī)的經(jīng)營手段。此外，績效管理部門要不斷加強(qiáng)績效管理工作，為企業(yè)上下級績效溝通提供暢通的通道。要從上而下貫徹和執(zhí)行績效管理理念，為企業(yè)推行績效溝通奠定基礎(chǔ)。
2、建立系統(tǒng)完善的溝通制度，保障績效溝通的有效推行
績效管理要得到有效的推進(jìn)，就必須要有一個制度保證績效的順利進(jìn)行，以便保證績效的實效性和功效性。為此做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須將績效管理上升到一個管理層的高度，對其進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，如此才可以促進(jìn)績效的有效的推行。一方面按照績效考核計劃和績效反饋表進(jìn)行各個方面的溝通，內(nèi)容要盡可能的全面，包括績效制度的制定和績效工作的落實。另一方面作為管理者要將績效管理落實到實處，要加強(qiáng)上下級的溝通，實現(xiàn)雙方在平等互信的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)有效的溝通，通過建立一個信息平臺為雙方的交流和互動提供契機(jī)，這樣可以使員工績效考核成果及時得到反饋，進(jìn)而從整體上提高績效管理的水平，進(jìn)一步推動中小企業(yè)績效管理水平的發(fā)展。
3、注重績效溝通培訓(xùn)，提高管理者績效溝通的技巧和能力
績效管理是一種雙向的行為和過程，是人與人之間的溝通，為此要提高企業(yè)績效管理，企業(yè)一定要注重績效的溝通，盡量彌補(bǔ)管理者在企業(yè)管理中的不足，以便進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，為此企業(yè)高層一方面要加強(qiáng)自身對績效管理的認(rèn)識，另一方面也要通過各種培訓(xùn)來提高自身的績效管理水平。同時，企業(yè)的人力資源部門要積極發(fā)揮自身部門職責(zé)，對于績效管理制定詳細(xì)的計劃和制度。當(dāng)然，對于管理者也要進(jìn)行多層次、多角度的績效知識的培訓(xùn)，以便不斷加強(qiáng)和提高管理者的在績效管理上的溝通技巧和能力，保障績效溝通達(dá)到理想效果。
4、加強(qiáng)管理過程中的績效溝通，將績效溝通貫穿績效管理各環(huán)節(jié)
績效管理是一個系統(tǒng)的過程，需要各個環(huán)節(jié)的有效配合，才可以不斷順利地進(jìn)行績效溝通和提升，任何有效的績效管理都離不開企業(yè)和員工之間的有效溝通，而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更需要有績效溝通意識，為此才可以不斷促進(jìn)和加強(qiáng)績效工作的管理。作為績效管理者要充分考慮企業(yè)員工的述求，為此企業(yè)在制定績效制度時一定要和企業(yè)的員工多溝通，以便確定一個詳細(xì)的計劃指導(dǎo)員工該做什么，不該做什么，以及該何時完成其固有的工作進(jìn)度。在績效管理實施的過程中，要根據(jù)績效指標(biāo)對員工進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)，通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題，并將績效考核結(jié)果反饋給員工，以便進(jìn)一步加強(qiáng)和員工面對面的溝通。對于好的績效結(jié)果要多進(jìn)行制度上的鼓勵，對于不好的績效的結(jié)果，要和員工一同分析存在的問題，以便進(jìn)一步找到改進(jìn)措施，達(dá)到預(yù)期的改進(jìn)目標(biāo)，進(jìn)一步提升企業(yè)的績效管理。
四、結(jié)語
針對當(dāng)前企業(yè)管理者對績效溝通在認(rèn)識上存在的誤區(qū)，對績效管理缺乏足夠的理解，企業(yè)上級和下級在溝通上的缺失，尤其是績效溝通在實踐中存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等方面的問題。必須不斷加強(qiáng)和提高企業(yè)對于績效管理的重視程度和認(rèn)知程度，理念上對績效管理進(jìn)行升華，與此同時還要為企業(yè)績效管理創(chuàng)造良好氛圍，切實加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理上的素質(zhì)和溝通技能，以便不斷促進(jìn)企業(yè)績效管理的深入發(fā)展，并通過各種綜合手段的運(yùn)用，協(xié)調(diào)各方利益，運(yùn)用各種措施合力解決企業(yè)績效管理問題，相信在企業(yè)管理者的大力支持下，我國企業(yè)績效管理中績效溝通問題將得到有效的解決，從而推進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
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企業(yè)績效管理論文范文二：電力企業(yè)績效管理有效運(yùn)行分析
摘要：目前，以績效改革為主要手段的電力企業(yè)改革往往執(zhí)行不到位，結(jié)果不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，主要是企業(yè)在引入績效管理模式的時候不能準(zhǔn)確全面地認(rèn)識績效管理的模式和發(fā)展規(guī)律。文章從電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和歷史必然性出發(fā)，分析了績效管理存在的問題，提出了解決措施。
關(guān)鍵詞：績效管理;電力企業(yè);績效改革;人力資源管理;企業(yè)戰(zhàn)略
績效管理屬于人力資源管理的職能范圍，它以整體戰(zhàn)略為主導(dǎo)方向，企業(yè)戰(zhàn)略被分解成詳細(xì)具體的步驟，利用人力資源的管理理論發(fā)揮員工的內(nèi)在潛能，從而為實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)。簡單概括績效管理就是持續(xù)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行衡量并提出要求的過程，具體執(zhí)行要求有規(guī)章制度和專門的管理人才，績效管理的過程不僅要對其結(jié)果予以重視，更重要的是要對其過程實施全方位關(guān)注，單純重視結(jié)果往往不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，只有對過程進(jìn)行徹底的理解之后才能進(jìn)行全方位的把握。
1電力企業(yè)績效改革概論
1.1電力企業(yè)改革的必然性
企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是要和市場相結(jié)合，電力企業(yè)進(jìn)行市場化改革是適應(yīng)市場競爭和提高自身競爭力的重要途徑，我國的電力企業(yè)進(jìn)行政企分離、管理上也基本實現(xiàn)科學(xué)、公平、良性發(fā)展。新的歷史時期電力行業(yè)發(fā)展面臨著嚴(yán)重的發(fā)展機(jī)遇，目前多數(shù)的電力企業(yè)在觀念、管理、運(yùn)營商方面都面臨著挑戰(zhàn)。我國電力企業(yè)的實際績效管理都比較弱勢，沒有達(dá)到理想的水平，低于世界同行業(yè)發(fā)展和盈利水平，電力企業(yè)也因為環(huán)境污染問題而不得不改變管理方式，提升績效管理水平應(yīng)對環(huán)境問題和激烈的市場競爭。電力企業(yè)大部分為國有企業(yè)，績效管理的歷史短，績效意識不夠強(qiáng)，要實現(xiàn)電力企業(yè)的快速健康發(fā)展必須借鑒西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗，建立一個適應(yīng)現(xiàn)代電力企業(yè)的業(yè)績考核制度，是電力企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，電力企業(yè)在不同的階段有不同的任務(wù)要求，從達(dá)標(biāo)到創(chuàng)一流，從標(biāo)準(zhǔn)化到市場化，這一系列改革雖然都對電力企業(yè)的發(fā)展提供很多支持，但是這些都不是電力企業(yè)的根本性提高，從提高電力企業(yè)的核心競爭力來看，只有提高其績效才是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性策略，規(guī)避短期逐利思想和消極應(yīng)對思想?？冃Ч芾聿煌谶_(dá)標(biāo)和創(chuàng)一流，它是實現(xiàn)電力企業(yè)自我革新持續(xù)創(chuàng)新的重要制度，是實現(xiàn)電力企業(yè)市場化競爭的必要戰(zhàn)略。
1.2績效改革的歷史
電力行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有電力行業(yè)的發(fā)展就沒有國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的快速提升，電力行業(yè)在我國基本屬于壟斷行業(yè)，電力改革的呼聲隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展而日趨緊迫，如何從管理模式上提高管理效率成了改革電力系統(tǒng)的重要瓶頸，電力企業(yè)需在自身和外部環(huán)境上下功夫?qū)で笞晕彝黄?，其歷史可以簡單概括為以下方面：第一階段是20世紀(jì)90年代，我國的電力系統(tǒng)實行發(fā)電、輸送、配電、銷售為一體的管理模式，電力企業(yè)在當(dāng)時還沒有與市場完全接軌，不能完成電力行業(yè)的市場化，為了更好地對電力行業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，能源與電力部門提出要創(chuàng)作世界一流的電力企業(yè)，并對全國電力系統(tǒng)提出了行政性的評比活動。行政性評比在一定程度上確實實現(xiàn)了較高速度的發(fā)展和提高，從領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工都非常重視評比活動，員工的積極性得到了很大提升，但是這樣過于行政化的命令式評比在一定程度上造成了資源分配的集中程度過大，缺乏一定的合理性，一些極端的電力企業(yè)甚至通過弄虛作假來完成上級指令。第二個時期是既重視財務(wù)又重視行業(yè)競爭，雙重評價指標(biāo)引領(lǐng)電力行業(yè)發(fā)展，20世紀(jì)末國家電力公司主管全國電力行業(yè)的管理和運(yùn)營，中國實行改革開放時間較短，對資產(chǎn)安全性和重視較大，資產(chǎn)的盈利性也逐漸發(fā)展成為一項重要的指標(biāo)，通過資本保值增值率、投資收益率、不良資產(chǎn)比例和利潤等指標(biāo)，但是這種既重視資產(chǎn)的安全性又重視資產(chǎn)效益的單一評價指標(biāo)不能夠客觀綜合評價出企業(yè)經(jīng)營狀況。第三個時期是法人資本金的評價時期，21世紀(jì)改革開放的水平越來越高，電力企業(yè)的資金管理能力不斷得到重視，根據(jù)《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國家電力公司法人資本金效績評價》重新制定了新的評價指標(biāo)，與原指標(biāo)相比，該指標(biāo)已經(jīng)重新制定并取得了很大的進(jìn)步，它相對原有指標(biāo)，指標(biāo)的評價體系進(jìn)步更大，實現(xiàn)了對電力企業(yè)全面評價的要求，更具體地把企業(yè)向正規(guī)化規(guī)范化方向引導(dǎo)，但是這種方法針對法人實體，沒有對企業(yè)進(jìn)行績效評估。第四個時期是2002年開始國家電力公司改革，分割為11家大型國有企業(yè)。國資委對電力企業(yè)實行績效管理，電力企業(yè)開始了新的績效管理模式，在國資委領(lǐng)導(dǎo)下的電力企業(yè)改革不斷重視利潤和資產(chǎn)收益率。第五個時期是市場化時期，隨著國家對電力企業(yè)改革的深化，新的績效考核辦法不斷提出，新的考核辦法對目標(biāo)值進(jìn)行了確定，實行分類考核。有相關(guān)的配套制度結(jié)合，從戰(zhàn)略、薪酬、人員任用、監(jiān)督考察等相關(guān)制度上進(jìn)行把控，鼓勵電力企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收入，指標(biāo)的可比較性較強(qiáng)，管理體制逐漸完善起來。
2績效管理的常見方法
2.1目標(biāo)管理法
管理大師德魯克提出的一種普遍適用的管理方式，從根本上來講是一種在組織中從下級到上級之間共同討論決定組織目標(biāo)制定各個管理層級的目標(biāo)，并對目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，達(dá)成目標(biāo)展現(xiàn)員工自我價值，最終促成員工與企業(yè)的共同發(fā)展。目標(biāo)管理方法任務(wù)清晰，分工合理效率提高，很大地激勵了員工，提高了他們的積極性，目標(biāo)管理的過程中注重對組織內(nèi)部的關(guān)系和能力的掌握，有助于上下級之間關(guān)系的平衡。
2.2平衡積分卡方法
該方法是一種兼顧了財務(wù)和非財務(wù)兩方面的評價體系，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定某種考核指標(biāo)的重要程度，從創(chuàng)新的角度來衡量，包括系統(tǒng)、福利等，還有從顧客角度進(jìn)行評價的方式，包括企業(yè)產(chǎn)品的市場歡迎度、顧客的滿意程度等，另外還能從內(nèi)部業(yè)務(wù)來評價，企業(yè)的價值鏈模型運(yùn)行策略包含的所有環(huán)節(jié)都是評價目標(biāo)，一切以戰(zhàn)略為中心的平衡積分卡實施起來具有很大的難度，考察內(nèi)容多無法完成考核，數(shù)據(jù)收集處理工作內(nèi)容多。
3電力企業(yè)績效管理有效運(yùn)行的措施
3.1績效管理的實施前提
首先要明確可執(zhí)行的發(fā)展目標(biāo)。電力企業(yè)目標(biāo)才能引領(lǐng)企業(yè)走向發(fā)展的快速路，沒有了戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)發(fā)展的所有行動都將沒有任何意義，具體來說，就是首先制定電力企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并且把電力企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，再接著利用績效管理中的一些相關(guān)的目標(biāo)分解工具，把它分解落實到電力企業(yè)具體的生產(chǎn)和管理部門，在部門績效目標(biāo)的規(guī)劃指導(dǎo)下，分解到本部門中具體工作的辦事人員，稱為電力企業(yè)的員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此，衡量電力企業(yè)的績效管理體系的有效性的首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括它的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理層的熟悉程度以及所可能進(jìn)行的分解細(xì)化程度;其次組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)崗位關(guān)系，電力企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革時，都迫切需要依靠績效管理的改善措施來促進(jìn)它的戰(zhàn)略，這種急切心理往往使電力企業(yè)的管理者淡忘了具有良好的績效管理基礎(chǔ)才能為達(dá)到績效管理體系的有效運(yùn)行提供可能。通俗地講就是電力企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，工作流程是電力企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的環(huán)境。
3.2改進(jìn)工作績效的方法
預(yù)防性和制止性策略。預(yù)防性策略指電力企業(yè)的一線員工進(jìn)行具體的工作之前，其上級或部門需要制定出詳細(xì)的崗位工作績效評估指標(biāo)，明確告知電力企業(yè)的一線員工哪些是正確的行為，哪些是錯誤的行為，電力企業(yè)對他進(jìn)行專門的系統(tǒng)性的培養(yǎng)訓(xùn)練之后，確保電力企業(yè)的員工已經(jīng)掌握具體的工作步驟，以便有效地防止和減少電力企業(yè)的員工出現(xiàn)重復(fù)性差錯的目的。制止性策略是指電力企業(yè)通過對一線員工的工作過程實施全面的跟蹤檢查以及監(jiān)測，以便盡可能早地發(fā)現(xiàn)問題和隨時糾正，電力企業(yè)中各個管理層次的管理人員都要進(jìn)行全面、全過程的監(jiān)督和引導(dǎo)，幫助員工克服缺點(diǎn)不足，發(fā)揮優(yōu)勢，不斷提高業(yè)績。正向和負(fù)向激勵相結(jié)合的策略，把正向激勵和負(fù)向激勵相結(jié)合起來，正向激勵就是要鼓勵企業(yè)員工做符合企業(yè)利益和戰(zhàn)略目標(biāo);負(fù)向激勵就是對侵犯企業(yè)利益的員工采取一種懲罰的策略。此外績效改革還需要對組織進(jìn)行變革對人事進(jìn)行調(diào)整，有時組織內(nèi)部效率低下并不是員工的能力不足，企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)不合理造成的困擾也影響了企業(yè)發(fā)展，電力企業(yè)要根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人事任免，發(fā)現(xiàn)不合理的組織結(jié)構(gòu)和人事安排要及時予以解除，以免影響到企業(yè)大局和氛圍?？冃Ц母锊幻鈺龅阶枇?，對于企業(yè)績效管理的阻力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓芾?，要宣傳好企業(yè)員工和組織兩者利益的關(guān)系，以企業(yè)利益為重，兼顧員工利益，在明確組織目標(biāo)的前提下，放權(quán)給基層管理者讓績效管理釋放更大的潛力。
4結(jié)語
文章從電力公司的績效管理出發(fā)，分析了績效管理的常見方法和績效理論，構(gòu)建系統(tǒng)有效的體系，電力企業(yè)績效改革不是短時期能夠解決的，需要完善的績效管理體系和制度保障，不斷加快改革的步伐，深化改革的層次，這樣才能更好地運(yùn)用績效管理的思想和手段，幫助電力企業(yè)提高規(guī)范程度和效率。
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