有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文范文
有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文范文
護(hù)理服務(wù)無不體現(xiàn)出該醫(yī)院的存在價值和榮譽(yù),而護(hù)理隊伍,又是整個醫(yī)院護(hù)理工作的基本保障。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文，供大家參考。
有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文范文一：基層醫(yī)院護(hù)理PDCA管理模式研究
摘要：PDCA管理模式是一種科學(xué)、合理的管理方法，循環(huán)管理周而復(fù)始，每一次循環(huán)過后，都要進(jìn)行分析、總結(jié)，從而達(dá)到解決問題，完善相關(guān)制度、流程的目的，使護(hù)理工作不斷進(jìn)步，管理水平不斷提高。
關(guān)鍵詞：基層醫(yī)院護(hù)理;PDCA管理
PDCA管理模式是美國質(zhì)量管理專家愛德華•戴明博士提出的全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，包括計劃P﹙Plan﹚、實施D﹙Do﹚、檢查C﹙Check﹚、處理A﹙Action﹚四個階段[1]，即通過目標(biāo)的確定及計劃內(nèi)容的制定、進(jìn)行具體運(yùn)作、通過檢查內(nèi)容實施效果，找出存在問題，分析產(chǎn)生問題的原因、對檢查的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，肯定并適當(dāng)推廣成功的經(jīng)驗、總結(jié)失敗的教訓(xùn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)中加以解決?；鶎俞t(yī)院由于護(hù)理人員缺乏，學(xué)歷層次較低，護(hù)理管理者也缺乏管理知識和經(jīng)驗，導(dǎo)致管理不到位，檢查不及時，考核不嚴(yán)格，獎懲力度不夠等[2]，針對以上問題，本院護(hù)理部從2013年起，將PDCA管理模式應(yīng)用到護(hù)理質(zhì)量管理中，經(jīng)過兩年多的實踐，促進(jìn)了醫(yī)院護(hù)理技術(shù)水平、管理水平的不斷提升，報道如下。
1資料與方法
1.1一般資料
本院是一所二級甲等綜合性醫(yī)院，全院17個護(hù)理單元均實施了PDCA管理模式下的護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。包括內(nèi)科3個，外科4個，兒科1個，新生兒監(jiān)護(hù)室1個，婦產(chǎn)科2個，重癥醫(yī)學(xué)科1個，急診科1個，手術(shù)室1個，產(chǎn)房1個，血液透析室1個，消毒供應(yīng)中心1個。
1.2PDCA管理模式的做法
1.2.1計劃階段﹙P﹚
1.2.1.1建立健全各級護(hù)理質(zhì)量管理組織，完善各級組織職能，培養(yǎng)一支良好的護(hù)理管理隊伍：首先完善了由主管院長領(lǐng)導(dǎo)下的護(hù)理質(zhì)量與安全管理委員會，下設(shè)五個護(hù)理質(zhì)控小組，明確工作職責(zé)，落實工作內(nèi)容。其次，科室成立質(zhì)控小組，由護(hù)士長任組長，負(fù)責(zé)對科室護(hù)理工作質(zhì)量與安全進(jìn)行檢查、分析、評價，對存在問題提出整改措施，及時跟蹤檢查整改效果。采取以科室自控為核心，院控為重點的二級質(zhì)控模式。
1.2.1.2明確醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量控制目標(biāo)和科室質(zhì)量控制目標(biāo)：醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量控制目標(biāo)包括：危重患者護(hù)理質(zhì)量合格率≥90%、分級護(hù)理質(zhì)量合格率≥92%、護(hù)理文件書寫質(zhì)量合格率≥95%、病區(qū)管理質(zhì)量合格率≥95%、護(hù)理安全質(zhì)量合格率≥95%、理論考試合格率≥95%、技術(shù)操作合格率≥95%、服務(wù)滿意度≥90%、壓瘡發(fā)生率為≤0.5%。科室質(zhì)量控制目標(biāo)根據(jù)收治患者特點、護(hù)理難易程度、科室護(hù)理人員結(jié)構(gòu)等諸多因素制定。
1.2.1.3修訂、完善護(hù)理質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)：為保障患者安全，體現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，護(hù)理部根據(jù)等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)和河北省相關(guān)專業(yè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，修訂、完善護(hù)理質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)10項﹙普通科室4項，特殊科室6項﹚，每項總分100分，各項合格率為醫(yī)院制定的質(zhì)量控制目標(biāo)，以公平、公正的原則，對全院護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行綜合評價。
1.2.2實施階段﹙D﹚
1.2.2.1修訂完善護(hù)理規(guī)章制度和工作流程：以二級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，修定并完善相關(guān)制度、職責(zé)30項、工作流程24項、修改護(hù)理表格65種，規(guī)范護(hù)理行為50余項，對以上內(nèi)容先在護(hù)士長會上進(jìn)行培訓(xùn)，各科護(hù)士長再對本科室的護(hù)士進(jìn)行培訓(xùn)，考核，護(hù)理部利用行政查房時間對科室的培訓(xùn)效果進(jìn)行檢查、評價，檢查結(jié)果與科室的質(zhì)控分?jǐn)?shù)掛鉤。層層培訓(xùn)、層層考核，人人肩上有擔(dān)子，心中有壓力。通過以上措施的實施，在全院護(hù)理隊伍中營造了良好的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)了護(hù)理工作的持續(xù)發(fā)展。
1.2.2.2成員：各級質(zhì)控組織成員熟練掌握質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格履行工作職責(zé)，善于發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，并能提出好的工作建議，有助于護(hù)理工作質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
1.2.2.3實施規(guī)范化培訓(xùn)：護(hù)理部對在職護(hù)士進(jìn)行分層級培訓(xùn)，采用“三基”培訓(xùn)與專科知識培訓(xùn)相結(jié)合的模式，年輕護(hù)士強(qiáng)化“三基”訓(xùn)練，主管護(hù)師以上人員重點進(jìn)行?？浦R培訓(xùn)，并注重對護(hù)理管理人員及各層次護(hù)士能力的培養(yǎng)，以提高護(hù)理人員的整體素質(zhì)[3]。
1.2.2.4分級護(hù)理的落實情況：護(hù)理部利用兩個月行政查房的時間對科室的一、二級護(hù)理的患者進(jìn)行專項檢查。首先制定分級護(hù)理追蹤檢查地圖，根據(jù)檢查內(nèi)容，每個科室隨機(jī)抽取一級、二級護(hù)理的患者各一名，先由責(zé)任護(hù)士匯報病歷，然后針對患者病情進(jìn)行現(xiàn)場提問，根據(jù)護(hù)士回答問題的情況和匯報病歷的內(nèi)容，去患者床邊進(jìn)行實地查看，檢驗護(hù)理工作和健康宣教落實情況，并現(xiàn)場檢查該患者涉及到的所有護(hù)理記錄的書寫和完成情況。經(jīng)過科室平時的培訓(xùn)和護(hù)理部的督導(dǎo)檢查，分級護(hù)理質(zhì)量明顯提高，護(hù)士對自己所負(fù)責(zé)患者的病情及治療、護(hù)理措施能夠熟練掌握，提高了護(hù)士的專業(yè)技術(shù)水平，提升了護(hù)士價值。
1.2.2.5加強(qiáng)護(hù)理安全管理：認(rèn)真落實“非懲罰性護(hù)理不良事件上報制度”，鼓勵護(hù)士積極主動上報不良事件，護(hù)理部每季度召開護(hù)理不良事件分析會，針對全院存在的共性問題，集中反饋，組織討論分析，提出整改措施，并要求護(hù)士長必須在科室內(nèi)進(jìn)行安全警示教育，加以防范，避免類似事件的重復(fù)發(fā)生。
1.2.2.6改善服務(wù)態(tài)度，提高護(hù)理滿意度：護(hù)理部共制定各部門滿意度調(diào)查問卷8種，包括住院患者對護(hù)理人員、產(chǎn)婦對助產(chǎn)士、臨床科室護(hù)士對供應(yīng)室工作人員、手術(shù)科室醫(yī)護(hù)人員對手術(shù)室護(hù)士等的調(diào)查。護(hù)理部每月對以上內(nèi)容發(fā)放一次調(diào)查問卷，并將調(diào)查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，對患者和醫(yī)護(hù)人員提出的問題及時進(jìn)行解決，對受到表揚(yáng)的最滿意護(hù)士給予物質(zhì)和精神獎勵。
1.2.3檢查階段﹙C﹚
1.2.3.1落實及完善科室質(zhì)量自控：科室成立質(zhì)控小組，明確職責(zé)，充分發(fā)揮質(zhì)控人員的作用。根據(jù)科室制定的各項質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)每兩周檢查一次、每月至少檢查兩次，對存在問題提出切實可行的整改建議，并適時檢驗整改效果。
1.2.3.2院級各質(zhì)控小組檢查：各質(zhì)控小組依照“護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)”對所分管質(zhì)控項目及分管科室每月進(jìn)行一次檢查。以公平、公正、公開的原則，認(rèn)真檢查，作好記錄，每月25日前將檢查結(jié)果上報護(hù)理部，并和護(hù)理部交流檢查情況，在全院護(hù)士長會上通報檢查結(jié)果，提出整改措施及下一步工作思路。
1.2.3.3護(hù)理部行政查房及不定期督查：護(hù)理部制定每月行政查房計劃，逐條檢查、督導(dǎo)計劃內(nèi)容落實情況，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過各種統(tǒng)計圖、表等管理工具，詳細(xì)分析護(hù)理工作的完成與持續(xù)改進(jìn)情況。
1.2.3.4護(hù)士長夜查房：護(hù)理部安排護(hù)士長每天輪流進(jìn)行護(hù)理夜查房，查房內(nèi)容以《夜班護(hù)士工作質(zhì)量評分標(biāo)準(zhǔn)》為主，重點督查核心制度的落實、工作職責(zé)的完成、危重患者的護(hù)理質(zhì)量與安全等。夜查房護(hù)士長第二天上午將檢查結(jié)果及時上報護(hù)理部。
1.2.4處理階段﹙A﹚
1.2.4.1總結(jié)與反饋：護(hù)理部每月組織全院護(hù)士長召開一次護(hù)理質(zhì)量匯報會，將本月各項檢查中發(fā)現(xiàn)的共性問題進(jìn)行總結(jié)、討論、分析，提出整改意見，并將問題以反饋卡的形式反饋給各科室，作為科室下月需重點改進(jìn)的工作和護(hù)理部下月行政查房和督導(dǎo)的重點內(nèi)容，以達(dá)到護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
1.2.4.2制定質(zhì)控獎懲考評方案：每月科室質(zhì)控檢查結(jié)果上報醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室，與科室績效掛鉤。外科系統(tǒng)、內(nèi)科系統(tǒng)、特殊科室每季度質(zhì)控合格率第一名的科室分別被授予“護(hù)理管理優(yōu)秀科室”，由護(hù)理部頒發(fā)流動紅旗。年質(zhì)控總分前三名的科室，年終給予精神和物質(zhì)獎勵?？剖易o(hù)理質(zhì)量檢查結(jié)果作為年終評優(yōu)、評先的依據(jù)。
1.3觀察指標(biāo)
根據(jù)全院護(hù)理質(zhì)量檢查和服務(wù)滿意度調(diào)查結(jié)果進(jìn)行評價分析，現(xiàn)將采用PDCA管理模式進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量控制前﹙2012年﹚、后﹙2013、2014年﹚的各項質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行比較。
2結(jié)果
2.1全院護(hù)理質(zhì)量情況比較
采用PDCA管理模式進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量控制后，全院護(hù)理質(zhì)量各項指標(biāo)均有不同程度上升。
2.2全院服務(wù)滿意度調(diào)查情況比較
采用PDCA管理模式進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量控制后，全院各項服務(wù)滿意度均有不同程度提高。
2.3全院三基考核情況比較
采用PDCA管理模式進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量控制后，全院護(hù)理人員的三基水平均有不同程度提高。
3討論
PDCA管理模式是一種科學(xué)、合理的管理方法，循環(huán)管理周而復(fù)始，每一次循環(huán)過后，都要進(jìn)行分析、總結(jié)，從而達(dá)到解決問題，完善相關(guān)制度、流程的目的，使護(hù)理工作不斷進(jìn)步，管理水平不斷提高。將PDCA管理模式應(yīng)用到護(hù)理質(zhì)量管理中，通過醫(yī)院的二級質(zhì)控管理體系建設(shè)，充分調(diào)動了護(hù)理人員的工作積極性和質(zhì)量管理意識，使每一位護(hù)理人員主動參與到質(zhì)量管理中，發(fā)揮主人翁精神，在工作中嚴(yán)格按照規(guī)章制度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求自己，通過科室自查、互查、院方質(zhì)控組檢查，形成一個質(zhì)控循環(huán)系統(tǒng)，保證了質(zhì)控工作有序高效運(yùn)行[3]。PDCA管理模式的實施，提高了護(hù)士長的管理水平。每個科室的各項質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)成為護(hù)士長管理的重要依據(jù)。護(hù)士長在日常工作中必須根據(jù)質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格檢查、嚴(yán)格管理，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行分析、總結(jié)，提出改進(jìn)措施，避免同一問題的反復(fù)發(fā)生。變被動為主動，將質(zhì)量管理融入到日常工作中，形成常態(tài)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。擴(kuò)大質(zhì)控范圍，有利于護(hù)理質(zhì)量的全面提高。以前的質(zhì)量管理只注重臨床科室，而忽視了輔助科室的管理，造成管理上出現(xiàn)盲區(qū)與管理的不均衡現(xiàn)象，影響了護(hù)理質(zhì)量的全面提高。近兩年來，護(hù)理部以提高全院護(hù)理質(zhì)量為出發(fā)點，擴(kuò)大對輔助科室的管理范圍，制定輔助科室的質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量目標(biāo)，增加臨床科室對輔助科室的工作滿意度測評，促使輔助科室改進(jìn)工作，將PDCA管理模式應(yīng)用到全院的護(hù)理工作中，有利于護(hù)理質(zhì)量的全面提高[4]。PDCA循環(huán)管理模式是一個不間斷的過程，將其應(yīng)用于護(hù)理質(zhì)量管理中，尤其在基層醫(yī)院，是確保護(hù)理質(zhì)量不斷提高、持續(xù)改進(jìn)的先進(jìn)管理方法。
參考文獻(xiàn)
1、在全國“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”重點聯(lián)系醫(yī)院工作會議上的講話馬曉偉;中國護(hù)理管理2010-04-15
2、護(hù)理人員醫(yī)院安全文化評價的調(diào)查分析劉義蘭;張亮;許娟;王桂蘭;趙光紅;季湘年;姚尚龍;護(hù)理學(xué)雜志2008-12-05
有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文范文二：企業(yè)醫(yī)院護(hù)理人力資源研究
摘要：柔性管理從宏觀層面上來講，是一種同時對穩(wěn)定和變化進(jìn)行管理的全新管理方式，與剛性管理相對應(yīng)。隨著醫(yī)改的不斷深入，柔性管理正在逐步成為醫(yī)院管理的主流。
關(guān)鍵詞：企業(yè)醫(yī)院護(hù)理;人力資源
護(hù)理人力資源是醫(yī)院的核心資源之一，是指能滿足社會對護(hù)理的需求，推動護(hù)理專業(yè)發(fā)展，具有從事護(hù)理工作的智力勞動和體力勞動能力的護(hù)理人員的總和。護(hù)理人力資源作為醫(yī)療衛(wèi)生人力資源的重要組成部分，肩負(fù)著為人民身體健康保駕護(hù)航的重大使命。隨著醫(yī)改工作的不斷深入，醫(yī)院需要采取措施，提高護(hù)理人員綜合素質(zhì)，充分調(diào)動護(hù)理人員工作積極性，從而促進(jìn)醫(yī)院良性可持續(xù)發(fā)展。人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，將人作為特殊的資源進(jìn)行開發(fā)及利用，以實現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)。護(hù)理人力資源管理水平的高低對醫(yī)院的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，對護(hù)理人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在的問題，采取措施合理配置和使用護(hù)理人力資源，不斷提高護(hù)理工作質(zhì)量和服務(wù)水平，是護(hù)理人力資源管理者亟待解決的問題。
1護(hù)理人力資源現(xiàn)狀分析
醫(yī)院現(xiàn)有護(hù)理人員643人，占全院人員總數(shù)的41%，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)的50.6%。
1.1編制情況分析
院聘用護(hù)理人員占護(hù)理人員總數(shù)的48.1%，比重較大，由于聘用護(hù)士普遍年輕，工作時間短，受傳統(tǒng)人事觀念的影響，缺乏職業(yè)認(rèn)同感及歸屬感，思想不穩(wěn)定，同時容易引起婚育高峰，流動性較大，因此醫(yī)院護(hù)理隊伍中存在著較大的人員不穩(wěn)定因素。
1.2年齡分析
年齡在20～40歲之間的護(hù)理人員為396人，占護(hù)理人員總數(shù)的61.6%，護(hù)理人員隊伍較為年輕化，年齡結(jié)構(gòu)相對合理。
1.3學(xué)歷分析
該院大專及以上護(hù)理人員為485人，占護(hù)理人員總數(shù)的75.4%，學(xué)歷水平相對合理，但碩士及以上學(xué)歷僅1人，缺少高學(xué)歷人才儲備。
1.4職稱分析
該院護(hù)理人員高級職稱占10.4%，中級職稱占26%，初級職稱及以下人員較多，占63.6%，職稱結(jié)構(gòu)基本成正三角分布，高級職稱人員相對較少，專業(yè)技術(shù)骨干力量薄弱，不利于臨床帶教工作。
1.5臨床護(hù)理人力資源配置分析
醫(yī)院的護(hù)理人員隊伍中，除去長期病假、外借人員、未獨立值班人員、從事職能管理、醫(yī)技科室、門診、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)等工作崗位者，真正從事臨床工作的護(hù)理人員僅361人。1978年，衛(wèi)生部頒布的《綜合醫(yī)院組織編制試行草案》中提出，普通病房的床護(hù)比配置標(biāo)準(zhǔn)為1:0.4～1:0.6。而該院23個臨床科室中，床護(hù)比低于最低配比1:0.4的有14個。另外，該院護(hù)理人力資源配置中存在著資源緊張與資源浪費(fèi)并存、護(hù)士能級不對應(yīng)、崗位職責(zé)不明確等現(xiàn)象，護(hù)士不論年齡、學(xué)歷、職稱、個人能力等均承擔(dān)著相同或相似的工作任務(wù)，不利于護(hù)理人才梯隊的建設(shè)。
1.6護(hù)理人員職業(yè)晉升渠道分析
目前，醫(yī)院每個臨床科室設(shè)置護(hù)士長1名，護(hù)理主管1名，沒有制定系統(tǒng)的護(hù)理人員職業(yè)晉升規(guī)劃。醫(yī)院缺乏對護(hù)理人員能力的開發(fā)和個人發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，沒有系統(tǒng)設(shè)計晉升路線，無法引導(dǎo)護(hù)理人員將個人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，既未起到激勵作用，對醫(yī)院和個人的發(fā)展也不利。
1.7護(hù)理人員薪酬管理現(xiàn)狀分析
目前，醫(yī)院以科室為單位，采取院科兩級績效獎金分配制度，分配的模式是在完善科室經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，結(jié)合各科室的績效考核指標(biāo)，即工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)的完成情況，由醫(yī)院以科室為單位進(jìn)行獎金總額分配。這種制度的弊端在于不能體現(xiàn)護(hù)理人員的工作量、技術(shù)、風(fēng)險，因此，往往造成忙閑不均、多勞未多得的現(xiàn)象發(fā)生。
2醫(yī)院護(hù)理人力資源管理的對策與建議
2.1轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新護(hù)理人力資源管理
創(chuàng)新管理，觀念先行。護(hù)理人員是醫(yī)院的核心資源，護(hù)理人力資源的合理配置及良好的人才梯隊建設(shè)是保證護(hù)理質(zhì)量，提高護(hù)理工作效率和服務(wù)水平的重要保障。因此，醫(yī)院要將“人才、技術(shù)、發(fā)展”的管理理念付諸在護(hù)理管理中，根據(jù)醫(yī)院護(hù)理人力資源的管理現(xiàn)狀，科學(xué)決策，多職能合作管理，通過一系列管理措施的創(chuàng)新實踐，逐步提高護(hù)理人力資源管理水平，為醫(yī)院的發(fā)展壯大提供人才支撐。
2.2積極開展工作分析，建立護(hù)理人員崗位說明書
護(hù)理人員工作瑣碎，內(nèi)容繁雜，除直接護(hù)理外，還承擔(dān)了聯(lián)系檢查、領(lǐng)取物品、劃價記賬等大量間接護(hù)理工作。責(zé)任護(hù)士往往需要負(fù)責(zé)整個病區(qū)患者的治療、護(hù)理、健康宣教等工作，大大削弱了基礎(chǔ)護(hù)理的工作質(zhì)量。因此，開展科學(xué)有效的工作分析和職責(zé)界定，編制護(hù)理人員崗位說明書，把護(hù)理人員從非護(hù)理工作中解脫出來，是提高護(hù)理質(zhì)量，保證服務(wù)水平的重要舉措。
2.3爭取政策支持，減少聘用人員比例
目前醫(yī)院護(hù)理隊伍中，聘用人員比例較大，聘用護(hù)士往往年齡小，工作經(jīng)驗不足，職業(yè)情感尚未建立，面對紛繁復(fù)雜的工作環(huán)境，往往會產(chǎn)生階段性不適應(yīng)，再加上婚育高峰，極易產(chǎn)生較大的流動性，影響護(hù)理工作的連續(xù)性和護(hù)理質(zhì)量。因此，相關(guān)職能部門要積極爭取主管部門的政策支持，逐步減少聘用護(hù)理人員的比例，增大合同制正式護(hù)理人員招聘力度，逐步穩(wěn)定護(hù)理人員隊伍。
2.4加大護(hù)理人才培養(yǎng)力度
以新技術(shù)、新知識、新理論為培養(yǎng)目標(biāo)，分層次開展護(hù)理人員培訓(xùn)工作;以崗位技能提高、崗位知識更新為目標(biāo)，加強(qiáng)護(hù)理人員外出進(jìn)修培養(yǎng);以提升護(hù)理人員知識水平為核心，不斷加大護(hù)理人員在職研究生培養(yǎng);鼓勵高水平科研、論文產(chǎn)出，建立良好的激勵機(jī)制，不斷提高護(hù)理人員的綜合素質(zhì)，促進(jìn)護(hù)理專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升。
2.5合理配置護(hù)理人員，建立動態(tài)調(diào)配機(jī)制
積極開展護(hù)理人力資源需求和配置情況調(diào)研，結(jié)合國家相關(guān)政策文件，以總量控制、崗位需要，先內(nèi)后外、用工多樣，人員適配、穩(wěn)定人才為原則，打破“一崗定終身”的管理方式。結(jié)合護(hù)理工作量、技術(shù)、責(zé)任、風(fēng)險等因素，探索護(hù)理工時測算，建立護(hù)理人員動態(tài)調(diào)配機(jī)制，制定科學(xué)合理的護(hù)理人力資源配置方案。
2.6建立護(hù)理人員職業(yè)晉升通道
結(jié)合醫(yī)院實際，從技術(shù)和管理兩個方面，設(shè)計護(hù)理人員職業(yè)晉升通道。技術(shù)路線包括見習(xí)護(hù)士、護(hù)士、?？谱o(hù)士、專家、高級專家等五級晉升;管理路線包括：見習(xí)護(hù)士、護(hù)士、護(hù)理主管、護(hù)士長、護(hù)理部主任助理、護(hù)理部主任、主管護(hù)理工作的副院長等七級晉升。通過多層面多級別的職業(yè)晉升通道，不斷激勵護(hù)理人員努力工作，積極進(jìn)步。幫助年輕護(hù)士完善職位序列選擇，明確職業(yè)發(fā)展方向，明確了解護(hù)理人員的發(fā)展?jié)摿?，不斷激發(fā)其工作積極性，從而穩(wěn)定護(hù)理隊伍。
2.7積極探索建立一套公平合理的薪酬分配制度
公平合理的薪酬分配制度應(yīng)該遵循以崗位定薪，以業(yè)績定薪，使護(hù)理人員的勞動付出與收入所得相匹配，同時使護(hù)理人員的薪酬水平與其自身的綜合素質(zhì)和績效表現(xiàn)正相關(guān)。建議積極探索醫(yī)護(hù)分開績效考核模式，建立一套綜合考慮護(hù)理人員勞動負(fù)荷強(qiáng)度、技術(shù)、風(fēng)險的考核指標(biāo)體系，真正體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。
2.8實行以人為本的柔性管理
柔性管理從宏觀層面上來講，是一種同時對穩(wěn)定和變化進(jìn)行管理的全新管理方式，與剛性管理相對應(yīng)。隨著醫(yī)改的不斷深入，柔性管理正在逐步成為醫(yī)院管理的主流。因此，相關(guān)管理部門應(yīng)該積極將柔性管理理念應(yīng)用到護(hù)理人力資源管理工作中，注重溝通，給予尊重，人文關(guān)懷，使護(hù)理人員切實感受到醫(yī)院這個大家庭的溫暖與關(guān)愛，使其對職業(yè)發(fā)展前景充滿希望，建立牢固的職業(yè)歸屬感，為醫(yī)院的發(fā)展做更多的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
1、醫(yī)院護(hù)理管理中患者安全評價體系的研究進(jìn)展崔妙玲;李敏燕;楊連招;中華護(hù)理雜志2010-01-05
2、醫(yī)院護(hù)理人員工作負(fù)荷、工作壓力與滿意度認(rèn)知及相關(guān)因素研究吳秀云;趙延奎;王愛華;中國衛(wèi)生事業(yè)管理2006-08-20
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