關(guān)于成本管理的論文
目前我國的成本管理水平低下,尤其缺乏市場觀念,導致企業(yè)出現(xiàn)成本高、效益低的現(xiàn)狀。下面是學習啦小編為大家整理的關(guān)于成本管理的論文，供大家參考。
關(guān)于成本管理的論文范文一：加強對質(zhì)量成本管理工作的思考
質(zhì)量成本是用來揭示產(chǎn)品質(zhì)量與成本之間內(nèi)在聯(lián)系的指標，通過衡量質(zhì)量管理體系在提高企業(yè)經(jīng)濟效益中所發(fā)揮的作用，來為其經(jīng)營管理提供決策依據(jù)。站在成本管理的角度看，開展質(zhì)量成本管理工作的終極目標是將成本與質(zhì)量改進相結(jié)合，以降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟效益。因此，我們開展質(zhì)量成本管理工作的落腳點，自然而然地就應(yīng)放在對質(zhì)量成本的分析和質(zhì)量管理的完善方面。
一、質(zhì)量成本
對質(zhì)量成本的定義，QJ2784-95的表述是：為確保和保證滿意的質(zhì)量而產(chǎn)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量而產(chǎn)生的損失。實際上，在激烈的市場競爭狀態(tài)下，企業(yè)加大質(zhì)量投入，冀以高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)獲得更大的市場份額的同時，帶來的質(zhì)量過剩成本，也屬于質(zhì)量成本的范疇。質(zhì)量成本一般包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本和外部質(zhì)量保證成本五個方面的內(nèi)容。其中，預(yù)防成本、鑒定成本和外部質(zhì)量保證成本是為確保要求的一致性而發(fā)生的成本，即一致性成本;而內(nèi)部故障成本和外部故障成本則是由于不符合要求而引起的全部成本，屬于不一致性成本，又稱故障成本。
二、質(zhì)量成本管理的現(xiàn)狀
實際工作中，通過十多年來對涉及國有和民營的140余家企業(yè)質(zhì)量成本管理信息的統(tǒng)計分析，對照相關(guān)標準要求，我們發(fā)現(xiàn)，鮮有企業(yè)能切實開展產(chǎn)品質(zhì)量成本分析，并將其用于指導和改進質(zhì)量管理工作的。作為體系管理的一項基本要求，質(zhì)量成本管理流于形式，兩張皮的現(xiàn)象比較普遍。一是，滿足于對數(shù)據(jù)的簡單歸集和羅列，沒有做實質(zhì)分析，更談不上持續(xù)改進，質(zhì)量成本數(shù)據(jù)對企業(yè)經(jīng)營管理沒有指導作用，處于無效管理的狀態(tài)，后續(xù)該怎么干還怎么干。二是，部分企業(yè)的數(shù)據(jù)歸集極不規(guī)范，統(tǒng)計的質(zhì)量成本信息不能支撐其成本核算數(shù)據(jù)，既不能用于質(zhì)量成本控制的分析，也不能對改善其經(jīng)營管理起到促進作用。三是，企業(yè)的管理評審工作中，對質(zhì)量成本的分析報告不規(guī)范，既沒有對數(shù)據(jù)的分析，也沒有對后續(xù)工作的改進建議，而且從有些企業(yè)連續(xù)數(shù)年的質(zhì)量成本分析報告比較來看，只是改了幾個數(shù)據(jù)，基本內(nèi)容年年如此，滿足于應(yīng)付質(zhì)量體系管理的程序要求。
三、對質(zhì)量成本管理工作的認識
調(diào)研和分析認為，由于我們對質(zhì)量成本理論的認識不足，或者因過度地關(guān)注眼前的績效，往往對產(chǎn)品成本動因和成本形成過程導致的成本不足或成本過剩缺乏清醒的、系統(tǒng)的認識。實際上，質(zhì)量成本是隨質(zhì)量水平變化而變化的一種變動成本，同時由于它既不拘泥于已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動，又可用于分析和預(yù)測可能或應(yīng)當發(fā)生的經(jīng)濟活動，也是一種機會成本，屬于管理會計的范疇。這就為管理者通過對產(chǎn)品質(zhì)量成本的分析、控制、改進和評價，找出其最佳平衡點，從而為企業(yè)挖掘自身潛力，提高經(jīng)濟效益提供了一種有效的管理工具。理論上講，最佳平衡點是達到必要功能與成本耗費的最佳結(jié)合。特別是當今市場經(jīng)濟條件下，人們越來越清晰地認識到：良好的產(chǎn)品和服務(wù)與低成本并不相互矛盾。因而將質(zhì)量成本分析作為參與市場競爭的重要依據(jù)來講，核算質(zhì)量成本并不是企業(yè)的目的，其目的主要在于通過對質(zhì)量成本及其效果的分析，將其與質(zhì)量改進和成本控制相結(jié)合，以降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益。而從質(zhì)量成本的構(gòu)成來看，其最佳平衡點應(yīng)由企業(yè)自身特點所決定。當處于最佳平衡點時，質(zhì)量成本最低。一般地，多品種小批量的生產(chǎn)模式下，故障成本大于一致性成本;而大批量生產(chǎn)模式則正好相反。另外，傳統(tǒng)的質(zhì)量成本管理觀認為，一致性成本和故障成本之間存在此消彼長的關(guān)系，一致性成本的提高，將導致故障成本的下降。只要故障成本的下降速度大于一致性成本的提高速度，企業(yè)就應(yīng)進一步加大對不合格品的預(yù)防和檢測力度。而在現(xiàn)代質(zhì)量成本管理實踐中，隨著一致性成本的增加和故障成本的減少，研究發(fā)現(xiàn)，其一致性成本是可以縮減的，通過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，總結(jié)出質(zhì)量成本中的成本結(jié)構(gòu)和比例對企業(yè)質(zhì)量控制的經(jīng)驗關(guān)系如下表所示。
四、對規(guī)范質(zhì)量成本管理工作的建議
有效地質(zhì)量成本管理工作，可以充分揭示產(chǎn)品質(zhì)量與成本的內(nèi)在聯(lián)系，有利于降低生產(chǎn)成本、完善管理體系、提高經(jīng)濟效益，這也是我們開展質(zhì)量成本管理工作的終極目標，為此，我們應(yīng)結(jié)合自身實際，遵循產(chǎn)品成本與質(zhì)量改進相結(jié)合的原則，做好質(zhì)量成本控制的分析工作;充分利用質(zhì)量成本分析資料，不斷完善質(zhì)量管理體系，以促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
1.構(gòu)筑成本管理體系，設(shè)立適合自身特點的質(zhì)量成本科目
質(zhì)量成本科目的設(shè)置和質(zhì)量成本分析，是為了質(zhì)量的成本優(yōu)化，使預(yù)防成本、鑒定成本和內(nèi)、外部故障成本的總和最小，并使質(zhì)量成本各要素之間保持合理的最佳結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)依據(jù)合同管理規(guī)定和成本管理體系的要求，結(jié)合自身實際，設(shè)立適合其管理要求的質(zhì)量成本科目，借以發(fā)現(xiàn)技術(shù)上、管理上的薄弱環(huán)節(jié)，減少故障損失，以便經(jīng)濟地滿足用戶要求?，F(xiàn)階段的企業(yè)管理中，對于成本不足導致的質(zhì)量成本損失，我們一般都比較容易發(fā)現(xiàn)。限于設(shè)計思維和管理理念，或者為了爭取更多的市場份額，往往對成本過剩導致的質(zhì)量成本損失不能準確的評估，或者視而不見。這些都需要我們結(jié)合自身特點和工作要求，從記載、分析在質(zhì)量上所消耗的費用入手，建立合適的質(zhì)量成本科目，為開展成本分析提供基礎(chǔ)平臺。
2.應(yīng)用質(zhì)量成本信息，開展質(zhì)量成本控制的分析活動
質(zhì)量成本屬于管理學的應(yīng)用范疇，其成本分析是將歸集核算的各種成本資料，按管理工作要求進行比較分析，側(cè)重于對成本動因和成本形成過程的管理。因此，對于質(zhì)量成本信息而言，我們不能僅僅滿足于歸集和核算，應(yīng)充分利用這些信息，適時開展質(zhì)量成本分析和質(zhì)量改進的研究工作，要在規(guī)范和細化質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的歸集渠道和統(tǒng)計核算要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點，確定質(zhì)量成本的核算期，分析質(zhì)量成本的構(gòu)成，并通過與前期的比較，揭示質(zhì)量上的薄弱環(huán)節(jié)、提出需要采取的糾正措施和成本控制要求，以不斷調(diào)整、改善質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)，使之成為改進質(zhì)量、提高效益的有力工具。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：一般企業(yè)的質(zhì)量成本約占銷售收入的15%-20%，而一個運行良好的企業(yè)，其質(zhì)量成本則只有銷售收入的2.5%左右，這其中巨大的差別是導致其效益不同的根本原因。因此，在反映企業(yè)質(zhì)量成本改進的進展程度方面，不能打太極拳，一定要有戰(zhàn)略思維，要制定衡量成本與質(zhì)量的中期、長期甚至多期質(zhì)量指標和業(yè)績評價報告，并與當期質(zhì)量成本實際水平和預(yù)算目標進行比較和分析，依據(jù)其比例結(jié)構(gòu)和成本波動情況，來優(yōu)化工藝、完善管理，在變化中實施控制，以便把控制和降低故障損失與提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標有機地結(jié)合起來，力求取得最佳的效益。
3.加強質(zhì)量成本控制，不斷完善質(zhì)量管理體系
質(zhì)量成本的分析資料，要能從經(jīng)濟上反映其成本形成過程中是否處于受控狀態(tài)，質(zhì)量管理體系的效能如何，哪里是薄弱環(huán)節(jié)，以及需要進一步改進質(zhì)量、降低成本的新目標，而且這些要求一定要作為加強成本控制和完善質(zhì)量管理體系的一個管理要素，要具有可執(zhí)行性、可操作性。在日常質(zhì)量管理體系工作中，國軍標《質(zhì)量管理體系的財務(wù)資源和財務(wù)測量》明確了質(zhì)量成本核算和分析結(jié)果在質(zhì)量管理體系中的應(yīng)用、不合格成本核算及分析結(jié)果的應(yīng)用和實施、批次管理的投入產(chǎn)出質(zhì)量跟蹤管理方法以及壽命周期成本估算和分析及其結(jié)果的應(yīng)用和實施等基本原則，規(guī)范了以法定的財務(wù)管理制度和財務(wù)預(yù)算約束為條件，以資金的落實為核心，進行財務(wù)資源的管理，并作為開展成本核算及控制、評價其質(zhì)量管理體系的基本要求。具體操作中，這種控制、評價和管理應(yīng)由質(zhì)量、財務(wù)、計劃、采購、設(shè)計、試驗、工藝、制造等部門相互配合，是一種互動式的，并切實落實到產(chǎn)品質(zhì)量成本持續(xù)改進要求的末端。一般來講，其持續(xù)改進的要求，可借助統(tǒng)計過程控制(SPC)技術(shù)，依據(jù)產(chǎn)品的性能指標、技術(shù)要求、結(jié)構(gòu)特點、生產(chǎn)批量、組批方式等，采取靈活多樣的方式，并注重實效。
關(guān)于成本管理的論文范文二：施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及應(yīng)對策略
摘要：
文章以建筑施工企業(yè)面臨的“高產(chǎn)值，低收益”窘境為背景，對施工企業(yè)成本管理中存在的問題進行深入的探討分析，對施工企業(yè)成本管控不利的成因進行探討，并提出了相應(yīng)的應(yīng)對措施。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè);成本控制;現(xiàn)狀;成因;對策
1工程項目成本管理現(xiàn)狀
1.1缺乏對全員、全過程成本管理的認識
項目成本控制應(yīng)當是一個全過程、全員參與的過程。但在項目具體實施中，各部門表面上分工明確、職責清晰，但缺乏全員、全過程的成本管理理念，各職能部門間缺乏有效數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)和溝通。表面上各部門職責明確，但技術(shù)部門存在為了保證和提高工程質(zhì)量，采用了不經(jīng)濟的技術(shù)措施，這必然會造成成本的增加。
1.2人員綜合素質(zhì)不能完全滿足項目成本管理的需要
成本管理作為技術(shù)與知識并重的一項系統(tǒng)工程。但目前建筑施工企業(yè)人才構(gòu)成參差不齊，一部分知識理論水平較高的大學生，缺乏施工管理和組織經(jīng)驗;具有施工管理經(jīng)驗的人，專業(yè)理論知識水平又不高[2];即懂理論知識、又具有實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多，無法滿足施工企業(yè)項目成本管理的需求。
1.3考核評價制度不完善
考核評價制度執(zhí)行不到位，缺乏量化評價指標。雖然項目也有責任制，但目標成本分解不到位，責、權(quán)、利不匹配，對項目成本數(shù)據(jù)缺乏動態(tài)監(jiān)控，對員工工資實行以崗定薪，不與成本績效掛鉤，難以使員工積極主動參與到成本管理過程中;同時，對員工的考核缺乏可操作性的量化指標，通常是領(lǐng)導做主，打擊了員工的工作熱情和主動性。
1.4企業(yè)管理機制無法滿足項目成本管理需要
企業(yè)對項目過程成本管控僅局限于個別部門，未形成各部門有效聯(lián)動機制，表面上大家職責清晰，分級歸口管理明確，但深究則發(fā)現(xiàn)運行機制缺乏充分的協(xié)調(diào)性，成本管理人員與成本形成的主體無法就成本的形成進行有效的交流，成本管控效果不理想。
1.5資金使用計劃安排不當
當前我國建筑企業(yè)面臨的資金問題主要有以下三方面：一是自有資金不足。項目投資巨大，且企業(yè)資金管理制度不完善，執(zhí)行能力較差，這些都制約著項目成本管理的實施。二在途資金入帳緩慢。三清欠措施不到位。應(yīng)收賬款作為被客戶占用的企業(yè)資金，其本質(zhì)上是企業(yè)對外發(fā)放的無息貸款，因此必須及時回收。
2項目成本管理問題成因分析
2.1缺乏對工程項目的事前和事中控制
作為項目成本控制主要內(nèi)容的會計成本核算，實質(zhì)上是一種事后控制，是對已發(fā)生成本的歸集和計算。當前，施工企業(yè)的成本管理缺乏事前和事中控制，僅在項目完成或基本形成時才對已發(fā)生成本進行核算，此時成本盈虧已成事實。因此，事中施工階段是項目發(fā)現(xiàn)問題，采取措施的關(guān)鍵時間點。
2.2企業(yè)機制有待健全
施工企業(yè)成本控制主要存在以下三個突出問題:一是人員退出機制不健全。主要是指企業(yè)機構(gòu)重疊、人浮于事，人員沒有形成適當?shù)耐顺鰴C制，造成企業(yè)無法適應(yīng)建筑市場的新要求。二是制度執(zhí)行力欠缺。如雖然相關(guān)部門制定了完善的成本管理制度，但在實施中未能執(zhí)行，造成成本增加。三是雖然企業(yè)進行了內(nèi)部改革，嘗試建立成本管理五要素內(nèi)部市場，但還不成熟，沒有形成真正的市場管控機制機制下成本要素流動。
2.3市場機制尚需完善
建筑市場各環(huán)節(jié)監(jiān)管部門之間的信息聯(lián)動機制尚未建立，社會信用體系不健全，無法實現(xiàn)對市場主體不良和誠信行為記錄的共享，難以進行全方位的監(jiān)督和處罰，無法形成客觀、公正、全面的失信懲戒、守信激勵機制。
2.4沒有形成適當?shù)臏嗜氡趬?/p>
在我國由于勞務(wù)分包模式的欠缺，導致建筑人才市場混亂，必要的資本壁壘和技術(shù)壁壘極低，沒有形成差別化的建筑業(yè)產(chǎn)品，這種差別在市場上表現(xiàn)為對抗競爭對手的有效手段，而這種非價格壁壘競爭手段導致我國建筑行業(yè)現(xiàn)在處于賣方市場，施工企業(yè)要想取得項目，就必須接受業(yè)主所提苛刻要求，使企業(yè)被迫讓利墊資，被迫增加成本支出。
3項目成本管理存在問題的應(yīng)對策略
3.1正確認識成本管理，樹立全過程管理觀念
成本管理作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個按照事前、事中和事后控制三大原則進行管理的系統(tǒng)，是一個全員參與全過程管理，其貫穿于項目施工整個周期。施工企業(yè)應(yīng)加強對工作人員的培訓，提高作業(yè)人員素質(zhì)，樹立正確成本管理觀念，使員工主動地參與到成本管控的各個階段，做到正真全員、全過程管理。
3.2加強項目事前和事中控制
主要施工工序作為項目事前和事中成本控制的核心，應(yīng)予以特別重視。事前施工準備階段的成本控制，主要是指確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為后續(xù)工作做準備，但我們也清楚的認識到由于施工過程的復(fù)雜性，它受多因素、多方面人員的影響，具有動態(tài)管理的特性，因此事前成本控制無法完全滿足事中施工過程成本管理的需要，故應(yīng)把成本控制的重點放在施工階段上，實施動態(tài)管理，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。
3.3完善企業(yè)內(nèi)部管理機制
在激烈的市場競爭中企業(yè)要以市場為向?qū)?，以自身不足為主攻點，建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金“五大要素市場”，只有這樣，才能形成真正以市場需求為導向的內(nèi)部市場，才能保證對生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理、優(yōu)化配置，提高勞動生產(chǎn)率，使企業(yè)內(nèi)部資源得到最大限度地利用，降低項目成本。
3.4建立健全項目管理體制
一是建立多級跟蹤與監(jiān)督機制。企業(yè)成本控制不利，在很大程度上是跟蹤、監(jiān)管不到位，成本管理人員沒有充分利用企業(yè)賦予的權(quán)利，為了達到成本管理的目的，企業(yè)應(yīng)自上而下建立多級項目跟蹤、監(jiān)督機制，完善公司項目管理體系、提升項目管理能力，對項目進度、質(zhì)量和成本進行比對分析，加強項目管理規(guī)范的推行和執(zhí)行力度，提升項目目標的達成度。二是建立責任問責制度。責任追究制作為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度的一種，根據(jù)“職責并存、職在責在、失職問責”的原則，要強化責任人的責任感，將責任制落實到人，無論在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都要按有關(guān)規(guī)定進行責任追究。
3.5加強企業(yè)應(yīng)收賬款的管理
首先，施工企業(yè)對項目經(jīng)理部的考核不應(yīng)僅局限于產(chǎn)值、利潤、工期、質(zhì)量、安全和精神文明建設(shè)等指標之內(nèi)，還應(yīng)將應(yīng)收賬款回收率納入到項目經(jīng)濟考核指標之中，建立應(yīng)收賬款回收責任機制，使企業(yè)成本管理內(nèi)容更具科學性、合理性、系統(tǒng)性和針對性。其次，應(yīng)強化成本合同管理，細化成本合同管理內(nèi)容。在合同條款訂立的過程中，應(yīng)明確列出付款時間、應(yīng)收賬款等條款，通過合同確立買賣雙方的權(quán)利義務(wù)，避免在合同訂立過程中埋下隱患，造成計量支付周期過長、墊付資金過多而給企業(yè)資金周轉(zhuǎn)帶來壓力，從根源上消除隱患。最后，完善應(yīng)收賬款管理模式。施工企業(yè)應(yīng)當建立客戶信息資料和應(yīng)收賬款管理檔案，建立起應(yīng)收賬款的實時監(jiān)控機制，并對其進行不斷的更新和完善，從而可以對應(yīng)收賬款的形成、催收、壞賬管理的具體情況實施實時監(jiān)察，以便及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
4結(jié)束語
由于我國建筑業(yè)成本管理重理論，輕實踐長期處于非良性循環(huán)狀態(tài)，這就造成了我國成本管理還有許多路要走，企業(yè)只有以市場為導向，進行內(nèi)部五要素的改革，建立完善系統(tǒng)的成本管理體制機制，才能在日益激烈的競爭市場中占據(jù)主導權(quán)，使企業(yè)利潤達到最大化。
參考文獻
[1]2006-2012年《中國統(tǒng)計年鑒》[DB/OL].
[2]王璐，鐵艷麗，吳建方.淺談水利工程項目施工管理[J].河南水利與南水北調(diào)，2012，12：48-49.
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