摘要：現(xiàn)代企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，成本控制應從價值鏈的角度出發(fā)，建立一個科學的成本控制系統(tǒng)，加強對整個價值鏈成本的控制，從而取得在整個行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

　　關鍵詞：價值鏈；成本控制

　　一、價值鏈成本控制理論識別

　　價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾？波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過基本活動和輔助活動構(gòu)成的，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

　　波特把價值作業(yè)分解為取得競爭優(yōu)勢的“建筑磚塊”形態(tài)，不僅考察這些“磚塊”各自的性能，而且分析磚塊與磚塊間在空間上的相互結(jié)合方式，換句話說，價值鏈成本控制的重點是價值鏈間的連接部分。價值鏈連接關系按是否超出企業(yè)自身活動的空間分為兩類：“內(nèi)部連接關系”與“垂直連接關系”。內(nèi)部連接關系主要是針對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務過程以消除無效、浪費達到降低產(chǎn)品成本的目的。垂直連接關系則是發(fā)展進化了的過程思想，它把一種超越自身的、全面的作業(yè)鏈導入業(yè)務過程，以利于更徹底的本源分析。這種拓展了的分析可視為高級的、戰(zhàn)略性的過程思想。本文介紹的就是這種價值鏈思想，并以業(yè)務的“空間過程”形態(tài)為實施對象展開的。這里的“空間過程”包括上游供應商群和下游客戶群，對這種廣域價值鏈作業(yè)活動的成本和價值分析，有助于確認企業(yè)及其所屬產(chǎn)業(yè)的競爭地位和戰(zhàn)略格局，識別上游和下游客戶與企業(yè)的戰(zhàn)略關系和協(xié)同效應，了解各利益群在整個產(chǎn)業(yè)上所占的利潤貢獻百分比，而彼此結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同達成降低成本、增加效益的目的或識別兼并上游或下游相關企業(yè)的可能性。此外，企業(yè)還可以借助價值鏈工具估計競爭對手的成本信息。

　　二、借鑒跨國企業(yè)的成本控制經(jīng)驗，建立科學的成本控制體系

　　第一步，建立以成本控制為核心的戰(zhàn)略目標。在成本領先戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位，那么只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，它就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。所以，制定目標成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

　　1.企業(yè)項目分析：各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現(xiàn)目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產(chǎn)生的收益進行估算。

2.進行行業(yè)價值鏈分析：行業(yè)價值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點，如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。

　　3.競爭對手的價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢。

　　第二步：價值鏈成本控制執(zhí)行法。

　　1.減少目標不明確的項目和任務：在企業(yè)目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現(xiàn)目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。

　　2.實行“全員成本管理”的方法：企業(yè)在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責任和職責，設計出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)工藝的特點和職能部門、各類人員的職權范圍，將企業(yè)內(nèi)部劃分為若干不同層次的責任實體，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

　　3.加強成本核算，實行精細化管理：伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用特別標識。在月底的總結(jié)會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法。

　　4.實行成本定額管理：定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額（材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等）控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結(jié)合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產(chǎn)品形成的全過程中。與此相配套的還有“配套發(fā)料制”。它是裝配式企業(yè)在產(chǎn)品投產(chǎn)前，按產(chǎn)品投產(chǎn)批量及其消耗定額，由倉庫全部配齊后一次全部發(fā)給生產(chǎn)單位。如生產(chǎn)過程中發(fā)生丟失、損壞等情況，需要另寫申請單，報有關部門批準后處理。這樣可有效控制浪費和丟失。5.成本控制的“提前”和“延伸”：“提前”就是加大技術投資，加強和供應商在原材料成本控制方面的技術合作，控制采購成本：“延伸”就是將上下游整合起來，降低在產(chǎn)品流通過程中的損耗，減少浪費，加強對流通領域成本控制。

　　從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎。在企業(yè)由粗放型經(jīng)營向集約化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變過程中，研究立足于價值鏈的成本控制無疑具有重要意義。企業(yè)要想有長期效益，企業(yè)管理者就應轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，應從價值鏈的戰(zhàn)略高度來實施成本控制。

　　參考文獻：

　　[1]閻達五。價值鏈會計研究：回顧與展望[J].會計研究。2004.（2）

　　[2]邁克爾。波特。競爭戰(zhàn)略[M].北京：華夏出版社。2003.1.P208