有關(guān)成本費用管理論文

　　有關(guān)成本費用管理論文篇2

　　試論醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理與成本費用控制措施

　　摘要：隨著醫(yī)療體制的不斷深入改革，醫(yī)療行業(yè)的市場競爭機(jī)制逐漸成熟，加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理與成本費用控制成為大勢所趨。本文分析了醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理和實施成本控制措施中存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決措施。

　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)管理;成本費用控制;全成本核算

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、醫(yī)院體制改革不斷深化和醫(yī)療保險制度不斷深入的改革，醫(yī)療行業(yè)的市場競爭機(jī)制逐漸趨于成熟。由于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)規(guī)律的特殊性和衛(wèi)生事業(yè)的公益福利性，使得醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理較為復(fù)雜。在醫(yī)療技術(shù)逐漸成熟、醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)逐步完善及內(nèi)外環(huán)境不斷變化的背景下，加強(qiáng)對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理和成本控制成為大勢所趨。一方面，相關(guān)政策及規(guī)定導(dǎo)致醫(yī)院的財政撥款逐漸減少，醫(yī)院的發(fā)展依賴外部條件的空間越來越小，這就要求醫(yī)院通過加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理和內(nèi)部建設(shè)來謀求自我發(fā)展;另一方面，在歷經(jīng)財政收入與市場收入為主的兩個發(fā)展階段之后，醫(yī)院收支平衡的維持已經(jīng)難以依靠單純增加收入來實現(xiàn)，通過成本控制加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理成為必要手段;同時，醫(yī)療市場隨著中國加入WTO走向開放，在國外強(qiáng)大技術(shù)資本與先進(jìn)管理觀念的沖擊下，我國醫(yī)院實行成本控制、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理成為必然。

　　一、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費用控制中存在的問題

　　1.部分成本核算的效果有限

　　有些醫(yī)院通過部分成本核算進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理，例如通過科室核算方法激勵職工創(chuàng)收積極性以提高醫(yī)院門診及住院的收入，但此方案僅涉及部分成本，不能制約相關(guān)科室節(jié)支。具有局限性的部分成本核算使得成本核算內(nèi)容的準(zhǔn)確性難以保證，實際情況與核算概念間的差異導(dǎo)致很難保證管理費用、人頭費用、材料消耗、設(shè)備折舊、水電及維修費用等數(shù)據(jù)統(tǒng)計內(nèi)容的完整。因此，這樣的成本核算并不是真正意義上的成本核算，難以在增強(qiáng)醫(yī)院競爭力和降低病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)等方面起到應(yīng)有作用。

　　2.對全成本核算認(rèn)識的局限性

　　醫(yī)院實施全成本核算是減少浪費、降低醫(yī)療服務(wù)的成本以增強(qiáng)醫(yī)院競爭力的重要途徑，是醫(yī)療服務(wù)價格科學(xué)合理制定與醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制不斷完善的重要依據(jù)。然而，有些醫(yī)院在全成本核算的認(rèn)識上存在很大局限性，對全成本核算實施的可行性與必要性仍存有疑慮。

　　3.核算技術(shù)落后，缺乏高層次人才

　　成本核算的實施與成本管理的進(jìn)行，需要行之有效的成本管理核算方案下相關(guān)技術(shù)人員積極有效的配合與操作。然而在實施過程中，一方面局限于方案本身，使得核算資料的完整性難以保證，另一方面核算人員素質(zhì)參差不齊，現(xiàn)有的基層核算人員普遍存在知識結(jié)構(gòu)單一、學(xué)歷與職稱偏低、觀念陳舊及全成本核算基本素質(zhì)貧乏等問題，高層次人才較為稀少，導(dǎo)致方案實施效果不盡相同。

　　4.全成本核算的負(fù)面影響

　　全成本核算的實施雖然可以進(jìn)一步強(qiáng)化成本控制在經(jīng)理管理中的杠桿作用，然而對其過分強(qiáng)調(diào)也可能導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量降低等負(fù)面效應(yīng)的產(chǎn)生。

　　5.財務(wù)部門與經(jīng)管部門分離的影響

　　醫(yī)院由財務(wù)科與經(jīng)管辦兩部門分別承擔(dān)經(jīng)濟(jì)管理工作，二者工作的獨立性暴露出醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的缺陷。財務(wù)科一般依據(jù)上年收支狀況進(jìn)行本年度預(yù)算，對各業(yè)務(wù)及成本部門的具體情況了解和分析不夠往往導(dǎo)致預(yù)算失真，加之過于籠統(tǒng)的預(yù)算，使得成本的細(xì)分落實難以實現(xiàn)，不利于對預(yù)算狀況的檢查、控制和及時調(diào)整的實施;經(jīng)管辦的經(jīng)濟(jì)管理工作通常在成本核算的基礎(chǔ)上展開，然而也存在執(zhí)行成本計劃偏重于事后的監(jiān)督，不能深入了解醫(yī)療之外的收支狀況，使得實施監(jiān)控難以進(jìn)行，經(jīng)管辦與財務(wù)科結(jié)算方式與成本分?jǐn)偟牟町愐搽y以統(tǒng)一。

　　二、解決措施

　　1.實施經(jīng)濟(jì)管理一體化策略

　　醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理部門應(yīng)構(gòu)建一種新型的統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理體系，使得各分設(shè)機(jī)構(gòu)在相互協(xié)調(diào)、功能互補(bǔ)的狀態(tài)下運(yùn)行，整合各部門的優(yōu)勢，以創(chuàng)建統(tǒng)一的管理平臺。經(jīng)濟(jì)管理一體化方案的實施，要求從計劃、方案實施、控制及評價等各個環(huán)節(jié)著手，形成互補(bǔ)合作的工作機(jī)制。

　　2.確定全成本核算方案

　　為克服部分成本核算方案的局限性，應(yīng)將醫(yī)療服務(wù)的全部成本費用納入成本核算范疇，實行以科為單位，包括院、科的兩級核算制度。應(yīng)按照收入開單、執(zhí)行科室及工作量大小制定一定比例的成本分?jǐn)偅杀練w集應(yīng)遵循“誰受益誰承擔(dān)”原則對共同承擔(dān)費用的幾個科室進(jìn)行成本分?jǐn)?，做到成本分?jǐn)偣胶侠怼?/p>

　　3.明確各科室職責(zé)

　　應(yīng)依據(jù)科室的行政隸屬關(guān)系確定其內(nèi)部核算單位。財務(wù)科負(fù)責(zé)各科室成本核算，而各科室則須積極配合以保證核算數(shù)據(jù)完整、準(zhǔn)確;經(jīng)管科負(fù)責(zé)對各科室的全成本核算進(jìn)行效益分配，并做好成本的分析、控制及效益分析等工作;設(shè)備科應(yīng)負(fù)責(zé)管理全院的儀器設(shè)備，協(xié)調(diào)控制各科室間的分配工作;后勤部門負(fù)責(zé)實施成本科室監(jiān)督。

　　4.加強(qiáng)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)評價，制定相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

　　應(yīng)對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動進(jìn)行科學(xué)合理的評價，以規(guī)范統(tǒng)一醫(yī)療成本核算的方法及流程并有效實施成本額核算制度，衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)評價的指標(biāo)體系一般包括醫(yī)院經(jīng)營成果指標(biāo)、病人費用指標(biāo)、償債能力指標(biāo)及經(jīng)營景氣指標(biāo)，通過考核以上指標(biāo)可掌握醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營總體狀況;制定包括價格水平、服務(wù)態(tài)度及質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等在內(nèi)的相關(guān)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，能夠有效克服全成本核算產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，可由經(jīng)管辦、醫(yī)務(wù)科及物價室等部門共同組成一個質(zhì)量管理小組進(jìn)行定期和不定期的質(zhì)量檢查與監(jiān)督。

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