關于人力資源管理論文范文
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隨著經濟全球化和知識經濟的強力推動，人力資源已成為組織的核心要素，越來越多的組織已意識到人力資源是組織最重要的資源。下面是學習啦小編為大家整理的關于人力資源管理論文，供大家參考。
關于人力資源管理論文范文一：中小企業(yè)人力資源管理中績效管理
1建立中小企業(yè)人力資源績效管理的必要性
1.1有助于企業(yè)未來戰(zhàn)略的發(fā)展
我國的中小型企業(yè)數量非常多，企業(yè)在進行經營的過程中，應該要清楚地知道，企業(yè)的總體競爭力不僅僅是看目前企業(yè)的發(fā)展狀況，對于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向和企業(yè)未來的競爭實力也需要深思熟慮。而績效管理可以從三個方面來推動企業(yè)未來戰(zhàn)略的發(fā)展。第一，績效管理可以使企業(yè)在發(fā)展過程中形成一定的規(guī)律性，因此可以推動企業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展。第二，好的績效管理體系，能夠按照自上而下的方向非常具有組織性和系統(tǒng)性的傳遞企業(yè)發(fā)展理念，保證企業(yè)的每一個員工都能夠了解企業(yè)戰(zhàn)略目標[1]。第三，績效管理不僅是評價員工的有效手段，而且是衡量個人價值的一種方法，并可以通過績效管理將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)經營管理目標具體到每一位員工身上來實現(xiàn)，促使他們更有效地履行使命，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
1.2有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成
無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)人力資源績效管理體系設計和運作的前提都是企業(yè)文化，績效管理會對企業(yè)文化產生重大影響，兩者相輔相成、相互促進。從長遠來看，績效管理中關鍵績效指標的設計可以進一步具體和強化企業(yè)價值觀和經營管理觀念;另外，績效管理是提高員工的工作效率、主觀能動性、開發(fā)團隊和個人潛能、使企業(yè)文化不斷深化和優(yōu)化的管理方法。比如把員工《工作日志》的完成情況與填寫質量列入員工的關鍵績效指標當中，就有助于讓員工在每日的工作中形成多思考、多總結的好習慣。另外，績效管理可以幫助員工提高工作滿意度，增強團隊凝聚力，促進形成和諧友好的工作氛圍，建立學習型企業(yè)文化，從而樹立良好的企業(yè)品牌形象。
2目前我國中小企業(yè)人力資源績效管理存在的問題
2.1缺乏科學的人力資源績效考核體系
科學的人力資源績效考核體系是客觀地、公正地評價員工個體的勞動成果，促使員工共同朝著企業(yè)的目標努力的必要條件，也是保障企業(yè)順利進行員工考核工作的基礎[2]。目前，大部分的中小企業(yè)在績效考核過程中，沒有明確的考核目的，不知道績效考核需要達到什么樣的目標。再加上我國中小企業(yè)自身資金少、規(guī)模小、管理人員績效管理理念落后的特點，使得這些企業(yè)在績效考核體系設立的過程中就出現(xiàn)了很多誤區(qū)。首先是考核指標與企業(yè)目標相關度弱，指標過于籠統(tǒng)，重點沒有突出，對企業(yè)績效的提升、支撐起不到任何作用，績效管理也沒有實質性的效果。其次是考核標準不明確，考核缺乏客觀衡量標準，不能具體、準確操作，定性判斷多，定量判斷少。
2.2待遇和獎懲不合理
在這個物價飛漲的時代，合理的待遇和獎懲才能吸引更多的人才。待遇和獎懲是人力資源績效管理的手段，更是提升企業(yè)生產和經營效率的重要方式。然而對于很多中小企業(yè)而言，還并沒有認識到這一點。具體而言，可以從以下兩個方面得見:其一，分配的待遇是不合理的，就中小企業(yè)而言，企業(yè)是最具活力的經濟體，經營方式也比較靈活，經濟效益雖有較大的波動，但相對于大型企業(yè)來說，對員工的短期吸引力較大。而從當前的狀況來看，很多中小企業(yè)對員工的待遇分配并不合理，一部分員工的收入難以提升，這在很大程度上影響了員工的工作信心，同時限制了員工的發(fā)展，不利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛能。其二，獎懲制度缺乏，很多中小企業(yè)在工資發(fā)放上管理不善，無論付出多少的勞動，工資都難以有明顯的差別。如果長期這樣的話，就會使員工形成“不求有功，但求無過”的消極績效觀[3]。員工的工作熱情大減，最終將導致企業(yè)效益也大為下降。
2.3人力資源績效管理缺乏有效的績效溝通
績效溝通不僅是績效管理的核心，而且在整個人力資源管理中都占有十分重要的地位。而中小企業(yè)卻往往忽視績效溝通，因為迫于市場壓力，企業(yè)的中高層管理人員總是忙于處理各項事務及拓展業(yè)績，幾乎把所有的精力都放在了拓展市場上。受上層管轄者的影響，他們自己部門工作人員或團隊工作人員也會遵循“一切憑業(yè)績說話”的思想路線，把其所有精力放在開發(fā)市場、尋找更多的客戶源過程當中。這樣一來，就會導致管理者忽視其部門員工的績效溝通，從而造成企業(yè)績效管理目標的偏差。另外，不難發(fā)現(xiàn)，目前大部分中小企業(yè)的績效溝通機制還不健全，績效溝通的對象、活動頻率、渠道選擇仍然缺乏明確的制度，沒有了制度的規(guī)范與約束，員工評價就會有失客觀性、全面性和合理性，因而員工與主管間經常會因為績效的考評結果發(fā)生矛盾。
3完善中小企業(yè)人力資源績效管理的有效對策
3.1設立科學的績效考核體系
在企業(yè)人力資源績效管理過程中，為了使企業(yè)的績效管理水平得以提升，制定科學的績效考核體系勢在必行?？冃Э己酥笜梭w系是否完善在很大程度上決定了績效考核能否實現(xiàn)導向作用。所以說，在企業(yè)正常運行過程中，企業(yè)管理者要盡可能準確地考核員工的個人業(yè)績，這樣有利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛力，提高他們工作的積極性與主動性，進而實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標。企業(yè)人力資源績效指標的制定，應該摒棄原來傳統(tǒng)的由上級直接下達命令的做法，取而代之的是企業(yè)管理者應加強與員工之間的溝通協(xié)作，多多傾聽員工的心聲，征求員工的意見和建議，提高員工的自信心和企業(yè)歸屬感。同時，在設置績效管理考核指標的過程當中，一定要抓住重點與關鍵，無須設置與工作內容關系不大的指標，另外要減少含混不清的或主觀性強的內容。在權重設置上，不能單憑自己的臆斷，應通過具體的分析，來確定指標體系中各指標的重要性程度，給出相應的權重。總之，在績效考核體系制定中，中小企業(yè)應根據自身的發(fā)展狀況，依據其他企業(yè)成功的案例分析，制定出適合自身企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的科學的績效考核體系[4]。
3.2構建完善的績效工資制度
中小企業(yè)應該加強自身的內部考核指導工作，做好內部考核指導工作，要求中小企業(yè)制定全面、科學的員工績效考核實施辦法，與此同時，中小企業(yè)還須從自身實際出發(fā)，建立健全職工績效工資制度。企業(yè)績效考核應該與工資制度相結合，提升績效是考核的目的，但是，僅僅依靠考核是無法實現(xiàn)這個目標的。只有將考核結果與被考核員工的個人利益相掛鉤，才能有效調動員工的積極性。所以，企業(yè)的管理人員對員工發(fā)放工資的時候應該堅持“優(yōu)績優(yōu)酬，多勞多得”的原則，避免出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象，只有這樣，才能做到公正、合理地對待企業(yè)的每個員工。除此之外，中小企業(yè)應該加大對員工獎懲的力度，只有真正把員工的職位升降和績效考核有機地結合在一起，才能真正激發(fā)員工的工作熱情并且將員工工作的積極性和主動性最大限度地調動起來。員工能夠積極主動地工作，也就說明企業(yè)在績效管理工作上取得了一定的成績。
3.3制定績效溝通戰(zhàn)略，完善溝通渠道
任何企業(yè)的成長都離不開溝通，尤其是績效溝通，溝通是企業(yè)績效系統(tǒng)的生命線。中小企業(yè)若想加強溝通，保證績效管理的客觀性、公平性和有效性，可以從以下兩個方面入手。第一，為了保證整個企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展，企業(yè)必須擁有明確的、統(tǒng)一的績效溝通戰(zhàn)略。從本質上講，企業(yè)績效管理過程中出現(xiàn)的溝通問題就是因為缺乏溝通戰(zhàn)略，而溝通戰(zhàn)略恰恰可以為溝通行為提供方向和動力。另外，為了從全方面提高企業(yè)單位績效管理的水平，在制定績效溝通目標戰(zhàn)略時，可以將管理人員、管理思想、管理方法等諸多方面結合為有機整體。第二，企業(yè)的溝通渠道要完善。企業(yè)在實行績效管理過程中存在很多績效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的優(yōu)缺點，不同渠道所適應情景也有所不同。所以，企業(yè)的人力資源部門的管理者必須知道應當通過哪些渠道來提高溝通的效果，也要讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通無障礙，保證溝通渠道的完善性。除此之外，企業(yè)可以運用正式與非正式溝通等多種方式來實現(xiàn)績效溝通渠道的多樣化。還可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人員接受的溝通渠道，同時考慮不同渠道所具有的互補作用[5]。
4結論
中小企業(yè)沒有大型企業(yè)規(guī)模大，且資金不足，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，就必須另辟蹊徑。綜上所述，我們可以得知人力資源績效管理是企業(yè)提升自身競爭實力的有效途徑，也是企業(yè)實現(xiàn)科學管理的好方法。因此，中小企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就需要員工和領導者齊心協(xié)力來完善企業(yè)的人力資源績效管理系統(tǒng)。
關于人力資源管理論文范文二：多元化雇傭方式下人力資源管理研究
一、研究背景
經濟全球化和科學技術的飛速發(fā)展，給企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機遇，同時也加劇了企業(yè)之間的競爭，使企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了根本性變化。在傳統(tǒng)雇傭方式下，居高不下的人工成本和僵硬死板的用工規(guī)則成為限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須打破企業(yè)勞動關系的長期性和穩(wěn)定性，采用更加富有彈性和靈活性的雇傭方式，因此，自我雇傭、勞務派遣、服務外包等非典型雇傭方式應運而生?，F(xiàn)實生活中，企業(yè)的人力資源管理已不再采用單一的雇傭方式，而是將傳統(tǒng)雇傭方式和非典型雇傭方式相結合，即通常所說的多元化雇傭方式。多元化雇傭決定了企業(yè)內部員工多樣的工作方式和企業(yè)多樣的雇傭關系，為現(xiàn)代企業(yè)用工制度改革提供了嶄新的管理思路和管理方法，也使企業(yè)的人力資源管理工作趨于豐富化、多樣化。近年來，多元化雇傭方式在企業(yè)中應用越來越廣泛，對多元化雇傭方式進行研究具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。一方面，多元化雇傭方式的出現(xiàn)不僅僅是對傳統(tǒng)雇傭方式的有益補充，它還具有自身獨特的發(fā)展優(yōu)勢，因此對多元化雇傭的研究具有重要的理論意義。另一方面，企業(yè)從過去單一的雇傭方式轉變到現(xiàn)在的多元化雇傭方式，這必然導致人力資源管理方法和方式的轉變，如何提出更好的人力資源管理對策來促進企業(yè)的發(fā)展成為眾多企業(yè)亟待解決的難題，因此，對這一問題的研究具有重要的現(xiàn)實意義。
二、企業(yè)采用多元化雇傭方式的驅動因素分析
在現(xiàn)代企業(yè)制度變遷和管理創(chuàng)新的過程中，多元化的雇傭方式獲得了快速發(fā)展和廣泛應用。下面從勞動力市場、員工和企業(yè)三個角度對企業(yè)采用多元化雇傭方式的驅動因素進行分析。
(一)勞動力市場制度變革和勞動力供求狀況
改革開放以前，我國實行單一的計劃經濟體制，國家對勞動者進行統(tǒng)一分配，勞動者一旦進入某個行業(yè)將會很少流動，也不存在被解雇的風險。同時國家對戶籍制度進行嚴格管理，限制了城鄉(xiāng)之間勞動力的自由流動。這一時期企業(yè)普遍采用的是傳統(tǒng)雇傭方式，與員工簽訂長期契約。改革開放以后，我國開始由計劃經濟向市場經濟轉變，勞動力配置方式發(fā)生了深刻變化。政府不再主導勞動力的去向，勞動者可以根據市場需求自由擇業(yè)，同時戶籍制度的放開使勞動力在城鄉(xiāng)之間自由流動成為可能。這一時期企業(yè)適應時代潮流采用多元化雇傭方式，增加企業(yè)雇傭的彈性。眾所周知，我國是一個人口大國，龐大的人口數量和有限的工作崗位形成了一對尖銳的矛盾，加之每年都有上百萬的高校畢業(yè)生進入勞動力市場，使得整個勞動力市場呈現(xiàn)供過于求的狀況。面對日益嚴峻的就業(yè)形勢，政府鼓勵企業(yè)采用多元化雇傭方式，以期有效緩解就業(yè)壓力。多元化雇傭順應了時代發(fā)展的要求，為勞動者進入勞動力市場提供了可能。
(二)勞動力結構的變化和勞動者就業(yè)觀念的轉變
隨著時代的進步，勞動力的素質顯著提高，勞動力的結構日益多元化。在校大學生為了積累豐富的工作經驗可能傾向于選擇各類兼職工作;高齡就業(yè)人員擁有豐富的知識和經驗，但受其自身條件的限制，希望從事咨詢服務等簡單工作;高學歷和高技能的知識型人員擁有獨特的專業(yè)技能，他們不局限于固定工作，反而更加注重自我價值的實現(xiàn)。為了適應勞動力結構的變化，滿足不同人群的就業(yè)需求，企業(yè)需要采用多元化雇傭方式。受中國傳統(tǒng)思想的影響，過去人們在選擇工作時尤其偏愛長期固定的工作形式，然而隨著時代的發(fā)展，人們的雇傭觀念發(fā)生了極大的變化。雇傭雙方已經不再將相互的信任與忠誠視為一種隱性規(guī)則，而更傾向于將相互之間的關系看做一種交易性的契約關系。這種觀念的變化影響到企業(yè)提供長期性或穩(wěn)定性工作的意愿，也影響到勞動者對工作方式的選擇，從而為企業(yè)多元化雇傭方式的發(fā)展提供了可能。
(三)企業(yè)的成本壓力和人才彈性化配置的需要
隨著企業(yè)之間競爭的日益激烈，企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須從各個層面對管理運營進行有效的成本控制，以追求經濟效益最大化。在人力資源管理方面，降低人力資源成本成為企業(yè)改革的首要目標。通過多元化雇傭方式來降低成本比降薪、裁員這些敏感激烈的方法要有效得多。企業(yè)采取多元化雇傭方式的另一個重要原因是人員彈性化配置的需要。第一，人才配置彈性化符合企業(yè)應對環(huán)境變化的需要;第二，企業(yè)可以通過多元化雇傭找到自身發(fā)展所需的特殊專業(yè)人才;第三，企業(yè)可以在雇傭過程中對員工進行觀察考核，為未來發(fā)展儲備人才。
三、企業(yè)多元化雇傭發(fā)展中存在的問題
(一)企業(yè)管理控制的難度增加
多元化雇傭使企業(yè)內部員工之間形成了不同的類別和等級序列，從而增加了對員工工作管理和績效考評的難度。對傳統(tǒng)雇員來說，他們愿意竭盡全力為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)也相信他們并盡可能為其提供良好的工作條件。雇傭雙方建立了良好的心理契約，企業(yè)的管理控制工作容易開展。而非典型雇傭人員往往被企業(yè)定位為邊緣員工，工作地點和工作時間的彈性化使企業(yè)與非典型雇員之間缺少溝通交流，并且組織沒有對非典型雇員形成一套完整合理的績效考評標準，從而給人力資源管理工作造成一定的困難。以勞務派遣為例，派遣員工、派遣機構和用工單位之間形成了復雜的三角關系，用工單位“用人不招人”，派遣機構“招人不用人”，這就大大增加了人力資源管理的難度。
(二)員工對企業(yè)的忠誠度降低
在采用多元化雇傭方式的企業(yè)中，普遍存在這樣一種現(xiàn)象：身份差異，同工不同酬。同工同酬是我國勞動用工的一個基本原則，但企業(yè)出于各種因素的考慮卻很難做到這一點。同樣的工作，企業(yè)更愿意交給傳統(tǒng)雇員去完成，并且給予傳統(tǒng)雇員的工資薪金、福利待遇都要遠遠高于非典型雇員。根據美國心理學家亞當斯提出的公平理論，當Q1/I1<Q2/I2時，其中：Q1：自己對自己所獲報酬的感覺;Q2：自己對他人所獲報酬的感覺;I1：自己對付出的感覺;I2：自己對他人的付出的感覺。非典型雇員在同傳統(tǒng)雇員進行橫向比較之后，會強烈地感受到自身受到不公平待遇，進而喪失工作熱情和積極性，甚至選擇離職，這也是造成企業(yè)人才流失現(xiàn)象時常發(fā)生的主要原因。
(三)員工的職業(yè)發(fā)展空間受限
與傳統(tǒng)雇員相比，非典型雇員的職業(yè)生涯發(fā)展路徑受到了很大的限制。非典型雇傭方式使員工具有了更大的選擇空間，員工可以根據自身情況和外界環(huán)境變化自由流動。也正因如此，企業(yè)出于投入產出的考慮，對員工的人力資本投資持謹慎態(tài)度。一方面，企業(yè)擔心頻繁的員工流動會帶走重要的商業(yè)機密;另一方面，企業(yè)擔心自己培養(yǎng)的員工日后會為競爭對手所用。所以大部分企業(yè)采用“臨陣磨槍”和“邊干邊學”的培訓方式，很少讓員工進行深入系統(tǒng)的學習，而員工也只是一味地重復已有的技能，不會發(fā)掘自身的潛力。這種方式極易造成非典型雇員被過度使用和加速折舊。(四)員工缺乏對企業(yè)文化的認同企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營過程中所形成的獨特的經營理念、經營行為、社會責任等的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。然而企業(yè)在采用多元化雇傭方式的過程中，往往忽視了企業(yè)文化的重要性，缺少對員工企業(yè)文化的教育。企業(yè)只有在新員工入職時會進行企業(yè)文化的培訓工作，但這種培訓僅限于淺層次的公司發(fā)展史，目的在于幫助員工了解公司，很難使企業(yè)文化融入員工實際工作中。此外，多元化雇傭使不同類型的員工之間的沖突加劇，更加難以形成對企業(yè)文化的認同。
四、企業(yè)多元化雇傭管理的對策建議
(一)建立規(guī)范合理的用人機制
首先，企業(yè)應該明確不同雇傭方式的適用范圍。對于企業(yè)的核心業(yè)務，應盡量交給傳統(tǒng)雇員去完成，因為傳統(tǒng)雇員與企業(yè)建立了比較穩(wěn)定的契約關系，對企業(yè)的業(yè)務比較了解。對于可替代性強、重復性高的工作，則交給非典型雇員完成。通過合理分工達到人職匹配，促進企業(yè)發(fā)展。其次，企業(yè)還要做好員工的招聘工作。根據崗位需求，設置嚴格的招聘流程，篩選出最符合招聘要求的員工。最后，企業(yè)還需要建立科學的績效考評體系。非典型雇傭員工無法直接納入傳統(tǒng)員工績效評估體系，開發(fā)非典型雇員的績效評估方法成為人力資源管理工作者的必要課題，考慮到傳統(tǒng)工作監(jiān)督的昂貴成本，績效評估采納量化工作指標將更為切實可行。
(二)提升員工對企業(yè)的歸屬感
提升員工對企業(yè)的歸屬感可以從以下幾方面入手。第一，盡量淡化身份差異，對所有員工一視同仁。盡管員工分工不同，但是無一例外都在為企業(yè)發(fā)展貢獻力量，企業(yè)的管理者應該認識到這一點。企業(yè)管理者應該以身作則，公平對待每一位員工，減少員工之間的隔閡，只有這樣，才能提高企業(yè)的凝聚力。第二，同工同酬。非典型雇員和傳統(tǒng)雇員由于身份差異，在福利待遇、工資薪酬方面存在著很大的差距，這極易引起非典型雇員的不滿。企業(yè)應該消除這種差異，重新建立績效衡量標準，做到同工同酬。第三，為員工利益著想。根據公平理論可知員工往往會把自己的付出收益與自己過去或者他人進行比較，進而采取積極或消極的工作行為，企業(yè)應該盡可能滿足員工的需求，刺激積極行為的產生。
(三)建立員工職業(yè)發(fā)展綠色通道
在現(xiàn)代企業(yè)用工制度下，很多企業(yè)針對傳統(tǒng)雇員形成了了規(guī)范的職業(yè)發(fā)展路徑，而非典型雇員由于身份的特殊性沒有一套標準的職業(yè)生涯規(guī)劃體系，因此，企業(yè)應逐步完善非典型雇員的職業(yè)生涯相關制度。首先，企業(yè)要對員工的職業(yè)生涯進行差異化管理。不同的就業(yè)群體具有不同的需求，企業(yè)要根據員工的需求進行有目的的管理，比如對剛入職的大學畢業(yè)生應該以提高知識技能和積累經驗為重點，使之感受到職業(yè)能力的成長。其次，企業(yè)應該加大人力資本投資。企業(yè)的人力資本投資主要表現(xiàn)在員工的培訓方面，通過培訓提高員工的科學文化素質和職業(yè)技能，為員工的未來發(fā)展奠定基礎。最后，企業(yè)要建立非典型雇員的轉正制度。通過階段性的工作考核，將優(yōu)秀的非典型雇員轉為企業(yè)固定員工，激勵其為企業(yè)作出更大的貢獻。
(四)構建良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化是維系企業(yè)與員工之間關系的重要工具，構建良好的企業(yè)文化需要企業(yè)和員工的共同努力。首先，企業(yè)要在員工入職時進行企業(yè)文化培訓。培訓的目的在于讓員工對企業(yè)的發(fā)展歷史以及企業(yè)愿景有一個基本認識，增加員工對企業(yè)的好感。其次，在經營過程中企業(yè)要樹立“以人為本”的管理理念。對傳統(tǒng)雇員，因其與企業(yè)建立了長期的契約關系，企業(yè)要引導他們樹立正確的價值觀并激發(fā)其潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。對非典型雇員，企業(yè)要營造相互信任、公平競爭的氛圍，激發(fā)其工作熱情。此外，還要注重在傳統(tǒng)雇員和非典型雇員之間建立良好的協(xié)同合作關系。構建良好的企業(yè)文化是企業(yè)健康發(fā)展必不可少的條件。綜上所述，多元化雇傭成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，不能簡單地斷定多元化雇傭是好是壞，需要根據企業(yè)所處的環(huán)境和自身發(fā)展來全面地思考多元化雇傭的利弊，并針對存在的弊端采取有效的措施，從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
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