21世紀的顯著特征之一是人才的競爭，越來越多的有識之士已經(jīng)認識到：人力資源是當代社會最核心的資源要素。在“以人為本”的今天，如何更有效地激勵人成為人力資源開發(fā)的重要課題。
管理學對于激勵的研究起始于上個世紀初泰羅倡導的科學管理運動，50年代激勵理論的發(fā)展卓有成效，出現(xiàn)了早期著名的三大理論，即馬斯洛的需要層次理論、麥格里格的X理論、Y理論和赫茲伯格的雙因素理論。后來又出現(xiàn)了ERG理論、認知評價理論、目標設置理論、強化理論、公平理論、期望理論、歸因理論等一批具有代表性的激勵理論。
激勵理論對人力資源開發(fā)的重要意義
根據(jù)美國訓練與開發(fā)協(xié)會（theAmericanSocietyforTrainingandDevelopment）1993年給人力資源開發(fā)下的定義，人力資源開發(fā)是有關個人能力的訓練與開發(fā)、組織開發(fā)和以提高個人、群體及組織效益的個人生涯與組織生涯發(fā)展這三項訓練的綜合運用。其方式概括起來主要有兩種：對潛在資源的合理挖掘和對已發(fā)現(xiàn)資源的合理利用。激勵理論對于人力資源開發(fā)有著重大的意義，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1．激勵本身是人力資源開發(fā)的一項重要內(nèi)容和工具。美國管理學家梅奧等人在上個世紀30年代創(chuàng)立人群關系論之后，激勵就開始成為勞動人事管理的正式職能。行為科學學派出現(xiàn)后，人力資源開發(fā)的思想發(fā)生了重心的轉(zhuǎn)移，即由注意人力資源外在要素量的開發(fā)與管理，轉(zhuǎn)移到注意人力資源內(nèi)在要素質(zhì)的開發(fā)與管理，認為人力資源質(zhì)的開發(fā)與管理將決定組織的成敗。人力資源內(nèi)在要素質(zhì)的開發(fā)與管理，包括人的行為、心理、觀念、群體價值觀、群體風氣的培育和管理，還包括對人的潛能的開發(fā)。顯然，激勵是其重要組成部分和重要手段?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)的基本職能之一是能動地推進人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。人的發(fā)展，就是指對人的培養(yǎng)和激勵。
2．激勵有助于實現(xiàn)人力資源開發(fā)的目標。人力資源開發(fā)的出發(fā)點和歸宿點是培養(yǎng)人，培養(yǎng)高素質(zhì)的、全面發(fā)展的人。這正和激勵的教育本質(zhì)和功能不謀而合。馬克思指出：教育“不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。”一方面，激勵本身可以認為是一種培養(yǎng)人的教育活動，具有一切教育的共同本質(zhì)；另一方面，激勵又是一種有效的教育方式和手段。
3．激勵可以開發(fā)人的潛能。美國哈佛大學的教授威廉•詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮出一小部分即20-30%，剛剛能保住飯碗即止；但在良好的激勵的環(huán)境中，同樣的人員卻可發(fā)揮出潛力的80-90%。因此，人力資源開發(fā)的理想狀態(tài)就是良好的激勵環(huán)境。
4．激勵可以調(diào)動人的積極性，發(fā)揮最大的主觀能動性。組織中人力資源的開發(fā)利用受到限制，一方面可能是能力的不足，但更大程度上可能是動機上存在問題。激勵不僅可以開發(fā)人的沒有表現(xiàn)甚或沒被意識到的能力，還可以通過主觀能動性的發(fā)揮使已有的能力得到充分表現(xiàn)和發(fā)揮。激勵因素水平的高低決定了對員工積極性和工作動機激發(fā)的強弱。通常員工的績效可用能力和激勵相互作用的結果表示，即績效=f（能力*激勵）。這里還可以細化為績效=f((潛能+顯能)*激勵)，沒有受到良好的激勵時，潛能為零。
5．激勵可以提高人員素質(zhì)。提高人員素質(zhì)的主要途徑有兩個：一是培訓，二是激勵。事實上，培訓本身又包含一個激勵的過程，因為培訓也是一種教育方式，而教育離不開激勵。
激勵理論在人力資源開發(fā)實踐中的應用
薩頓公司總裁J•費伊有一段話道出了人力資源開發(fā)與激勵精神的精髓：“我們沒有什么比人更有價值了。我們深信，每個立志成功的人定能成功。所以，我們的任務只有一條，那就是幫助我們的員工獲得成功。因為，他們的成功足以使我們站在任何對手的前列。”具體說來，除去傳統(tǒng)的薪酬、福利、晉升、考核、獎懲等激勵手段外，現(xiàn)代組織應該特別注重從以下幾個方面對員工實行激勵。

1．組織文化。組織文化是組織成員在長期的共同活動中形成的獨特的行為方式、獨特的風俗習慣，以及蘊藏其中的獨特的價值觀念。組織文化的核心是確立組織的使命和價值觀。在這種使命感和價值觀能夠?qū)⒔M織期望的行為通過組織精神的內(nèi)化轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行為。這就意味著組織目標和個人目標的結合。這種方法幫助人們相信自己工作的重要性，從而產(chǎn)生歸屬感、成就感、榮譽感和滿足感，從自身意愿出發(fā)采取組織期望的行為。良好組織文化的建立為員工的自我激勵奠定了良好的基礎。
2．職業(yè)生涯設計。組織的領導者或管理者在每一名員工進入組織的時候，幫助他們設計個人的事業(yè)發(fā)展計劃，并協(xié)助進行定期評估，依此將個人再組織中的工作和個人的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，從而達到員工自我激勵的目標。首先，在員工進入組織的時候要應用多種技術手段，進行職業(yè)傾向測試，科學鎖定職業(yè)錨（careeranchor）,即一個人再職業(yè)選擇時始終堅持的價值觀和愛好、興趣傾向。其次，在員工進入實際的工作中后，要通過不同領域的工作輪換，讓他們分別嘗試各種有挑戰(zhàn)性的工作，一方面矯正擇業(yè)時的偏差，另一方面為員工今后的發(fā)展積累經(jīng)驗。總之，必須將組織幫助員工的個人發(fā)展制度化，讓員工處處體會成就感和滿足感。
3．工作內(nèi)容的豐富化。工作內(nèi)容的豐富化包括增加某些工作要素的技能多樣化、任務完整性、任務意義、自主權和反饋，使員工體驗工作的意義、賦予的責任，并了解自己的工作干得如何。員工可以體驗到對工作的積極情感，認識到他們已經(jīng)很好地完成了他們所關心的工作。這是一種以自我獎勵為基礎的激勵循環(huán)，可以增強員工在工作中的成就感，更重要的是幫助員工提高自身的業(yè)務能力。
4．提供培訓。在信息爆炸的時代，學習已經(jīng)成為保持競爭優(yōu)勢的一個重要戰(zhàn)略。無論是組織還是個人，必須通過不斷學習來更新觀念、知識和技能，否則，就會被新的發(fā)展模式所淘汰。組織能夠為員工提供良好的經(jīng)常的學習的機會，是現(xiàn)代組織一個重要的激勵因素。因為它將使員工對自己的前途更有信心，為人的長遠發(fā)展奠定基礎。
5．管理團隊。管理團隊是對傳統(tǒng)的“參與管理”方式的一種本質(zhì)性的改造。傳統(tǒng)的參與管理沒有把管理變成管理者與員工的一項共同任務，顯得更像管理者對下級的一種施舍，被管理者的積極性無法真正的解決，因而往往流于形式。團隊管理通過管理權力的分解使管理不再是管理人員的事，而變成了團隊共同的使命。團隊成員會出于對自身集體的榮譽感，把提高和改善管理當成自己的事。傳統(tǒng)意義上的管理者和被管理者都在為這個集體而工作，而不是一部分人管理另外一部分人。團隊管理的作用主要有兩方面：一是提高決策質(zhì)量，激活組織的創(chuàng)新動力；二是提高全體員工的積極性。
6．感情激勵。領導者對下屬給予信任、尊重、關心、愛護，建立良好的人際關系是一個組織極為重要的激勵因素。因為尊重與信任、關心與愛護都是互動的。領導者與被領導者的相互理解和信任，是同心協(xié)力、發(fā)揮下級能動性的前提。領導者應該“用人不疑”，充分信任下級，給他們充分放權，鼓勵他們放手大膽開展工作，在工作中及時了解他們的困難和需求，給予指導、幫助和協(xié)調(diào)。感情激勵必須出自真誠，否則會導致員工的反感而起到反作用。感情激勵是建立在及時、充分溝通的基礎之上的。
有效運用激勵理論對于企業(yè)人力資源開發(fā)具有重要的實踐意義。加強企業(yè)文化建設、深入開展職業(yè)生涯設計、注重工作內(nèi)容的豐富化、為員工提供培訓機會、讓員工參與管理、增加感情投入都是激勵的重要內(nèi)容，也是實施企業(yè)人力資源開發(fā)的主要途徑和手段。