摘要:新經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)全球化和加入WTO,對(duì)中國(guó)企業(yè)的沖擊十分明顯。管理學(xué)界和企業(yè)高層管理者應(yīng)審視企業(yè)環(huán)境的新動(dòng)態(tài),重視企業(yè)戰(zhàn)略理論研究,通過聯(lián)盟高級(jí)管理層、聯(lián)盟員工、溝通渠道及聯(lián)盟文化的整合來使聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整體效率最佳化。
　關(guān)鍵詞:多重環(huán)境;聯(lián)盟戰(zhàn)略;人力資源整合
1　聯(lián)盟高級(jí)管理層的整合。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功在很大程度上依賴于管理合作企業(yè)主管人的性格和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。從某種意義上說,尋找正確的領(lǐng)導(dǎo)者是戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合能否成功的第一步。首先,聯(lián)盟企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是誠(chéng)實(shí)、負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo),必須有一個(gè)清晰的職業(yè)經(jīng)理人的倫理道德,應(yīng)明確認(rèn)識(shí)自己的職責(zé)范圍。其次,聯(lián)盟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是公正的領(lǐng)導(dǎo),善于平衡聯(lián)盟的利益與母公司的目標(biāo),做到不偏不倚、秉公辦事,這樣才能使聯(lián)盟企業(yè)與母公司之間產(chǎn)生雙贏的效果。如果聯(lián)盟企業(yè)的決策者沒有把聯(lián)盟的利益和目標(biāo)放在首位,尤其是當(dāng)聯(lián)盟企業(yè)與母公司的利益發(fā)生沖突時(shí),要建立一個(gè)支持聯(lián)盟目標(biāo)的高級(jí)管理層是很困難的。聯(lián)盟約定俗成的慣例是,參與聯(lián)盟的大多數(shù)跨國(guó)公司都希望聯(lián)盟的主管能確保母公司的利益。因此,聯(lián)盟中存在固有的沖突,關(guān)鍵是聯(lián)盟經(jīng)理層如何學(xué)會(huì)平衡這些沖突。再次,聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)應(yīng)能堅(jiān)持“行動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo)方式”。所謂“行政式領(lǐng)導(dǎo)方式”是指聯(lián)盟的領(lǐng)導(dǎo)人不能只是“光打雷不下雨”,不能整日呆在聯(lián)盟總部發(fā)號(hào)施令,不能希望坐在總部來管理全球業(yè)務(wù),而應(yīng)該深入聯(lián)盟各成員企業(yè),調(diào)查研究,及時(shí)地解決各種問題并做到言行一致;聯(lián)盟的高級(jí)顧問每月都要到不同地方舉行會(huì)議的做法,就可為經(jīng)理層與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)員工提供直接的交流的機(jī)會(huì)。“不要走近我們,我們會(huì)走向你”。獨(dú)立、自主、在沒有得到母公司總部指示時(shí)也能把工作做好,適應(yīng)能力強(qiáng),能與別人相處融洽,能緊跟多變環(huán)境,善于柔性管理,堅(jiān)定但又有適應(yīng)不同需要和環(huán)境的靈活性。最后,聯(lián)盟的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是管理者,而且是經(jīng)營(yíng)者,善于利用聯(lián)盟各成員的差異優(yōu)勢(shì),善于使用管理技巧以應(yīng)付日常的問題和經(jīng)營(yíng)的重?fù)?dān),由于要挑選這樣一位領(lǐng)導(dǎo)者來擔(dān)任聯(lián)盟的主管難度較大。因此,某些企業(yè)成功建立一個(gè)既含有管理人才又含有經(jīng)營(yíng)人才的小組。聯(lián)盟的主管確立后,接下來就要著手組建一個(gè)適當(dāng)?shù)慕?jīng)理人員組成的管理班子。以團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略來實(shí)施?？偨?jīng)理的能力取決于能否為管理班子召募到合格的經(jīng)理人員。聯(lián)盟的經(jīng)理應(yīng)善于同來自不同國(guó)家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作。一方面,公司需要挑選有能力去推進(jìn)聯(lián)盟業(yè)務(wù)的經(jīng)理;另一方面,這經(jīng)理必須有必要的外交技巧來有效處理不同聯(lián)盟伙伴間微妙的關(guān)系和互動(dòng)性。
2　聯(lián)盟員工的整合
一般來說,聯(lián)盟的員工來自三個(gè)地方:母公司總部、外部和子公司;如何合理安排來自不同地方的職工進(jìn)入聯(lián)盟中來,使之產(chǎn)生整體效益,是聯(lián)盟中的人力資源整合的重點(diǎn)內(nèi)容。從總部抽調(diào)員工為聯(lián)盟職員的優(yōu)點(diǎn)是有利于總部的指示在聯(lián)盟中貫徹,缺點(diǎn)是人事變動(dòng)大、成本高,不利于母公司在其全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵三方,即母公司總部、當(dāng)?shù)刈庸镜臉I(yè)務(wù)點(diǎn)和聯(lián)盟中進(jìn)行交流和合作。從子公司的員工中挑選聯(lián)盟的職員的優(yōu)點(diǎn)是可節(jié)省總部人事變動(dòng)的費(fèi)用,可以幫助母公司把它的產(chǎn)品和操作融入聯(lián)盟的業(yè)務(wù)中來。使用子公司的員工,母公司可以在其全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵三方,即母公司總部、當(dāng)?shù)刈庸镜臉I(yè)務(wù)點(diǎn)和聯(lián)盟中創(chuàng)造連續(xù)的交流和合作。如果聯(lián)盟設(shè)在外國(guó)合伙者總部附近,那么傳統(tǒng)上就由當(dāng)?shù)刈庸咎峁┐蟛糠值图?jí)員工,母公司只投入主要戰(zhàn)略決策者,如董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)處長(zhǎng)、營(yíng)銷主任等。這里并不是指望少數(shù)幾位經(jīng)理就能真正控制和管理好聯(lián)盟,而是通過把公司在當(dāng)?shù)刈庸镜囊恍﹩T工安排進(jìn)聯(lián)盟較低層次的工作崗位,可以促進(jìn)母公司在聯(lián)盟中的地位并為子公司的員工提供一個(gè)難得的培訓(xùn)和鍛煉機(jī)會(huì)。但這種做法有其致命的弱點(diǎn)是很難規(guī)避任人唯親和打破裙帶網(wǎng)絡(luò)。招聘外部員工的優(yōu)點(diǎn)是使企業(yè)有機(jī)會(huì)打開當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),獲得新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),同時(shí)也會(huì)鼓勵(lì)聯(lián)盟發(fā)展自身的文化———與合作雙方公司的文化不同的文化。分析政治變化、解釋新法規(guī)、雇用和管理工人等方面比海外派去的人更具優(yōu)勢(shì),尤其是當(dāng)?shù)亟?jīng)理在造就有奉獻(xiàn)精神的勞動(dòng)力隊(duì)伍方面能起很大的作用。其弱點(diǎn)是他們畢竟是“外人”,不可避免或多或少的“尋租“陋規(guī)。
3　聯(lián)盟溝通渠道的整合
切斯特·I·巴納德認(rèn)為,信息溝通就是把組織中的成員聯(lián)系起來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段。哈羅德·孔茨更明確地指出“沒有溝通就不可能進(jìn)行群體活動(dòng),不可能進(jìn)行協(xié)調(diào)和變革。“某種意義上說,有效的溝通是一種組織資源,有效、持續(xù)的溝通是管理好聯(lián)盟的重要因素,是戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合的基礎(chǔ)性工作。發(fā)展穩(wěn)定的交流系統(tǒng)有助于促進(jìn)聯(lián)盟之間的相互信任,而信任對(duì)聯(lián)盟的成功至關(guān)重要。雖然整合聯(lián)盟中的溝通渠道需要做許多艱苦的工作,也同樣有很多的困難,但這對(duì)聯(lián)盟具有重大的意義。因此在聯(lián)盟中建立一個(gè)清晰的溝通體系,其構(gòu)建的路徑:
311　建立基本的聯(lián)系渠道
在聯(lián)盟中,合作企業(yè)間應(yīng)建立起一個(gè)清晰的溝
通體系。跨國(guó)公司可以讓它們的海外子公司作為同海外合伙者溝通的基本媒介。溝通的基本形式有:召開聯(lián)盟間不同層次的定期會(huì)議,經(jīng)常性的會(huì)議可讓員工有機(jī)會(huì)檢查聯(lián)盟是否在預(yù)定的目標(biāo)上運(yùn)行;創(chuàng)造條件讓員工之間互訪和交流;進(jìn)行正式的、跨文化的培訓(xùn)項(xiàng)目。這種交叉關(guān)系是推進(jìn)溝通、評(píng)估發(fā)展情況、加深關(guān)系、解決問題的最好的途徑。經(jīng)常舉行禮節(jié)性的聯(lián)盟活動(dòng)以便增進(jìn)雙方的信任,信任能夠促進(jìn)溝通,鼓勵(lì)合作,并降低沖突。

312　建立“與一個(gè)合伙者的多重聯(lián)系”的溝通模式
這類聯(lián)盟涉從到合作雙方的股權(quán)關(guān)系。因而,在整合溝通渠道時(shí)應(yīng)著重從這一角度來進(jìn)行。
隨著聯(lián)系的擴(kuò)大,聯(lián)盟希望在不妨礙較低層次發(fā)展個(gè)人關(guān)系的情況下對(duì)交流也保持一定程度控制。聯(lián)結(jié)點(diǎn)既有互相加強(qiáng)的作用,又有制約和平衡的功能。主要的聯(lián)結(jié)點(diǎn)有:經(jīng)理的高峰會(huì)議,聯(lián)盟的高級(jí)經(jīng)理至少每年會(huì)面兩次,進(jìn)行正式討論或非正式的聚會(huì);戰(zhàn)略協(xié)調(diào)員;戰(zhàn)術(shù)協(xié)調(diào)員;人員交流,雙方交換人員以加強(qiáng)交流。交流可以通過同一項(xiàng)目合伙雙方的聯(lián)盟經(jīng)理之間的交往, 也可以通過聯(lián)盟各方的或一方合伙者的聯(lián)盟經(jīng)理與對(duì)方公司的高級(jí)主管直接接觸來進(jìn)行;有時(shí),可以把聯(lián)盟地點(diǎn)放在目標(biāo)市場(chǎng)的一方,便于雙方進(jìn)行溝通。
313　建立“與多個(gè)合作伙伴的多重聯(lián)系”的溝通模式
這個(gè)模式討論的是跨國(guó)公司與眾多合伙者建立跨國(guó)聯(lián)盟后如何進(jìn)行溝通的情況。跨國(guó)公司與眾多的合作者有廣泛的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。由于管理與多個(gè)合作伙伴關(guān)系的復(fù)雜性,大多數(shù)的跨國(guó)公司將主要的溝通與管理工作下放給下屬分公司。母公司總部管理層對(duì)聯(lián)盟的橫加干涉是不允許的,當(dāng)然,為了避免利益沖突,母公司的核心管理層在一定程度上對(duì)下屬分公司進(jìn)行監(jiān)督也是很必要的。企業(yè)聯(lián)盟的實(shí)際運(yùn)作表明,與在母公司層次建立一個(gè)管理小組來管理不同聯(lián)盟的所有職能和業(yè)務(wù)相比,直接管理合作參與部門———分公司更便捷、更有效。在分公司同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立聯(lián)盟關(guān)系時(shí),總部就成立一個(gè)總監(jiān)管委員會(huì)參與其中的工作。當(dāng)分公司擬進(jìn)行某個(gè)對(duì)總部有威脅作用的聯(lián)盟時(shí),高級(jí)管理委員會(huì)就可對(duì)之加以協(xié)調(diào)和制止,避免產(chǎn)生嚴(yán)重的后果,造成不必要的損失。
4　企業(yè)聯(lián)盟的文化整合
增進(jìn)文化間的理解,超越文化隔閡是企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)完成的艱巨任務(wù)。這一項(xiàng)任務(wù)完成得越好,聯(lián)盟活動(dòng)就越順利,反之則易陷入困境。不同企業(yè)間的相互信任是聯(lián)盟的一種社會(huì)資本,也是其組織的無形資產(chǎn)。為了培養(yǎng)不同單位、不同文化之間的信任,聯(lián)盟需要跨文化培訓(xùn)。需要建立信息共享系統(tǒng),也需要強(qiáng)調(diào)對(duì)聯(lián)盟績(jī)效的貢獻(xiàn)。通過跨文化培訓(xùn)方式培養(yǎng)聯(lián)盟員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)精神。全球性的戰(zhàn)略協(xié)作以其地理上的柔性、多樣化以及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和當(dāng)?shù)卣蔚膽?yīng)對(duì)性,在優(yōu)化聯(lián)盟企業(yè)重大活動(dòng)方面發(fā)揮著重要作用。全球性的協(xié)作是對(duì)各聯(lián)盟成員所構(gòu)成的跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)中的資源流動(dòng),共同體意識(shí)和范圍經(jīng)濟(jì)的管理,而在聯(lián)盟中,職員之間的有效合作顯得更加重要。協(xié)作,這種企業(yè)最重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),是建立在完整性基礎(chǔ)上的,這需要在協(xié)作技能方面進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn),也需要在報(bào)酬體系中體現(xiàn)對(duì)協(xié)作行為的激勵(lì)。在聯(lián)盟中,團(tuán)隊(duì)合作是完成任何任務(wù)所必須的,通過團(tuán)隊(duì)合作,協(xié)作機(jī)制就能逐步形成。人力資源管理需要在激勵(lì)機(jī)制中更多地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。鼓勵(lì)員工之間的相互幫助。在有些聯(lián)盟中,協(xié)作的培養(yǎng)可以儲(chǔ)備信息系統(tǒng),尤其是工作群體的系統(tǒng)。聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整合是極其重要的理論問題和實(shí)踐問題。正處于新經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)全球化和加入WTO等多重環(huán)境下的中國(guó)企業(yè)高層管理者應(yīng)審視企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程,透視聯(lián)盟戰(zhàn)略中的焦點(diǎn)問題,通過聯(lián)盟高級(jí)管理層、聯(lián)盟員工、溝通渠道及聯(lián)盟文化的整合,提升聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整體效率,在多重環(huán)境下規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和求得企業(yè)生存、發(fā)展。存在的不足,本著“缺什么、補(bǔ)什么“的原則,強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)和通用管理的在職培訓(xùn)。同時(shí),在建立人才培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制的過程中還要注意,一是在員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入上,要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念,不應(yīng)再將其簡(jiǎn)單當(dāng)作企業(yè)人工成本支出,而應(yīng)視為獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)人力資本戰(zhàn)略投資。二是要確保培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)效性和超前性。培訓(xùn)內(nèi)容要能充分體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)需要;同時(shí),應(yīng)關(guān)注技術(shù)前沿研究,以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力,為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機(jī)會(huì)。三是在健全和完善企業(yè)自身培訓(xùn)體系的同時(shí),要充分利用科研院所、高等學(xué)校等社會(huì)力量以及發(fā)達(dá)便利的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源來開展員工培訓(xùn),使企業(yè)培訓(xùn)工作收到事半功倍的效果。四是每項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)束之后,要收集被培訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)實(shí)施情況的意見和建議,對(duì)培訓(xùn)的效果要進(jìn)行科學(xué)評(píng)估,以進(jìn)一步完善今后的培訓(xùn)管理工作。
5 　營(yíng)造充滿活力的企業(yè)文化,提高企業(yè)對(duì)員工的凝聚力企業(yè)只有建立和完善具有自己特色的企業(yè)文化,并將其作為企業(yè)成員工作的導(dǎo)向,企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)在生存中發(fā)展,在發(fā)展中求創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中精心培育出來的企業(yè)的靈魂,它對(duì)企業(yè)的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新都有著積極的推動(dòng)作用。