人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，合理的人力資源結(jié)構(gòu)將使企業(yè)的人力資源投入產(chǎn)出更為有效；現(xiàn)實運行中，企業(yè)即使根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計了人力資源配置計劃，但是企業(yè)在運作過程中不可能完全按照計劃操作，從而使人力資源配置計劃只反映了企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)人力資源需求的規(guī)律，卻很難對人力資源的具體工作給予有效指導(dǎo)，特別是在當(dāng)前國內(nèi)的人力資源市場沒有真正形成的狀況下，無法進(jìn)行有效的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)以為企業(yè)戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)、規(guī)模等因素變化而產(chǎn)生的對人力資源需求的變化。

　　人力資源結(jié)構(gòu)包括：
1、人力資源數(shù)量：反映人力資源數(shù)量與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量的匹配程度；
2、人員類別構(gòu)成：企業(yè)人員類別構(gòu)成，可顯示一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在；
3、員工能力素質(zhì)：反映企業(yè)不同素質(zhì)、不同能力員工的配置狀況，從而反映企業(yè)總體能力狀態(tài)，和各部門能力情況，但企業(yè)能力不是簡單的員工能力總和，而應(yīng)該使員工能力的組合；
4、員工基本結(jié)構(gòu)：反映員工的年齡、性別、民族等分配情況；
5、職位結(jié)構(gòu)：反映企業(yè)職位體系、崗位體系現(xiàn)狀，以及在職位體系、崗位體系上人力資源分布狀況。
　　筆者認(rèn)為，人力資源結(jié)構(gòu)直接反映了企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)實狀態(tài)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，可以比較清晰的看到現(xiàn)有人力資源是否能夠?qū)τ谄髽I(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)給予支撐，以及其中潛在的問題。一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)變革的要求。就人力資源總體結(jié)構(gòu)中，最為核心的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工素質(zhì)構(gòu)成狀況以及職位結(jié)構(gòu)狀況。員工能力素質(zhì)的構(gòu)成，一方面反映了企業(yè)總體能力傾向，另一方面也反映了企業(yè)總體能力的不足。職位結(jié)構(gòu)狀況，一方面反映了企業(yè)職能的分布情況，另一方面也反映了企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向。
　　案例：某火電公司，自1994年成立，擁有國內(nèi)一流的300MW以上級別的機(jī)組，正在籌建二期工程；該公司自成立以來，經(jīng)過了股權(quán)結(jié)構(gòu)的兩次重大變化，公司高層的數(shù)次更替，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變等一系列的變化。但因電力生產(chǎn)行業(yè)生產(chǎn)運行人員流動率低的特點，其人員生產(chǎn)運行人員主體依然是公司籌建期間進(jìn)入公司；其人力資源結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出，平均年齡33歲左右，平均學(xué)歷大專，中層管理人員與基層員工數(shù)量比例懸殊，技術(shù)崗位沒有形成職位體系的狀態(tài)。
　
　　通過對我國21世紀(jì)電力行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域及布局的觀察——“1、調(diào)整電力結(jié)構(gòu)調(diào)整電力結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級是21世紀(jì)初期電力工業(yè)的首要任務(wù)；2、重點發(fā)展電網(wǎng)，加快城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設(shè)與改造；3、優(yōu)化發(fā)展火電……等等”可以看到火電企業(yè)將面臨——“由于大量發(fā)展火電給環(huán)境帶來很大壓力，也使得中國發(fā)電能源結(jié)構(gòu)失調(diào)，所以行業(yè)結(jié)構(gòu)必須通過加大水電開發(fā)力度，逐步提高水電裝機(jī)在整個發(fā)電裝機(jī)中的比重；并且還要通過適當(dāng)發(fā)展核電、因地制宜發(fā)展新能源發(fā)電等措施，使中國發(fā)電能源結(jié)構(gòu)趨于合理。
　　就優(yōu)化和調(diào)整火電機(jī)組結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、品種結(jié)構(gòu)和地區(qū)結(jié)構(gòu)，通過優(yōu)化火電結(jié)構(gòu)促使火電技術(shù)產(chǎn)業(yè)升級和更新。大力推行設(shè)計改革，控制和降低工程造價。一是燃煤電廠主要建設(shè)單機(jī)容量300MW及以上的高參數(shù)、高效率、調(diào)峰性能好的機(jī)組。”——的變革。
　　通過對電力行業(yè)發(fā)展環(huán)境——“近年來，全國電力供需矛盾十分突出，各地頻頻出現(xiàn)拉閘限電現(xiàn)象，電力行業(yè)受到了前所未有的關(guān)注，電力上市公司尤其受到投資者的關(guān)注。如何尋找最有投資價值的電力公司，如何分享中國經(jīng)濟(jì)和電力行業(yè)高速增長的成果，已經(jīng)成為廣大投資者矚目的焦點……”
　　和2004年前三個季度，電力行業(yè)經(jīng)營狀況——“2004年前三季度電力供需依然緊張。前9個月累計發(fā)電15574.78億千瓦小時，同比增長 14.5%。用電15713.11億千瓦小時，同比增長14.9%。電力行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和銷售收入分別增長 18.79%和21.46%。但電煤價格繼續(xù)上漲和運力緊張導(dǎo)致電力行業(yè)成本迅速增加。由于煤電價格缺乏聯(lián)動機(jī)制，電力行業(yè)利潤繼續(xù)受壓。前9個月行業(yè)利潤僅增長14.84%，低于銷售收入增速6.62%。
　　國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速增長將繼續(xù)推動電力需求強(qiáng)勁增長。隨著宏觀調(diào)控措施效果的進(jìn)一步顯現(xiàn)，高能耗行業(yè)以及工業(yè)行業(yè)增長回落到正常區(qū)間，電力行業(yè)需求壓力將有所緩解。但供需矛盾依然存在。預(yù)計2004全年社會用電將增長14.5%左右。隨著新裝機(jī)容量的投產(chǎn)和電網(wǎng)建設(shè)的推進(jìn)，2006年有望實現(xiàn)電力供求平衡。”的分析，可以看到作為火電企業(yè)，必須在市場環(huán)境上處于供大于求的情況下，提高自身技術(shù)水平，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，以求得在電力行業(yè)市場化經(jīng)營后，所面臨的競爭環(huán)境。同時，我們也可以發(fā)現(xiàn)，由于電力行業(yè)產(chǎn)品完全同質(zhì)化，安全生產(chǎn)是企業(yè)生命線的特點，電力行業(yè)將來的主要經(jīng)營管理人員在精通企業(yè)管理、市場運作的同時，也必需對生產(chǎn)運行的專業(yè)知識和行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢有著深入的了解。
　　該火電公司的人員能力素質(zhì)狀況和職位體系，雖然符合當(dāng)前國家電力市場由總體調(diào)控下的經(jīng)營需要，但是對于行業(yè)的整體變化將面臨：技術(shù)力量不足；員工缺乏技術(shù)方向發(fā)展的職業(yè)通道；企業(yè)能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化；讓現(xiàn)有的員工適應(yīng)企業(yè)將面臨的變革等現(xiàn)實問題。
　　通過對以上的問題分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，所有的問題都可以通過人力資源開發(fā)的方法得以解決：
　　首先，從企業(yè)職位體系入手，打通企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)類崗位的職業(yè)發(fā)展通道；
　　第二，從崗位能力要求入手，分析在企業(yè)變革中，各崗位承擔(dān)責(zé)任的不同，并得出各崗位發(fā)展所需要的能力素質(zhì)模型，并以此為標(biāo)準(zhǔn)衡量、評價員工能力；
　　第三，幫助企業(yè)員工建立正確的職業(yè)發(fā)展方向，并建立學(xué)習(xí)型組織，引導(dǎo)員工的能力素質(zhì)提升，從而優(yōu)化企業(yè)能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)；
　　第四，幫助員工以自身能力的現(xiàn)實狀況為基礎(chǔ)，制訂發(fā)展計劃，使員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的動態(tài)需求。
　　上面的案例具有一定的普遍性，當(dāng)前國內(nèi)的市場競爭環(huán)境正在逐步完善，很多企業(yè)正處在二次創(chuàng)業(yè)階段。在此階段中，很多企業(yè)都面臨著幾個共同的問題：
1、企業(yè)發(fā)展對于企業(yè)能力提出新的要求，企業(yè)需要重新認(rèn)識現(xiàn)有企業(yè)能力狀況；
2、現(xiàn)有企業(yè)能力的優(yōu)勢是否可以作為企業(yè)發(fā)展的支撐；
3、現(xiàn)有企業(yè)能力的不足是否會制約企業(yè)發(fā)展的速度；
4、企業(yè)能力現(xiàn)狀通過何種方式得以提升；
5、企業(yè)員工能力的提升是否能與企業(yè)發(fā)展同步、同向。

眾所周知，物質(zhì)資源、人力資源和自然資源是企業(yè)保證業(yè)績增長、技術(shù)進(jìn)步的基本要素。世界銀行的專家對192個國家的資源的存量作過統(tǒng)計，目前全世界物質(zhì)資源、自然資源和人力資源，這三大資源的構(gòu)成約為16：20：64，也就是說，人力資源是全球國民財富中最大的財富。
　　目前，我國資源狀況不容樂觀：
Þ 物質(zhì)資源短缺，國內(nèi)投資額占世界總量的3.4%；
Þ 技術(shù)落后，國際專利批準(zhǔn)數(shù)不足世界的1%；
Þ 自然資源緊缺，占世界的10.54%；
Þ 人力資源不足，據(jù)統(tǒng)計，我國1990—1999年新增勞動力總數(shù)為1.89億，其中大專以上技術(shù)人才僅占3.5%，中專、技校、職業(yè)高中畢業(yè)生中占 14.5%，只接受過初中教育的占46%，有36%的新生代勞動力還達(dá)不到初級技術(shù)所要求的文化程度。低素質(zhì)的勞動力供過于求，而高素質(zhì)的人才則供不應(yīng)求。
　　可見提升企業(yè)的能力，首先要從分析企業(yè)發(fā)展所需能力結(jié)構(gòu)入手，然后有計劃、有步驟的提升企業(yè)員工的能力，不斷提升企業(yè)人力資源效力，是我國企業(yè)面臨的頭等大事，人力資源開發(fā)則是提高企業(yè)員工未來的能力和素質(zhì)的基本途徑，是增加人才資源總量和質(zhì)量的根本途徑。
　　人力資源開發(fā)不可空穴來風(fēng)，也不是無根之水。人力資源開發(fā)的目的是通過企業(yè)員工的能力，改變企業(yè)能力構(gòu)成，以提高企業(yè)能力。但人力資源開發(fā)不僅僅是依靠企業(yè)提供的內(nèi)、外部培訓(xùn)完成的，而培訓(xùn)是人力資源開發(fā)過程中不可缺少的組成部分。
　　企業(yè)人力資源開發(fā)的全過程應(yīng)當(dāng)：
1、分析企業(yè)戰(zhàn)略，從中提取人力資源開發(fā)目標(biāo)，如：某公司戰(zhàn)略中有“上規(guī)模”這樣的提法。從中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)“上規(guī)模”就一定會產(chǎn)生一定量的中、高級的經(jīng)營管理崗位，而為這些崗位按照企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定的時間和任務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行人力資源儲備是一個人力資源開發(fā)目標(biāo)；
2、根據(jù)人力資源開發(fā)目標(biāo)，分析企業(yè)現(xiàn)有資源，并設(shè)定階段性任務(wù)目標(biāo)，如：人力資源部明確了需要在什么時間、為那些崗位儲備人員，通過整理這些崗位的任職資格，就可以明確應(yīng)該儲備什么樣的人員；結(jié)合公司現(xiàn)實情況，對可以作為這些崗位儲備的人員，以目標(biāo)崗位任職資格為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，（如果可以借助專業(yè)測評機(jī)構(gòu)的測評系統(tǒng)，這種評估將更準(zhǔn)確），分析人員與崗位要求之間的差距，并為這些人員設(shè)定合理的階段性目標(biāo)，使人員明確需要提高和補足的能力；
3、人力資源部門根據(jù)階段性開發(fā)目標(biāo)，選擇合適的開發(fā)手段，如：在所有儲備的人員中，如果共同存在某方面的能力不足，而企業(yè)或崗位對此方面能力有要求，那么人力資源部對這種不足可以采用統(tǒng)一的培訓(xùn)來完成；而對于非共性的問題，可以采用派出培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、自主培訓(xùn)等多種方式進(jìn)行；需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的培訓(xùn)是指針對為提升人員能力而采用的全部教育、訓(xùn)練、實習(xí)、實踐等方法在內(nèi)；
4、在確定適合的手段后，人力資源部需要在實施的全過程中，對整個開發(fā)過程進(jìn)行推動、監(jiān)督、引導(dǎo)、管理的職責(zé)。
　　但人力資源開發(fā)是否能順利實施，還要依靠人力資源管理的各個模塊共同運作，才能產(chǎn)生良好的效果。而人力資源各管理模塊，在人力資源管理的實踐過程中形成了不同四種機(jī)制，企業(yè)的人力資源管理在四種機(jī)制的共同作用下，形成了企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)。在企業(yè)人力資源開發(fā)的過程中，必然要依托于四種機(jī)制的共同作用方能達(dá)到良好的效果。
　　這四種機(jī)制是——
　　牽引機(jī)制：牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望，傳達(dá)的是企業(yè)價值觀、是非觀等觀念，并通過員工關(guān)系、企業(yè)文化傳播等方法，使企業(yè)內(nèi)的員工可以與企業(yè)有共同的發(fā)展目標(biāo)和思想基礎(chǔ)，并通過企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計使員工了解發(fā)展途徑，這是人力資源開發(fā)的前提；
　　激勵機(jī)制：激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足，人力資源開發(fā)的過程中需要滿足的是員工職業(yè)發(fā)展的需求，是通過為員工提供符合個人發(fā)展意愿以及企業(yè)發(fā)展需要的成長空間，和提供有效的成長指導(dǎo)與發(fā)展環(huán)境來使得企業(yè)員工可以自覺與企業(yè)共同發(fā)展，而這些功能是通過企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道、員工職業(yè)發(fā)展檔案的運用，以及績效結(jié)果運用、薪酬實施、企業(yè)培訓(xùn)等方法實現(xiàn)的；
　　約束機(jī)制：約束機(jī)制的核心是企業(yè)以考核指標(biāo)體系為核心的績效考核和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價來操作的，企業(yè)通過對不同崗位的責(zé)、權(quán)、利、效制定標(biāo)準(zhǔn)，用于選、用、育、留的全過程，對企業(yè)員工的行為、能力等方面進(jìn)行規(guī)范；
　　競爭淘汰機(jī)制：競爭淘汰機(jī)制將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或縮水，其中運用比較多的包括：末位淘汰、競聘上崗等企業(yè)員工的選用方法，更多地涉及到企業(yè)要留什么人這個問題。
　　在人力資源開發(fā)的過程中，企業(yè)通過約束機(jī)制使企業(yè)員工明確目標(biāo)，通過牽引機(jī)制引導(dǎo)員工自覺成長，通過激勵機(jī)制對于人力資源開發(fā)過程和達(dá)到開發(fā)目標(biāo)的員工給予推動，通過競爭淘汰機(jī)制選拔優(yōu)良。企業(yè)的人力資源管理必須有效地將這些看似散漫的人力資源管理工具，通過一種管理主體進(jìn)行串聯(lián)，而這樣的主體要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段選擇適當(dāng)。企業(yè)不論在哪個發(fā)展階段，都需要進(jìn)行人力資源開發(fā)，并通過人力資源開發(fā)，使得企業(yè)的人力資源總體結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升企業(yè)能力，以更健康的狀態(tài)參與市場競爭。