人力資源管理的評估論文
人力資源管理的評估論文
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量,并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進(jìn)行比較。人力資源管理通過諸如:招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的改進(jìn)、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化五個(gè)目標(biāo)。今天學(xué)習(xí)啦小編將與大家分享：人力資源管理的評估相關(guān)論文。具體內(nèi)容如下：
人力資源管理的評估
第一部分 案例情景
情景一:職能部門的沖突
“你們知道,除非我們生產(chǎn)出什么東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生。”生產(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道,“不對,除非我們設(shè)計(jì)出東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生。”“你們說什么?”市場營銷主管說,“除非我們賣掉些東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財(cái)務(wù)主管反擊道:“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么都無關(guān)緊要,除非我們核算出各種結(jié)果,否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管總結(jié)說,“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核,你們的個(gè)人努力如何獲得獎(jiǎng)勵(lì),又如何通過獎(jiǎng)勵(lì)來滿足個(gè)人需要:沒有工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì),也沒有晉升的機(jī)會,你們還會這么努力嗎?”
情景二:預(yù)算的理由
在一個(gè)大型會議室里,通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計(jì)劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后,每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后,他被告知因?yàn)楣纠麧櫹陆迪履甓葟V告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言:“各位,我不想占用你們太多的時(shí)間,因?yàn)闀h已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負(fù)責(zé)招聘,培訓(xùn),支付工資,提供福利,咨詢,諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎?”話音剛落,市場營銷副總裁提出了異議:“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減,而你卻要求比去年多6%。我承認(rèn)我們是需要一個(gè)人力資源部,但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟,廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達(dá)到成長和獲利的目標(biāo)呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計(jì)的目的。因此,只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作,并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹,而且還有一些令人信服的理由,否則人力資源部的預(yù)算將被削減。
情景三:利潤中心
傳統(tǒng)觀念認(rèn)為人事部門只是一個(gè)成本中心,現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運(yùn)行時(shí),可以對自己提供的服務(wù)和計(jì)劃項(xiàng)目收取費(fèi)用。典型的人力資源服務(wù)項(xiàng)目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費(fèi)用。從效果上看,人力資源部門的運(yùn)行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項(xiàng)目都定價(jià)處理,那么該利潤中心就代表一定的資金回報(bào),其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅(jiān)持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。
第二部分評估程序
一、什么是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量,并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進(jìn)行比較。人力資源管理通過諸如:招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的改進(jìn)、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化五個(gè)目標(biāo)。
二、為什么要進(jìn)行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價(jià)值;使人力資源管理對組織目標(biāo)有顯著貢獻(xiàn);為爭取更多預(yù)算說明理由;從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋;通過判斷何時(shí)增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用;幫助人力資源部在實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時(shí)改進(jìn)職能和角色;創(chuàng)造使企業(yè)有社會責(zé)任、倫理、競爭性的價(jià)值觀。
三、由誰進(jìn)行人力資源管理評估
高層管理者:保證各部門配合人力資源管理評估工作;保證組織內(nèi)所有部門都得到評估;為人力資源管理評估制定評估哲學(xué)和評估戰(zhàn)略。
人力資源經(jīng)理:執(zhí)行高層管理者的指示;設(shè)計(jì)人力資源管理評估方案;負(fù)責(zé)人力資源管理評估的實(shí)施。
員工和直線主管:收集人力資源信息和數(shù)據(jù);支持人力資源管理評估工作;使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進(jìn)行人力資源管理評估
(一)評估標(biāo)準(zhǔn)
表1:人力資源管理評估標(biāo)準(zhǔn)分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2.員工滿意度測量
工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3.員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質(zhì)量測量
工作轉(zhuǎn)換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進(jìn)建議數(shù)目
表2:人力資源部效果評估標(biāo)準(zhǔn)
主觀標(biāo)準(zhǔn)
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點(diǎn)
人力資源部在處理問題或解釋公司政策時(shí)對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務(wù)信息質(zhì)量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率
顧客(員工和主管)的滿意或不滿意
管觀標(biāo)準(zhǔn)
人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關(guān)人力資源的經(jīng)營計(jì)劃的支持程度
行動目標(biāo)的完成程度
完成要求的平均時(shí)間
依據(jù)所服務(wù)人次分?jǐn)偟娜肆Y源部的預(yù)算
(二)評估過程
評估目的→評估范圍→評估人員→信息來源及類型→信息收集→評估結(jié)果
第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹
南京大學(xué)教授趙曙明(1999)概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法:人力資源問卷調(diào)查;人力資源聲譽(yù);人力資源會計(jì);人力資源審計(jì);人力資源案例研究;人力資源成本控制;人力資源競爭基準(zhǔn);人力資源關(guān)鍵指標(biāo);人力資源效用指數(shù);人力資源目標(biāo)管理;人力資源利潤中心;投入產(chǎn)出分析;人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。
一、人力資源會計(jì):會計(jì)學(xué)的思路
人力資源會計(jì)基本思路:
what—什么是人力資源會計(jì):認(rèn)為人力資源是第一資源并可計(jì)量價(jià)值;把人力資源投資看作資本而不是費(fèi)用;計(jì)量人力資源權(quán)益。
why—為什么要建立人力資源會計(jì):人、財(cái)、物的現(xiàn)狀決定中國只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略;時(shí)代背景(知識經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代、高斯科技產(chǎn)業(yè))要求計(jì)量人的價(jià)值;人力資本的投資報(bào)酬率比物質(zhì)資本的投資報(bào)酬率高;理論研究的需要(確認(rèn)、計(jì)量、反映人力資本投資和人力資源價(jià)值)。
who——由誰來開展人力資源會計(jì):高層管理者(總會計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師);人力資源部與財(cái)務(wù)部、會計(jì)部組建人力資源會計(jì)。
where—從何處入手:高校。從高校人手開展人力資源會計(jì)能做到一舉兩得,既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中,形成人力資源原始成本的教育投資包括:家庭投資、個(gè)人投資(機(jī)會成本)、國家投資、企業(yè)投資等。
which—哪些是人力資源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機(jī)會成本、沉沒成本、重置成本。
wheel—人力資源會計(jì)的原動力:從理論上解決復(fù)雜勞動還原為簡單勞動的問題。復(fù)雜勞動的構(gòu)成因素有三:費(fèi)用;時(shí)間;價(jià)值。復(fù)雜勞動的衡量,通常以綜合復(fù)雜系數(shù)來表示,其數(shù)學(xué)計(jì)算公式為:教育費(fèi)用+培訓(xùn)時(shí)間+創(chuàng)造價(jià)值簡單勞動。
whim—人力資源會計(jì)的創(chuàng)新:人力資源權(quán)益。可變資本創(chuàng)造新價(jià)值,不變資本只能消耗和轉(zhuǎn)移價(jià)值。
二、人力資源指數(shù):心理學(xué)的思路
“人力資源指數(shù)”是對人力資源會計(jì)(比率分析)的有益補(bǔ)充。
美國、日本等工業(yè)發(fā)達(dá)國家的最新研究表明,一個(gè)單位的組織環(huán)境、員丁士氣、工作生活質(zhì)量、工作滿意度是影響生產(chǎn)率高低的主要因素,美國人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)是在提高生產(chǎn)率的同時(shí),注重工作生活質(zhì)量的提高。
“人力資源指數(shù)”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報(bào)表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計(jì)和財(cái)力數(shù)據(jù),以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難,包括專業(yè)會計(jì)的反對。結(jié)果人力資源統(tǒng)計(jì)只好盡量少用財(cái)力數(shù)據(jù),更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測量人力資源狀況。
企業(yè)在衡量人力資源管理效果時(shí),往往只注重—些數(shù)據(jù),如生產(chǎn)率、投資收益率、缺勤率、員工抱怨率等。由于這些方面的變化可能比人力資源管理?xiàng)l件的變化滯后,所以增加關(guān)于員工的激勵(lì)和滿意度的測量和評估是重要的。
“人力資源指數(shù)問卷”由美國舒斯特教授設(shè)計(jì)(1977),是一種自下而上的組織氣氛調(diào)查。通過員工對15項(xiàng)人力資源工作的滿意度測量,獲得對企業(yè)人力管理管理績效和整個(gè)組織環(huán)境氣氛狀況的評價(jià)。由于組織中雙向溝通渠道的開辟,人力資源指數(shù)對診斷組織中的特殊問題和組織發(fā)展也是有效的。其設(shè)計(jì)是內(nèi)64個(gè)項(xiàng)目15個(gè)因素:報(bào)酬制度;信息溝通;組織效率;關(guān)心員工;組織目標(biāo);合作;內(nèi)在滿意度;組織結(jié)構(gòu);人際關(guān)系;環(huán)境;員工參與;工作群體;基層管理;群體協(xié)作;管理質(zhì)量。該問卷的信度系數(shù)(alpha)在0.757至0.929之間。