企業(yè)的組織分為三個(gè)管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運(yùn)行中，他們分別扮演不同的角色，起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負(fù)責(zé)為組織制定整體計(jì)劃和目標(biāo); 作為操作層的基層管理者，其工作任務(wù)是監(jiān)督管理一線員工完成其工作; 而作為執(zhí)行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。

　　通常，員工可以基于自身的看法、經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)發(fā)展提出相關(guān)建議，及時(shí)傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo)者供其參考。但現(xiàn)實(shí)中盡管明知事關(guān)組織利益，越來越多的員工卻因?yàn)榉N種原因而選擇保留自己的觀點(diǎn)，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現(xiàn)在中層管理者身上，影響尤甚。因?yàn)橹袑庸芾碚咴谄髽I(yè)的運(yùn)行、變革過程中，比高層更熟悉日常經(jīng)營活動、更了解具體問題，比基層管理者更有全局觀。因而他們更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的機(jī)會和威脅，其意見看法對于組織的運(yùn)行、變革以及持久發(fā)展，具有非同尋常的意義。

　　但現(xiàn)實(shí)中，由于中層管理者雖然是所謂的“中堅(jiān)力量”，卻不具有最終決策權(quán)和權(quán)威性，同時(shí)又要承擔(dān)決策不當(dāng)帶來的負(fù)面影響等諸多因素，使他們越來越多地選擇“沉默”。本文擬對中層管理者在企業(yè)中的沉默行為進(jìn)行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應(yīng)對策。

　　一、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

　　Rosen & Tess( 1970) 最早開始對員工沉默進(jìn)行研究，此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出組織沉默的概念，Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都從不同視角界定了沉默的概念[1]。綜合上述觀點(diǎn)，本文將員工沉默行為定義為： 員工發(fā)現(xiàn)組織中存在的潛在問題，但出于各種原因有意地保留了改進(jìn)組織現(xiàn)狀的想法和意見的行為。

　　通過查閱文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工沉默行為的研究成果來自國外。我國的研究成果不多，主要有鄭曉濤( 2006) 、張敏( 2009) 、馬輝( 2010) 等[2]，而關(guān)于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據(jù) Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自強(qiáng)( 2004) 的研究，經(jīng)濟(jì)、人口、文化等環(huán)境方面的差異會導(dǎo)致各國管理者管理行為的差異性。自古以來中國人總是將沉默同謙虛、穩(wěn)重、尊重他人等與中華傳統(tǒng)美德聯(lián)系在一起，俗語說“沉默是金”。因此，基于中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

　　二、沉默行為的類型

　　學(xué)者們分別從沉默行為的動機(jī)、程度、效用等角度對員工沉默行為進(jìn)行分類，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、鄭曉濤( 2006) 等。綜合各方觀點(diǎn)，本文認(rèn)為，員工沉默行為可分為四類： 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

　　默許性沉默是指當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，但認(rèn)為自己的觀點(diǎn)和建議不夠好、或者不會受到重視，就會有意地隱瞞觀點(diǎn)和建議。

　　漠視性沉默是員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認(rèn)為組織利益同自己無關(guān)，或認(rèn)為自身利益高于組織利益，覺得自己的建議不能給自身帶來好處時(shí)，就選擇消極沉默。

　　防御性沉默是員工為了保護(hù)自身“安全”而忽略事實(shí)和保留觀點(diǎn)的一種有意的、主動的自我保護(hù)行為。如擔(dān)心由于發(fā)表意見而造成人際關(guān)系緊張，或懼怕承擔(dān)責(zé)任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認(rèn)為是處理人際關(guān)系的好方法。

　　道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關(guān)的觀點(diǎn)或意見的一種主動行為。例如，保守商業(yè)秘密、不妄加評論同事的隱私等，它一般不會對組織造成負(fù)面效果[3]。因此，下文主要研究前三種沉默行為。

　　三、中層管理者沉默行為的原因

　　影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進(jìn)言氛圍等因素。

　　1. 高層因素。主要包括高層管理者對中層管理者的信任、支持及對其工作價(jià)值的肯定等方面。

　　當(dāng)中層管理者感受不到來自高層的信任和支持時(shí)，發(fā)表意見的心理包袱會加重。此時(shí)即便發(fā)現(xiàn)影響組織運(yùn)行的問題或者有改善組織運(yùn)行的建議，也不敢說出自己的真實(shí)想法，或者認(rèn)為自己即便說了也不會被領(lǐng)導(dǎo)采納，從而造成默許性沉默行為。

　　當(dāng)中層管理者感受不到高層對自己工作價(jià)值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無足輕重、隨時(shí)可以替代的棋子，或者感到高層認(rèn)為自己的工作毫無價(jià)值時(shí)，這種認(rèn)同感的缺乏會使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實(shí)想法會更加惡化自己與上級的關(guān)系，從而形成防御性沉默。嚴(yán)重的更會造成中層管理者對組織事務(wù)漠不關(guān)心，把自己當(dāng)做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。

　　2. 中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領(lǐng)導(dǎo)和同事的影響，但是在同樣的環(huán)境里，同一個(gè)組織同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和同樣的同事，有人選擇發(fā)表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個(gè)體差異也會影響員工的沉默行為。這種個(gè)體差異主要體現(xiàn)在個(gè)體性格、對自己處理人際關(guān)系能力的認(rèn)知，以及對自己工作能力的自信程度等方面。

　　從性格上來說，如果一個(gè)中層管理者的性格偏于內(nèi)向，由于擔(dān)心自己提出的想法不夠完善，就可能會花費(fèi)較多時(shí)間獨(dú)立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個(gè)過程可能耗時(shí)很久，以致于耽誤了組織解決問題的最佳時(shí)機(jī)、或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現(xiàn)象實(shí)際上導(dǎo)致了默許性沉默的發(fā)生。另外，即便這個(gè)中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內(nèi)向常常對自己處理人際關(guān)系的能力不自信，他仍可能出現(xiàn)下文討論的防御性沉默。

　　中層管理者對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力的自我認(rèn)知是如何影響其沉默行為的? 如果他對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力感到不自信，他可能會擔(dān)心自己無法處理提出真實(shí)看法后出現(xiàn)的人際沖突，并出于這種擔(dān)心而選擇不表態(tài)，從而導(dǎo)致防御性沉默的發(fā)生。

　　反之，如果他相信自己處理人際關(guān)系的能力，就會減少這種擔(dān)心，更有可能選擇“發(fā)言”而非“沉默”。

　　中層管理者對自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個(gè)重要因素。如果他認(rèn)為自己能夠勝任工作，對問題的判斷準(zhǔn)確、提出的解決辦法切實(shí)可行，則很可能選擇“發(fā)言”。反之，如果他認(rèn)為自己不能勝任工作，或者對自己的判斷力、決策能力不夠自信，就會擔(dān)心自己的看法是否正確，擔(dān)心一旦提出錯(cuò)誤的建議后果將會如何，那么該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。

　　3. 基層管理者的影響?；鶎庸芾碚唠m然是中層管理者的下屬，但是中層管理者只有通過他們才可以完成自己的工作，因此基層管理者對中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現(xiàn)為： 基層管理者能否積極地表明自己的看法，以及能否真實(shí)地反映情況。如果基層管理者能夠?qū)⒆约涸诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問題、建議積極地向上反映，則中層管理者能夠透過他們了解到組織運(yùn)行的最新、最細(xì)節(jié)的情況，才有可能形成關(guān)于改進(jìn)組織績效的想法建議。反之，就會影響中層管理者對真實(shí)情況的了解，他要么發(fā)現(xiàn)不了問題，要么因?yàn)榉从程俣`以為該情況僅是個(gè)案、不具共性，對問題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實(shí)地反映情況，就能為中層管理者提供高質(zhì)量、可靠的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進(jìn)言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會認(rèn)為自己掌握的信息不夠真實(shí)全面、對自己做出的判斷就沒有把握，為了避免出錯(cuò)他會選擇默許性沉默。

　　4. 組織的進(jìn)言氛圍。這是指在該組織中，大家暢所欲言發(fā)表意見的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過度自信，認(rèn)為只有自己才最了解組織，或者采取集權(quán)的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機(jī)制，從而在組織中制造了鼓勵(lì)沉默的氛圍。

　　這種氛圍主要有四方面的危害： 首先，導(dǎo)致中層管理者自己即便有關(guān)于組織發(fā)展的建議，但是預(yù)感到可能會遭到上級的拒絕或批評時(shí)，可能會選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過度集權(quán)導(dǎo)致中層管理者事實(shí)上淪為執(zhí)行命令的工具，感受不到自己工作的價(jià)值，從而自動減少對組織利益的關(guān)心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會導(dǎo)致一線員工及基層管理者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，無法提出真實(shí)有效的建議。最后，員工沉默往往不是個(gè)體行為，而是一種集體現(xiàn)象，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)周圍同事傾向于沉默時(shí)，由于擔(dān)心會遭到排擠，也會傾向于保持防御性沉默。

　　四、中層管理者沉默行為的后果

　　在眾所周知的美國安然公司財(cái)務(wù)造假案中，安然公司創(chuàng)始人兼董事長在審判中稱自己事先對丑聞并不知情，而手下的中層管理者都是報(bào)喜不報(bào)憂，出于各種原因而采取沉默行為，這些沉默行為最終導(dǎo)致安然公司的倒閉。我們通過此案例更為具體的了解到沉默行為產(chǎn)生的后果，不僅影響到組織同時(shí)還影響到員工個(gè)人。一方面，中層管理者的沉默行為影響有關(guān)組織所存在問題的信息的有效傳遞，導(dǎo)致組織不能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問題。而高層管理者由于缺乏負(fù)面的反饋信息，誤認(rèn)為組織運(yùn)作正常。

　　并且，中層管理者的沉默行為影響組織的學(xué)習(xí)過程，使組織喪失了很多挽救或者創(chuàng)新的機(jī)會，與機(jī)遇失之交臂。另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線員工失去向上進(jìn)行信息反饋的通道，一些實(shí)際問題不能得到有效解決，組織的績效不能有效提升。而基層管理者及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會產(chǎn)生較大的工作壓力，或者將對上級( 中層管理者) 的不滿轉(zhuǎn)變成對整個(gè)組織的不滿，甚至?xí)械阶约旱牟湃A無法施展、不受組織重視。以上種種現(xiàn)象都會導(dǎo)致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。

　　五、對于中層管理者沉默行為的解決方法

　　中層管理者沉默行為不論是對組織還是對個(gè)體都帶來不利的影響，必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對人力資源開發(fā)的五個(gè)環(huán)節(jié)提出的解決方案。

　　1. 招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環(huán)節(jié)中，應(yīng)樹立“歡迎敢于進(jìn)諫的員工”理念，建立嚴(yán)密、合理的招聘程序，對招聘工作反復(fù)對比和調(diào)整，盡力做到讓“沉默者”止步于組織招聘階段。在對中層管理者候選人進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)中，可以將胸懷、責(zé)任心、性格、對沉默的態(tài)度、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力、對自己工作能力的自信心等因素納入考量范圍。通過各種面試技術(shù)、心理測試技術(shù)、情境模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進(jìn)行招聘工作評估時(shí)，如果出現(xiàn)和招聘預(yù)期差距較大的員工行為，招聘人員應(yīng)找出原因，及時(shí)調(diào)整招聘策略。

　　2. 培訓(xùn)勇于進(jìn)言的中層管理者。組織在培訓(xùn)新員工時(shí)要樹立“勇于進(jìn)諫”的理念，以帶動員工的進(jìn)言積極性; 可采取頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等互動方式，借此加強(qiáng)員工的歸屬感，提高員工參與組織決策的積極性。對中層管理者，企業(yè)一方面可以通過潛移默化的方式引導(dǎo)他們建立道德上的責(zé)任感和使命感，消除他們“事不關(guān)己”的心態(tài); 另一方面，應(yīng)通過多種培訓(xùn)方式來緩解其沉默行為。培訓(xùn)方案的制定應(yīng)以組織、任務(wù)、人員分析為基礎(chǔ)，旨在增強(qiáng)其人際協(xié)調(diào)能力、信息處理能力、決策和問題解決能力。

　　3. 高層應(yīng)重視中層的進(jìn)言。高層管理者應(yīng)尊重中層管理者的意見，積極聆聽、對此行為進(jìn)行鼓勵(lì)和褒獎，減少其沉默行為。激勵(lì)應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，例如當(dāng)中層管理者給出有效意見時(shí)給予物質(zhì)獎勵(lì)，同時(shí)在組織內(nèi)部進(jìn)行表揚(yáng)。因?yàn)橹袑庸芾碚叽蠖嗍窃谧陨順I(yè)務(wù)范圍內(nèi)有一定建樹且有較高職業(yè)發(fā)展預(yù)期的人，當(dāng)他們感受到上級對自己的看重時(shí)，回報(bào)組織的積極性便會極大加強(qiáng)，從而更樂意提出意見和想法。

　　4. 人崗匹配。每個(gè)人都有自己的優(yōu)劣勢，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優(yōu)勢的崗位，讓員工減少抱怨自己實(shí)力未得到施展等消極抵抗心理，同時(shí)也避免過高的崗位要求從而使員工壓力過大。中層管理者通常是企業(yè)內(nèi)部承上啟下的一層，他們既是業(yè)務(wù)骨干，又肩負(fù)著帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)員工等管理職能，他們應(yīng)具備人際溝通能力、個(gè)人內(nèi)在能力和組織管理能力。所以，通過合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內(nèi)部的公平環(huán)境。勝任的中層管理者會對自己的工作充滿熱情和責(zé)任心，從而減少其沉默行為。

　　5. 建立暢通的溝通體系。如果組織內(nèi)部的溝通體系運(yùn)行暢通，員工就更樂于表達(dá)自己的意見和看法，從而減少沉默行為。因此，建立良好的溝通系統(tǒng)是減少員工沉默行為的基礎(chǔ)。在我國傳統(tǒng)文化背景下，企業(yè)中層管理者對上級進(jìn)言的積極性不高。企業(yè)可以通過建立正式和非正式的信息傳輸渠道，制定正規(guī)的諫言機(jī)制和科學(xué)的提案系統(tǒng)來保證中層管理者的話語權(quán)，保護(hù)提出敏感性問題的員工。這樣，使中層管理者真正將自己與企業(yè)的利益更緊密地聯(lián)系在一起，既能培養(yǎng)其主人翁精神、敬業(yè)精神和責(zé)任感意識，又能營造出和諧健康的組織環(huán)境，切實(shí)提高中層管理者對諫言的回報(bào)期望和積極性，減少沉默行為的發(fā)生。