淺談徐州市管道煤氣公司人力資源與管理

　　一、引言

　　時代在發(fā)展，我們今天已由工業(yè)經(jīng)濟時代進入到了知識經(jīng)濟時代。而知識經(jīng)濟時代一個最突出的特點就是智力經(jīng)濟，知識經(jīng)濟是以智力資源和無形資產(chǎn)為第一要素，以知識為推動力的一種全新的經(jīng)濟形態(tài)。

　　偉人鄧小平曾說過：“科學技術是第一生產(chǎn)力。”但知識雖然重要，其本身并不能自動地成為生產(chǎn)力。只有通過人微言輕知識載體的人的創(chuàng)造性運用，知識才能成為生產(chǎn)力，知識才有價值，才能工業(yè)區(qū)經(jīng)濟服務。因此，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，對掌握知識的人的研究就越業(yè)越多。如何使知道變成醬，如何招攬人才、使用人才、留念人才，即如何有效地開發(fā)和利用人才資源已成為一門全新的研究課題。然而，令人踞的是，在現(xiàn)在的企業(yè)中人力資源管理工作的開展所受到的重視程度和所發(fā)揮的作用都很有限，很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)中普遍存在著就業(yè)壓力大、人員流動性差、如何選拔和配置人員、如何提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)等總是而這些總是目前已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。事實證明：哪個企業(yè)真正解決了人力資源的管理和開發(fā)問題，哪個企業(yè)就能在二次創(chuàng)業(yè)中成功，否則就會失敗，。

　　管道燃氣企業(yè)是經(jīng)濟生活中的特殊行業(yè)，是自然壟斷的典型代表，有其發(fā)展的特殊背景，面對目前國有企業(yè)體制改革的進一步深化和市場競爭的日趨激烈，城市管道烯氣待業(yè)正處在二次創(chuàng)業(yè)的關鍵時期，一方面要加快體制改革步伐，實施改組改造改制，建立起“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度和“自主經(jīng)營、自負盈、自我約束、自我發(fā)展”的運行機制，使之成為公開競爭、守法經(jīng)營、嚴守食用、嚴以自律的合格市場主體，另一方面要“優(yōu)化人才結(jié)構、開發(fā)人力資源”，即企業(yè)應重視人才的引進和使用，建立適應知識經(jīng)濟時代的人力資源管理模式，注意勞資關系、營造和諧有序、積極向上的企業(yè)氛圍，建設團結(jié)、協(xié)作、穩(wěn)定的隊伍，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　二、人力資源開發(fā)與管理綜述

　　(一)人力資源開發(fā)與管理的含義

　　1、人力資源的含義

　　人力資源(HUMAN RESOURCES)是指企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動能力的人的總各，是指一切具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富、為社會提供勞務和服務的人。從企業(yè)組織這種微觀層面來看，人力資源是有助于實現(xiàn)組織目標的組織內(nèi)外的所有可配置的人力生產(chǎn)要素的總和。

　　2、人力資源的特征

　　人力資源與自然資源和物質(zhì)資源相比，具有如下特征：

　　(1)主觀能動性

　　(2)兩重性

　　(3)時效性

　　(4)智力性

　　(5)可再生性

　　(6)社會性

　　3、人力資源開發(fā)與管理的含義

　　人力資源開發(fā)就是培訓、開發(fā)、組織發(fā)展和職業(yè)生涯發(fā)展的綜合利用，以便改進個才體和組織的效率。對于企業(yè)而言，人力資源開發(fā)就是要有效地開發(fā)企業(yè)所有員工的智力，提高他們的整體素質(zhì)和技能水平，提高人力資源智力、體力和技能的投資及其管理活動。除此之外，人力資源開發(fā)還應包括提升員工思想文化素質(zhì)和道德覺悟。

　　人力資源管理是企業(yè)管理活動中最具決定意義的部分之一，因為人力資源是企業(yè)所有資源中最積極、最活躍、最有升值潛力的資源。

　　(二)人力資源開發(fā)與管理的主要內(nèi)容

　　作為一個人力資源開發(fā)與管理的部門，主要涉及到四個方面內(nèi)容：選人、育人、用人、留人。每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互有影響。

　　1、選人

　　選人是人力資源開發(fā)與管理的第一步，也是十分重要的一步。如果選人選得好，那么育人就較容易，用人也得心應手，留人也方便。

　　2、育人

　　育人，即培育人才，是人力資源開發(fā)與管理的主要工作之一，企業(yè)的發(fā)展主要靠人推動，而育人就是加強推動力。

　　3、用人

　　用人是人力資源開發(fā)與管理的一個主要目標，只有用人用得好，有關部門的工作才能有成就。

　　4、留人

　　人才留不住是企業(yè)及人力資源開發(fā)與管理部門的失職。人才留不住不僅僅是本企業(yè)的巨大損失，而且會使競爭對手更加強大。

　　(三)人力資源開發(fā)與管理在我國的發(fā)展

　　現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理在中國得以廣泛運用是隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過度的初步完成，而在近幾年才開始的事，之前沒有得到中國企業(yè)界的普遍重視。在中國，企業(yè)從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理的發(fā)展歷程大致可分為三個階段，即：傳統(tǒng)的人事行政管理階段、人事制度改革階段及現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理階段。

　　1、傳統(tǒng)的人事行政管理階段(新中國成立至改革開放之前)

　　2、人事制度改革階段(改革開放后至上世紀九十年代初期)

　　3、現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理階段(二十世紀九十年代中期至今)

　　三、徐州市燃氣總公司管道煤氣公司人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　徐州市燃氣總公司管道煤氣公司是1994年5月正式成立的。公司成立后，相繼建立了種類齊全的科室，其中勞工科是負責公司人事管理、工資發(fā)放、職工福利及待遇的職能部門。勞工科現(xiàn)有成員三人，其中科長一人、副科長一人、科員一人。

　　目前，管道煤氣公司的人力資源概況如下表：

　　徐州市管道煤氣公司人力資源概況表

　　部門 總數(shù)(人) 女職工(人)

　　公司機關 115 32

　　計量站 16 11

　　工福管理 11 4

　　西區(qū)營業(yè)所 49 37

　　東區(qū)營業(yè)所 33 23

　　用戶管理中心 15 14

　　服務部 13 6

　　儲配站 70 29

　　管線所 43 10

　　施工處 13 3

　　稽查隊 9 1

　　病勞保 1 1

　　內(nèi)部退養(yǎng) 59 31

　　停薪留職 1

　　離退休 29 17

　　合計 477 219

　　現(xiàn)如今，公司成立已將近20年，已形式了一套獨特的人員招聘、錄用、培訓與績效考核、薪酬管理的制度方法。其用人方略可概括為“德才兼?zhèn)?rdquo;。

　　現(xiàn)就徐州市燃氣總公司管道煤氣公司人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及存在的問題進行以下分析：

　　(一)員工普遍文化程度低素質(zhì)差

　　徐州市管道煤氣公司的員工普遍文化程度較低是與公司職工來源有密切關系的。1981年，徐州市煤氣公司剛剛成立時，員工中的決大多數(shù)來源于征地待工者，多為初中文化水平，但這與當時公司成立伊始對勞動者素質(zhì)要求較低和技能要求較低有很大的關系。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，員工人數(shù)不斷的增加，文化層次較高的職高生共有三批，分別是管道煤氣公司在1985年、1990年及1992年定向培養(yǎng)的群體，目前已廣泛散布于管道煤氣公司各部門，個別人員已成為管道煤氣公司的中層領導干部肩負著公司發(fā)展的重任，但這批人員的文化素質(zhì)不是很高，一方面知識水平有限，另一方面競爭意識和進取意識也普遍較差。另外，由于種種原因，公司還吸收接納了一些文化程度不是很高的人員，致使人員知識結(jié)構不合理，因為各個部門往往不是根據(jù)實際的工作需要選擇人員，而是被動的接受被分配的人員，這就造成了企業(yè)所真正需要的專業(yè)技術、高層管理人員嚴重缺乏，而素質(zhì)不高、能力有限的人員卻有一定富余。這種情況在企業(yè)發(fā)展初期，整體技術、管理要求不高的情況下，這些人員還能夠適應，但到今天，企業(yè)的技術含量和管理水平已成為企業(yè)發(fā)展的最重要因素，員工的整體素質(zhì)也就對企業(yè)的發(fā)展影響重大。值得慶幸的是，公司領導了層已意識到了這一點，近幾年已加強了對高素質(zhì)、高文化水平員工的引進，或是到人才交流中心招募人才，或是采取到大中專院校招牌應屆畢業(yè)生等等，其目的是要竭力鼓勵、吸引更多更優(yōu)秀的人才來到公司工作，以促進企業(yè)的長期發(fā)展。

　　目前，徐州市燃氣總公司管道煤氣公司職工構成情況及員工文化程度結(jié)構如下表：

　　徐州管道煤氣公司職工構成情況表

　　職工來源 人數(shù) 占總?cè)藬?shù)的百分比%

　　征地待工 51 10.69

　　職高生 192 40.25

　　人才交流市場 25 5.24

　　大中專院校畢業(yè)生 63 13.21

　　外單位調(diào)入 26 5.45

　　復員軍人及軍嫂安置 37 7.76

　　其他 83 17.40

　　合計 477 100

　　徐州管道煤氣公司員工文化程度結(jié)構表

　　大專及以上 中專 高中 初中及以下 合計

　　工人崗位(人) 17 3 243 40 303

　　比例(%) 5.6 1.0 80.2 13.2 100

　　管理崗位(人) 46 52 64 12 174

　　比例(%) 26.4 29.9 36.8 6.9 100

　　(二)企業(yè)員工心態(tài)不佳，不利于企業(yè)發(fā)展

　　管道煤氣公司是壟斷性的特殊企業(yè)，由于企業(yè)本身的特殊性，對員工一直缺乏明確的培養(yǎng)目標，缺乏一種機制讓某個人的特長充分發(fā)揮出來。目前，員工中普遍存在一種工作不積極、效率低下、得過且過的心理。本人根據(jù)自身的工作經(jīng)歷認為，這主要有三個方面的情況。首先是一些年輕且有一定學歷的員工。這批人由于年齡較輕、有一定學歷，因此都想在本崗位上干得有聲有色，受到領導重用，實現(xiàn)自身的價值，但由于他們剛剛走出校門踏進工作崗位，領導者往往會認為他們?nèi)狈ぷ鹘?jīng)驗，不能立即上手，就先安排某些較不重要的地方學習一下。一般來說這個過程不會太長，但遺憾的是，由于“暈輪現(xiàn)象”的存在，一旦領導形成刻板印象，認為此人只適合干比較粗淺的活，要再改變領導的看法就比較困難。這樣，由于沒有足夠的時間去從事專業(yè)性的工作，如果要做得跟別人一樣出色(即使他已干的很好)，他就必須比別人的工作效率高出很多才行。當然，也有時候不是因為他們認為工作太簡單、發(fā)揮不了特長，而是領導可能會在他本職工作以外分配額外的工作給他。這些工作可能需要花費大量的時間、付出許多精力，還要擔負一定責任。當工作完成后，沒有被計入工作量，加之所趕的額外工作和自己的職業(yè)發(fā)展沒有關系，所得甚少，他們就會產(chǎn)生逆反心理----“我一個人干兩個人的活兒，卻只拿一個人的酬勞，太不公平了……”。久而久之，雖然他們?nèi)詴爮念I導吩咐完成這些額外的工作，但這些員工的心態(tài)已無法達到平衡，當然就談不上工作效率的提高了。

　　第二種情況是那些年紀偏大的員工。目前管道煤氣公司已進入體制改革的關鍵階段，與香港中華煤氣有限公司簽訂了合資合同。面對外資公司的加入，加之公司原先就制定有“女職工43歲、男職工48歲內(nèi)部退養(yǎng)的規(guī)定”，公司體制改革的第一步?jīng)Q策很可能就是精簡人員。因此許多年紀較大、文化水平較低的員工便抱著過一天算一天，得過且過的心態(tài)。這批員工認為自己已經(jīng)游歷于企業(yè)之外，沒有將自己的前途和長遠利益與企業(yè)融為一體，對企業(yè)的利益與發(fā)展十分淡漠，很少主動積極地為企業(yè)著想，一心只想“混一天算一天，反正很快就會叫我回家去”，有的由于本身工作清閑，早已在外面做起了生意，已經(jīng)一只腳踩在門里，一只腳踩在門外，身在曹營心在漢，為自己留好了后路，更無從談起工作的主動性和創(chuàng)造性了。

　　第三種情況是那些工作悠閑的員工。這部分人以公司機關職工為代表。由于機關工作的特殊性，員工每日上班可以遲到、早退，有私事的時候給同科室的人打聲招呼就行了。有時即使外出辦公事，也有公車接送，且是公事私事一起辦，上班時間就是聊天、看報、上網(wǎng)……當然這與企業(yè)沒有根據(jù)自身特點確立符合實際的核心價值觀，沒有向員工灌輸“企業(yè)精神”，培養(yǎng)他們對企業(yè)的感情和集體主義精神及團結(jié)合作的作風有很大的關系，因此導致企業(yè)缺少凝聚力、人心不穩(wěn)。

　　(三)、缺乏有效的人力資源開發(fā)機制

　　人力資源開發(fā)機智是企業(yè)的關鍵機制。企業(yè)發(fā)展目標應以人才質(zhì)量為基礎，最大限度地開發(fā)職工個人潛力和勞動效能。

　　1、員工招聘

　　員工招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，向外吸收具有勞動能力的個體的過程。徐州市燃氣總公司管道煤氣公司的招聘基本程序是：招聘決策 發(fā)布信息 招聘測試 人員篩選。

　　2、員工培訓與開發(fā)

　　徐州市管道煤氣公司的培訓過程主要分為設計培訓計劃和實施培訓兩個方面。

　　在設計培訓計劃階段，主要由公司勞工科先制定以下幾方面的工作：確定接收培訓的人員;培訓的時間、地點、方法;培訓的內(nèi)容及預計將要達到的效果。

　　雖然近年來公司管理層比較重視員工培訓工作，組織了數(shù)屆的新進員工崗前培訓班，也達到了一定的提高員工素質(zhì)、提升了專業(yè)能力和管理水平的效果，但總的來說公司目前的人力資源整體水平不高，表現(xiàn)為員工專業(yè)文化素質(zhì)仍有待提高，人員知識結(jié)果不合理，專業(yè)技術人員嚴重缺乏，這些因素已制約了企業(yè)的發(fā)展。

　　另外，管道煤氣公司也未形成一套規(guī)范的、系統(tǒng)化的培訓體系，縱觀其原有的培訓制度，側(cè)重于提高員工的個人專業(yè)技能，但卻有所偏離了培訓的實質(zhì)-保證企業(yè)實現(xiàn)各項既定的目標。因此，管道煤氣公司需要盡快建立起一個科學、高效的培訓體系，以糾正這種偏差。同時，公司應當實施全員參與的培訓計劃(包括對技術人員、管理人員進行培訓)，提高員工的整體素質(zhì)，保持公司的生機與活力。

　　(四)缺乏有效的業(yè)績考核制度

　　管道煤氣公司的業(yè)績考核主要分為兩大部分。其一是對全員生產(chǎn)工作完成情況及安全完成情況的績效考核，二是對基層單位及職能科室及其負責人的年度考核。

　　生產(chǎn)工作完成情況的考核是指對全員生產(chǎn)計劃完成情況所做的考核。考核每季度進行一次，采取員工自評及直接主管考評相結(jié)合的方式進行。安全完成情況的考核的每一年進行一次，考核標準是以全年安全責任的落實和不出現(xiàn)安全事故的基礎為依據(jù)的，考核采取每月考評、年底匯總考評的方法進行，考核的結(jié)果將直接作為季度、年度生產(chǎn)、安全兌現(xiàn)獎的發(fā)放依據(jù)，現(xiàn)將公司每年度發(fā)放的生產(chǎn)、安全兌現(xiàn)獎的發(fā)放情況列示入下表：

　　徐州市燃氣總公司管道煤氣公司年度生產(chǎn)、安全兌現(xiàn)獎發(fā)放標準表

　　公司經(jīng)理 公司副經(jīng)理 職能科室或基層單位正職負責人 職能科室或基層單位副職負責人 初級職稱或班組長 普通員工

　　生產(chǎn)兌現(xiàn)獎(元) 8000 4000 2800 2400 1600 960

　　安全兌現(xiàn)獎(元) 2000 1200 800 600 140 60

　　對于各基層單位及職能科室及其負責人的年度考核主要是考核年度內(nèi)該部門的工作完成情況，領導者的工作能力、工作成果、綜合素質(zhì)等等，概括起來可分為德、勤、能、績四個方面。

　　•德：指思想政治素質(zhì)和道德水平，包括思想作風、政治態(tài)度、政治水平以及社會公德意識和職業(yè)道德水平，考察其是否遵紀守法、是否有敬業(yè)精神、責任心及奉獻精神等。

　　•勤：指對待工作的態(tài)度，包括工作積極性、主動性及創(chuàng)造性、工作責任感。

　　•能：指知識技能水平，即認識世界和改造世界的能力。主要包括知識、技能、智能、體能四個方面。

　　•績：指其年度內(nèi)的工作成果，包括本部門工作質(zhì)量、數(shù)量、效益等。

　　公司勞工科及政工科主要領導一般于每年年初親自深入各基層單位調(diào)查該部門的主要負責人及領導班子情況。調(diào)查采取與該部門職工代表及主要管理人員交談的方式進行。交談中，調(diào)查人員對被調(diào)查人員逐一提出問題，由被調(diào)查人員回答。調(diào)查人員作調(diào)查筆記。調(diào)查以一對一的方式進行。調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查人員填寫“民主測評表”，對本部門的主要負責人及領導班子進行綜合評價及提出任職建議。民主測評表的格式見下表：

　　徐州市燃氣總公司管道煤氣公司民主測評表

　　單位：管道煤氣公司××科 年 月

　　姓名 職務 綜合評價 任職建議

　　優(yōu)秀 稱職 基本稱職 不稱職 提任 留任 交流

　　領導班子測評表

　　單位 綜合評價

　　好 較好 一般 差

　　××科領導班子

　　縱觀徐州市燃氣總公司管道煤氣公司的業(yè)績考核體系，主要存在以下問題：

　　縱觀徐州市燃氣總公司管道煤氣公司業(yè)績考核體系，主要存在一下問題：

　　(1)考核標準設定的不合理

　　由于各基層單位及智能科室的性質(zhì)、規(guī)模、目標等條件各不相同，因此考核的項目也應該有所區(qū)別，然而，現(xiàn)行各部門的考核項目和考核內(nèi)容幾乎完全相同，未考核其考核內(nèi)容是否周密、合適或重復，各個部門一律通用，結(jié)果業(yè)績考核的標準很難“一針見血”。當然，也就很難確保這種業(yè)績考核方式有效。

　　(2)考核結(jié)果失真

　　由于在季度生產(chǎn)考核及年度安全考核中采取員工自我評估與直接主管評估相結(jié)合的方式進行，則有可能造成員工傾向于把自己的績效高估而與直接主管的評估相去甚遠的情況出現(xiàn);另一方面，在對于基層單位及職能科室主要負責人的評估中，被調(diào)查者往往懾于主要負責人的威力而不敢實事求是地表達意見、刻意逢迎，尤其是在明知調(diào)查者與負責人關系良好的情形下更是如此，不能完全依據(jù)實際進行考評，從而使考評制度喪失了其應有的權威性!另外，被調(diào)查者在評估中往往會發(fā)生一些正常人常犯的失誤，例如暈輪效應誤差、感情效應誤差或偏見效應誤差，從而造成評估效果失真。

　　(3)考核不合理

　　主要原因一方面是技術上的困難-包括考核表制定的內(nèi)容不當、考核標準不合理，考核結(jié)果運用不當。另一方面是人力因素的困難-包括被考核者中特殊人物的存在，考核者的考核技術不夠，考核者主觀因素造成的不公平，被調(diào)查者未能反映真實情況，以致造成調(diào)查者的偏差、誤解。

　　(五)缺乏有效的激勵機制

　　一般來說，每個企業(yè)的員工總是由某一種或多種需要、欲望或期望而激發(fā)自己的內(nèi)在動力，這種動力驅(qū)使他為這種需要、欲望或期望的實現(xiàn)而做出努力，即行為表現(xiàn)，以實現(xiàn)某一任務和目標。當達到這個目標后，他就會自覺不自覺的衡量自己為達到這個目標所做出的努力是否值得。因此，可以說，絕大多數(shù)員工總是把自己的勞動過程看作為獲得某種相應報酬的過程。如果他做出的努力得到相應合理而公平的報酬的話，他的滿意度就會增加。這樣就有利于鞏固和強化他的這種努力，并會促使他繼續(xù)保持或今后做出更大努力、向著為實現(xiàn)更高的需要、欲望或期望而沖刺。

　　薪酬管理是人力資源開發(fā)與管理的重要一環(huán)。我們知道，人力資源開發(fā)與管理的主要任務是：吸引人才、留住人才，使人才努力地為實現(xiàn)組織目標而工作，而薪酬管理與完成上述任務息息相關。徐州市管道煤氣公司的薪酬制度是非常重要的一種激勵手段，且其激勵的反映效果較其他方面的激勵來得更為迅速。管道煤氣公司的薪酬是一個整體概念，它構成一個體系，除了通常意義上的工資收入以外，還包括獎金和福利。這三者之間的比例也不是一成不變的，而是隨著員工職務的不同而變化。職務級別越高，則獎金、工資、福利三者都會提高;相反，職務級別越低，則相應的獎金、工資、福利也會較低。

　　1、 管道煤氣公司的工資體系

　　工資，是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢，是報酬系統(tǒng)的重要組成部分，管道煤氣公司的員工工資主要是計時工資，具體又分為基本工資、浮動工資、崗位工資。不同性質(zhì)的員工采用不同的工資形式。另外，還有對工資起補充作用的津貼和補貼，包括綜合補貼、住房補貼、工齡津貼、書報津貼、中夜班費、洗理費、車修費、加班費等。工資制定采取崗位等級法與崗位分類法相結(jié)合的方式進行。現(xiàn)以管道煤氣公司的崗位工資為例，將其具體分類如下表：

　　徐州市燃氣總公司管道煤氣公司崗位工資標準分類表

　　一檔 二檔 三檔 四檔 五檔 六檔 七檔 八檔 九檔 十檔 十一檔

　　操作類崗位 150 170 175 195 215 230 255 275 305 335 335

　　管理類崗位 165 185 210 235 290 330 390 439 484 544 589

　　從表中可以看出，管道煤氣公司的崗位工資共分為兩類二十二檔。公司每年結(jié)合實際情況，向總公司申報工資增長幅度，并經(jīng)總公司批準。在崗位工資調(diào)整時，本著“兩低于”的原則，即工資總額的增長幅度低于實現(xiàn)利潤的增長或減少虧損的幅度;職工平均工資的增長幅度低于勞動生產(chǎn)率的增長幅度，以通過崗位工資的調(diào)整進一步激發(fā)職工愛崗敬業(yè)、熱愛本職工作的熱情。

　　2、 管道煤氣公司的獎金體系

　　獎金是工資的重要補充，是激勵員工的重要手段，管道煤氣公司的獎金主要是傭金及

　　績效獎。傭金是指由于員工完成某項任務而獲得的一定比例的金錢，是獎金的一種特殊類型。管道煤氣公司的傭金主要是針對操作崗位中的抄表員。例如，抄表員在抄表的同時如發(fā)現(xiàn)有偷氣或在煤氣管道上搭建違章建筑的用戶或個人，公司將根據(jù)具體情況對抄表員實施一定的獎勵。

　　績效獎是指由于員工達到某一績效，企業(yè)為了激勵員工的這種行為而支付的獎金。管道煤氣公司每月發(fā)放固定的獎金。該獎金包括兩部分，即每人117元的生產(chǎn)獎金和每人7元的安全獎金。公司勞工科每月根據(jù)各基層單位的工作完成情況，經(jīng)召開公司中層干部會議對各基層單位做出是否準予發(fā)放全額獎金的規(guī)定，其中新進員工工作半年之內(nèi)無獎金，工作滿半年者發(fā)放半獎，工作滿一年準予發(fā)放全獎。獎金由各基層單位的會計到公司財務科領取，領取后，個基層單位再召開本部門的獎金考評會，根據(jù)本部門的具體情況進行二次分配。所謂二次分配，是將公司發(fā)放的獎金總額拆分成若干分，每一分確定一個績效，根據(jù)崗位類別制定每位員工不同的分值，同時結(jié)合員工當月的出勤記錄、工作完成情況等加以獎勵或扣除。

　　另外一種績效獎就是上一部分提到的生產(chǎn)兌現(xiàn)獎和安全兌現(xiàn)獎，此處不再贅述。

　　3、 管道煤氣公司的福利體系

　　福利，是企業(yè)為員工提供的除金錢之外的一切物資待遇。雖然它沒有工資那樣具有明顯

　　和直接的影響力，但它的積極作用是間接而隱含、深遠而巨大的。良好的福利待遇不僅可以吸引優(yōu)秀的員工、提高員工的士氣，還可以增強企業(yè)的凝聚力，使員工之間、員工與管理層之間、員工與企業(yè)之間的關系變得融洽起來

　　管道煤氣公司的福利除了國家的公共福利-醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房公積金之外，還有自己的公益性福利：如職工食堂、集體宿舍、球場等。此外，有償假期也是管道煤氣公司不可缺少的職工福利。公司對員工提供有婚假、產(chǎn)假、探親假等七種有償假期。

　　綜上所述，管道煤氣公司的薪酬體系雖已自成一派，但仍是主要沿用計劃經(jīng)濟時代的模式，公司并沒有開發(fā)出一套真正能夠有效激勵員工的薪酬體系，例如崗位工資差距太大，獎金分配不合理等。正因此，公司各部門員工的觀念主要還是吃“大鍋飯”的思想，對企業(yè)未來的發(fā)展方向、市場前景的關心程度不夠，總是被動的等待上級領導布置任務，缺乏生產(chǎn)工作的主動性和積極性，員工潛能不能有效開發(fā)，制約了公司的發(fā)展。

　　四、徐州市管道煤氣公司人力資源開發(fā)與管理方案設計

　　(一) 管道煤氣公司人力資源管理的目標

　　我們將管道煤氣公司人力資源配置的宗旨定位：“在合適的時候讓合適的人員到合適的崗位去”。當時代進入21世紀，市場競爭日趨激烈，企業(yè)要想贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部人力資源的管理水平如何就成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的關鍵問題。我們深切地感受到管道煤氣公司人力資源管理水平已成為制約公司發(fā)展的一個重要因素，制定一個切實可行的人力資源管理方案、積極培養(yǎng)高效率的管理團隊，提升員工整體素質(zhì)，建立有效的激勵機制，為公司未來發(fā)展儲備人才已是當務之急。因此，只有盡快建立起一套行之有效的人力資源開發(fā)與管理方案，才能逐步改變管道煤氣公司人力資源不利的現(xiàn)狀。

　　現(xiàn)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為主導方向，制定管道煤氣公司人力資源管理的總目標、總方針如下：

　　1、總目標

　　(1) 為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供人力資源的保障

　　(2) 確定人事相宜的人員配置體系。

　　(3) 培養(yǎng)以人為本、尊重個人的企業(yè)文化

　　(4) 建立科學的機構、崗位設置和職能劃分。

　　(5) 建立健全有效的激勵機制和業(yè)績考核制度。

　　2、總方針

　　(1) 在保持現(xiàn)有人員的數(shù)量的基礎上，適當接納安置人員;

　　(2) 提高人力資源總體素質(zhì)和工作績效;

　　(3) 引進迫切需要的人才。

　　(二)管道煤氣公司人力資源開發(fā)于管理的對策研究

　　1、 針對公司員工普遍文化水平低、素質(zhì)差的對策建議

　　隨著知識時代的到來，人才已成為企業(yè)發(fā)展成敗的代名詞，人才可以為企業(yè)帶來正確

　　的經(jīng)營決策和先進的管理理念及技術。擁有高質(zhì)量的人才，企業(yè)才能在競爭中處于優(yōu)勢。對于徐州市管道煤氣公司來說，吸引人才、培養(yǎng)人才、尊重人才，提高全體員工的素質(zhì)，建立起一套人才資料開發(fā)與管理的有效措施已成為當務之急。公司針對當前員工普遍文化素質(zhì)低的情況，一方面應積極從外部廣泛吸引高素質(zhì)的人員進入公司，另一方面應加強對本公司內(nèi)部人員素質(zhì)的培養(yǎng)與提升。

　　(1)廣泛招募和吸引人才

　　管道煤氣公司要在今后的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，應把來自大專院校的管道人才、專業(yè)技術人才確定為企業(yè)的主要人才來源。公司可采取到學校招聘的做法，因為這是一項低成本、高受益的有效措施。此外，公司還可根據(jù)未來發(fā)展趨勢，與大專院校加強咨詢、與科研單位合作，捐贈圖書、提供助學金、贊助學校文體活動等提高公司在院校的知名度與威望，增強對人才的吸引力，并能改善與老師及教學行政人員的關系，通過他們的介紹與推薦，物色人才資本。

　　(2)增加教育投入，進行企業(yè)人才培訓

　　對企業(yè)各層次人員進行培訓、教育、提高其素質(zhì)，是人才培養(yǎng)的主要途徑，是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證，也是企業(yè)不斷創(chuàng)新的原動力。放眼世界，大凡優(yōu)秀的企業(yè)都在這方面予以足夠的重視。

　　要分層次確定員工培訓的目標、內(nèi)容和形式等。公司不應僅僅局限于對新進員工這一層次進行崗前培訓，還應適時、合理地對其他層次人員實行不同內(nèi)容和不同方式的教育培訓。例如對管理人員進行培訓，主要培訓其領導技能、團隊建設、員工指導、公共演講等方面;對專業(yè)技術人員進行創(chuàng)造性思維、時間管理、溝通、外語等方面的培訓;對操作人員進行企業(yè)文化、人際關系技能、個人電腦實務等方面的培訓;另外，對于期望接受繼續(xù)教育，并愿意邊學習邊為企業(yè)服務的員工，公司完全可以通過簽約公證合同等方式，資助其深造，具體的培訓模式應不拘形式，據(jù)企業(yè)的發(fā)展實際來運作。

　　2、針對員工心態(tài)不佳的對策建立

　　目前，以人為中心的管理已成為日、美等發(fā)達國家激勵職工、發(fā)掘職工潛力和調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的非常重要的管理方式。因為人是工作的主體，企業(yè)的決策依賴于人，企業(yè)方針政策的執(zhí)行依賴于人，決策及其執(zhí)行質(zhì)量的高低取決于人。如果企業(yè)中的絕大多數(shù)員工都心態(tài)欠佳，就不利于企業(yè)決策的制定及方針政策的執(zhí)行。

　　(1)尊重員工，重視員工利益

　　(2)塑造良好的企業(yè)文化

　　3、建立競爭的人力資源選拔配置體系

　　(1)競爭的人力資源選拔與配置體系的工作流程

　　結(jié)合管道煤氣公司的實際情況，設計競爭的人力資源選拔與配置體系如下：

　　圖：管道煤氣公司競爭的人力資源選拔與配置體系

　　動態(tài)管理關鍵環(huán)節(jié)說明：

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　　各部門因工作需要增補人員時，由該部門提出“人員增補申請書”，申請上交至勞工科。對于公司急需的中、高級管理人員可隨時申報至總公司勞工部。

　　屬公司職工的親屬子女，包括大專以上畢業(yè)生、復轉(zhuǎn)軍人，凡希望進入管道煤氣公司工作的，應在工作分配前到公司勞工科進行登記，如實填寫“就業(yè)登記表”，就業(yè)申請工作可每年進行一至兩次。

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　　勞工科核準各單位提交的人員增補計劃，上報至公司經(jīng)理辦公會，經(jīng)召開經(jīng)理辦公會之后，確定當年人員補充計劃，并向登記就業(yè)的人員通報當年準備補充的崗位名稱、人員數(shù)量以及各項要求條件，并向登記就業(yè)的人員通報當年準備補充的崗位名稱、人員數(shù)量以及各項要求條件，同時公布招考時間。申請就業(yè)人員可自由選擇報考職位，考前將考試有關事項通知符合應考條件的人員，包括考試科目、考試時間、考試地點。新進人員甄選成績的評分標準分筆試、面試兩項，具體比例視崗位不同分別確定?？荚嚦煽冊u定后，各需增補人員的部門應將考試成績及錄用情況填報至公司經(jīng)理處，經(jīng)召開經(jīng)理辦公會批準后即可通知錄取人員報到。

　?、蹗徢芭嘤?脫產(chǎn)培訓

　　對新近員工進行崗前培訓是管道煤氣公司已固有的一套行之有效的模式。需要補充的是用人部門應對其進行工作技能、工作標準的培訓，而培訓的考核方式、標準等可由勞工科與用人部門共同制定。

　　④上崗考核及試崗

　　崗前培訓/脫產(chǎn)培訓結(jié)束后，由勞工科組織進行上崗考核。員工經(jīng)上崗考核后，到新崗位正式工作或重新上崗前必須經(jīng)過三個月的上崗考核期，對期末綜合考核合格者準予發(fā)放上崗證;連續(xù)三次上崗考核不合格的人員將退出企業(yè)，方式為解除勞動合同或內(nèi)退。新進員工均應先行試用30-40天，試用期間由個部門參照其專長及工作需要，分別規(guī)定見習程序及訓練方式，并指定專人負責指導。

　　新進員工試用期滿后，由各部門負責指導人員主管填寫“新進人員錄用意見及核定表”祥加考核(大專以上人員應附實習報告)。如確認其適合則予以正式錄用：如認為尚需延長試用期的酌予延長，如確屬不能勝任或經(jīng)安全調(diào)查有不法情事者即予辭退。

　?、萆蠉?/p>

　　試崗期滿，凡具備下列條件者方可上崗：

　　A、遵守公司的各項規(guī)章制定、服從領導、服從分配

　　B、具有一定專業(yè)文化水平，身體健康

　　C、具有相應崗位專業(yè)知道

　　D、有一定的組織紀律觀念和一定的業(yè)務技能

　　E、經(jīng)技術考核，達到本崗位上崗條件，可參加競爭上崗。

　?、迾I(yè)績考核

　　勞工科和員工所在部門領導共同負責對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行評估和分析，作為員工薪資和崗位晉升的依據(jù)，連續(xù)三次業(yè)績考核不合格的人員將退出企業(yè)，方式為解除勞動合同和內(nèi)退。

　?、叽龒?/p>

　　內(nèi)部人力資源市場是一個人力資源的蓄電池，用來暫時安置哪些不能符合原崗位能力要求的員工，經(jīng)勞工科嚴格審核確定后，這些人員即進入管道煤氣公司內(nèi)部人力資源市場，他們將參加由勞工科安排的專業(yè)技術課程的學習，學習時間為半年，學習結(jié)束后進行培訓考核，考核合格者在公司范圍內(nèi)重新安排工作。

　　待崗人員的條件：

　　A、 年度考核不合格的人員;

　　B、 不勝任本崗位工作，不能按時完成本崗位所規(guī)定的各項任務者;

　　C、 對工作不負責任，不服從工作分配的人員;

　　D、 經(jīng)常遲到、早退的人員;

　　E、 違反操作規(guī)程，造成責任事故，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失的人員;

　　F、 酗酒鬧事，打人罵人，影響正常工作秩序，嚴重違反勞動紀律者;

　　G、 被公安機關勞教養(yǎng)的人員;

　　H、 違反計劃生育政策(超生超育按計生有關規(guī)定執(zhí)行)

　　I、 受到黨內(nèi)開除黨籍和行政記打過處分的人員。

　　待崗人員重新試崗條件：

　　A、 通過參加各類培訓，經(jīng)考試、考核符合本崗位上崗條件且有相應崗位者;

　　B、 經(jīng)單位對其上崗資格進行審查合格者;

　　C、 有特殊貢獻且有相應崗位者。

　　待崗期限為三個月，待崗期滿經(jīng)考核符合試崗條件且有相應崗位者可進行試崗。待崗人員在待崗期間停發(fā)工資、獎金和一切津貼、福利。

　?、鄡?nèi)退

　　內(nèi)退是用來安置那些不能符合原有崗位能力要求的員工，經(jīng)三次業(yè)績考核不合格的員工可以內(nèi)退;內(nèi)退人員在到達正常退休時間前享受內(nèi)退待遇，內(nèi)退人員每月由公司發(fā)放基本工資。

　?、峤馄概c解除勞動合同

　　職工下崗或辭職均需提前一個月通知員工本人或公司勞工科。解除聘用合同的員工可進入企業(yè)人力資源市場重新進行崗位應聘、職前培訓和上崗考核。一年內(nèi)連續(xù)三次上崗考核不合格者與公司解除勞動合同。

　?、怆x職移交工作

　　應確保原崗位的新接任者完整而清晰地接手工作。

　　⑾解除勞動合同與解除聘用合同

　　解除聘任合同的員工依然可以保持與公司的勞動合同關系，還可以進入公司人力資源市場進行重新配置和選擇，勞工科保留其人事檔案，公司繼續(xù)發(fā)給其基本工資、代繳養(yǎng)老保險金等。并允許其再次進行企業(yè)的應聘工作和職前教育，允許其重新進行上崗考核;解除勞動合同的員工實際上已不屬于公司的員工，勞工科也不必保留其人事檔案，該員工也不再享受公司的基本工資、養(yǎng)老保險等，但依然可以選擇進行公司的招聘工作。

　　(2)員工晉升與中高級管理人才的選聘方案設計

　　現(xiàn)代企業(yè)的成功，經(jīng)營管理干部隊伍是關鍵。企業(yè)未來的盈利能力集中表現(xiàn)在以總經(jīng)理為核心的公司管理干部隊伍是關鍵。企業(yè)未來的贏利能力集中表現(xiàn)在以總經(jīng)理為核心的公司管理層的執(zhí)行力度上。因此組建一個得力的領導班子是企業(yè)未來成敗的關鍵。企業(yè)應特別重視干部隊伍的建設，通過嚴格、科學的考核，選拔出德才兼?zhèn)洹⒍?jīng)營、善管理的人才，主持企業(yè)的日常生產(chǎn)以保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和各種計劃得以實施。

　?、龠x拔的原則

　　管道煤氣公司對于中高級管理人才的選拔及聘用應依據(jù)“公平競爭、職適其能、能上能下、合理流動”的原則進行。

　?、谶x拔的方法

　　管道煤氣公司可優(yōu)先在公司范圍內(nèi)公開招聘，即內(nèi)部晉升，通過營造一個公平的市場競爭環(huán)境選拔出合格的管理者。如果在公司范圍內(nèi)無法聘用到合適的人員，可采用外部招聘的方式或聘請專業(yè)咨詢公司負責。

　?、郾贿x拔者的基本條件：

　　A、 個人道德素質(zhì)高，品行端正;

　　B、 有一定的管理才能，在整個大環(huán)境下能夠有效地管理自己的人員;

　　C、 在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠保質(zhì)保量完成任務;

　　D、 具有良好的工作態(tài)度和敬業(yè)精神。

　?、苓x拔工作職責劃分

　　考核領導小組：由公司核心領導層組成，負責對選拔人員的考評工作;

　　考核工作小組：由公司勞工科、政工科、辦公室相關領導組成，負責對選拔人員的考評工作。

　　勞工科：主要負責公司管理層選拔工作中的資格審查、組織協(xié)調(diào)等工作。

　?、葸x聘的程序

　　A、 成立考核領導小組和考核工作小組，確定參與選拔工作的領導名單;

　　B、 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，制作所招聘職位的職務說明書，明確其工作職責、所必備職適結(jié)構及工作能力等任職條件;

　　C、 在公司范圍內(nèi)公開公布招聘職務的錄用條件及有關事項;

　　D、 應聘人員向公司勞工科提交應聘申請書交驗有關證件(學歷證書、技術職稱證書、任職資格證書等)，填寫個人履歷表和管理人員情況調(diào)查表;

　　E、 資格審查：勞工科對應聘人員進行資格審查，審查結(jié)束后公布符合條件的人選人員名單;

　　F、 素質(zhì)測評：考核小組通過運用各種量表，綜合考察分析應聘人員素質(zhì)結(jié)構，按一定比例確定參加面試的人選后公開公布。量表包括：綜合工作能力考核表、綜合素質(zhì)考核表、綜合管理能力考核表等。

　　G、 面試測評：評委由考核小組和領導小組成員組成，面試時，要求應聘者在規(guī)定時間內(nèi)陳述本人的工作簡歷、主要工作業(yè)績及擔任管理干部后的設想等，評委通過應聘者的陳述測評其工作能力、知識面、思維條理和舉止儀表，當場獨立打分。

　　H、 述職報告評審：評委有考核小組和領導小組成員組成。如應聘者中有非本企業(yè)工作人員，則由勞工科首先組織應聘者考察企業(yè)情況，了解問題，考察后應聘人員根據(jù)要求寫出述職報告，限時送交評審。述職報告評審的指標是否重點突出、措施是否對路、是否簡明扼要而又切中要害。

　　I、 公開答辯：評委由考核小組和領導小組成員、職工代表和專家組成。答辯內(nèi)容可包括自述施政綱領、回答問題等。評委從答辯人的應聘指導思想、管理建議、施政方案可行性和系統(tǒng)性、思維條理、舉止言語等方面打分。

　　J、 綜合以上各考核項目綜合得分，按成績最好確定考察對象;

　　K、 組織考察：有考核組到考察對象原工作單位進一步從德、能、勤、績、廉五個方面進行考察，并綜合打分;

　　L、 根據(jù)組織考察結(jié)構，綜合測評成績及任職條件的要求，全面衡量后由集體討論決定任職人選;

　　M、 公司領導與入選者簽訂目標責任書;

　　N、 入選者走上新的領導崗位，組建管理團隊。

　　考核項目綜合評分表及各崗位入選者名單參見下表：

　　考核項目綜合評分表

　　考核項目 考核方法 考評者 得分 滿分

　　工作能力 綜合工作能力考核表 勞工科+上級主管領導 20

　　工作潛力 綜合素質(zhì)考核表，工作潛力考核表 勞工科+上級主管領導 10

　　面試測試 面試 考核小組+領導小組 10

　　述職報告評審 提交述職報告 考核小組+領導小組 20

　　公開答辯 答辯 考核小組+領導小組+職工代表+專家 20

　　組織考察 原單位實地考察 考核小組 20

　　合計 100

　　各崗位入選者名單

　　準考證號 姓名 應聘崗位或職務 綜合得分 評價

　　4、建立有效的業(yè)績考核體系

　　人力資源績效考核管理就是以最大的績效為目標，通過對員工的工作表便現(xiàn)和工作業(yè)績進行評估和分析，改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好的實現(xiàn)企業(yè)的各項目標。在企業(yè)的薪酬決定依據(jù)中，員工業(yè)績水平是一項重要的因素，只有實行客觀、公正的績效考核體系，不同工作崗位上員工的工作成績才能得到合理的比較，在員工之間分配的獎金也才能起到真正的激勵作用。另外，在晉升、調(diào)轉(zhuǎn)和下崗決定中，員工過去的工作表現(xiàn)是一個非常有說服力的依據(jù)，這也要求實施有效的業(yè)績考評。

　　(1)人力資源績效考核管理的目的

　　績效考核管理目的是：使個人、團隊業(yè)務和目標密切結(jié)合，提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領導行為，增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任，在工作上要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。

　　(2)建立嚴格、公正、準確的考核制度

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　　管道煤氣公司的考核應規(guī)范化、制度化、要體現(xiàn)考核的嚴肅性、公正性，只能有一個規(guī)則?？己耸仟劻P的依據(jù)，獎得不公正、罰得不公正，都會挫傷員工的積極性。因此有必要建立一套嚴格、公平、準確的考核制度。為提高考核效率，確?？己诉^程真實、高效、準確，公司應采用逐級考核制度，即由各班組、職能部門組織成立績效考核組，考評組按照公司有關規(guī)定，做到日常認真搜集、記錄數(shù)據(jù)，客觀公正考核。考核成績在規(guī)定期限內(nèi)逐級上報，由各部門負責人把關控制。公司領導及職能部門管理人員定期參加績效考核工作，進行監(jiān)督指導，考核結(jié)果定期公式，由公司員工監(jiān)督各單位考核是否公正、公開。定期考核的考核結(jié)果，將員工薪酬直接掛鉤，即優(yōu)者升、劣者降。

　　②多方位考核

　　為體現(xiàn)考核的全面性與完整性、民主性與透明性，建議管道煤氣公司進行全方位績效評估，也稱為360績效評估。它是指評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個評估者站在自己的角度對被評估者進行評估。由直接主管領導進行評估，可以了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力;同級員工進行評估的優(yōu)勢在于對被考核者了解全面、真實;下屬評估能達到權利制衡的目的;自我評價方式最輕松;客戶評估則較為客觀公正，總之，多方位評估，可以避免一方評估的主觀武斷，增強績效評估的信度和效度。

　　5、建立科學的激勵機制

　　管道煤氣公司要建立起自己獨具特色的激勵與約束機制，并使之系統(tǒng)化，可以著手從以下幾個方面進行：

　　(1)建立認股期權激勵機制

　　認股期權制度又稱股票期權、股份選舉權，是指公司給予員工在未來時期內(nèi)以預先約定的價格購買一定數(shù)量本公司普通股票的權利。認股期權模式是比較典型的人力資本激勵模式，因為該模式的出發(fā)點是激勵經(jīng)理人員的積極性、鼓勵員工的行為與公司利益一致。目前管道煤氣公司已與香港中華煤氣有限公司簽訂了協(xié)議，而這一激勵機制的實施也將是公司未來發(fā)展的必然趨勢。眾多管理理論和實踐表明，只有把員工個人的發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標等同起來，把員工的利益與企業(yè)的利益掛鉤起來，才能更好的使員工以企業(yè)為榮，全心全意為企業(yè)謀利益，同時也為自己謀利益。畢竟股票的價格是與公司的經(jīng)營效益相結(jié)合的，讓員工在公司中入股，能更好的把員工的利益與公司的利益機密結(jié)合，從而達到更好的激勵效果。

　　(2)建立職位分析制度

　　職位是組織的基本單元，組織的戰(zhàn)略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發(fā)揮得到落實，并以職位目標與任務的達成為實現(xiàn)手段。職位分析是人力資源管理的一項核心基礎功能，簡單來講，它是一種應用系統(tǒng)方法收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程，要形成現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理機制，必須制度完善、分工明確、職責分明、相互制約，最好的辦法是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標設計工作，對每項工作的內(nèi)容進行清楚準確的描述，對工作的職責、權力、隸屬關系、工作條件進行具體說明，并對完成該工作所需要的行為、條件、人員提出具體的要求，即職務分析。根據(jù)職務分析所得到的資料，可以詳細了解為順利履行崗位職責工作人員應具備的條件，從而成為人員甄選的標準，同時，根據(jù)合理的職務分析來判斷各種工作的相對價值，制定相應的薪資標準，客觀公正地考評員工、調(diào)配人員。

　　(3)建立價值取向型的薪資體系

　　所謂價值取向型的薪資體系就是企業(yè)將體現(xiàn)業(yè)績因素員工專業(yè)的技能和價值化，員工按其所擁有的技能和業(yè)績因素的多少或等級確定其組合薪酬待遇?，F(xiàn)將此方案設計如下：

　　確定薪資總額=基本工資+工齡工資+知識價值+崗位薪資

　　•基本工資：可繼續(xù)沿用公司原標準執(zhí)行;

　　•工齡薪資：員工工齡工資標準為10元/年，即員工在公司工作每滿一年按月計發(fā)10元的工齡薪資;

　　•知識價值：公司可制定標準，員工的知識價值由學歷、職稱、評優(yōu)評先等三個付酬因素確定。

　　(4)采取福利新舉措

　　隨著企業(yè)人才競爭的加劇，也隨著管理理念的不斷創(chuàng)新，有實力的企業(yè)開始重新看待高薪與福利的關系。但高薪的吸引人才、留住人才、激勵人才方并不具有持久的優(yōu)勢。要想使企業(yè)擁有吸引、留住、激勵人才的核心競爭力，就必須創(chuàng)造別的企業(yè)不可能模仿的薪酬體系。其中，福利作為一種豐富而具有柔性的薪酬成份，越來越受到企業(yè)的重視，許多企業(yè)開始推出一些福利新舉措。管道煤氣公司完成可以根據(jù)自身的實際情況，采取相應的改進措施。公司可借鑒下列舉措：

　?、偬岣叱Ｒ?guī)福利的質(zhì)量

　?、诟鶕?jù)員工需要增設新型福利

　　③增加教育培訓福利的分量

　?、茉诟＠脑O置上加強與員工的溝通

　　五、結(jié)論

　　徐州市燃氣總公司管道煤氣公司作為一家國有企業(yè)，正處在體制改革的關鍵時期，其面臨的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀具有一定的代表性。目前很多企業(yè)都迫切需要通過建立能夠適應知識經(jīng)濟和市場競爭的人力資源管理模式來提升企業(yè)的核心競爭力，因此本文的研究結(jié)論對于優(yōu)化國有企業(yè)的人力資源管理模式具有一定的現(xiàn)實指導意義。

　　本文總結(jié)了管道煤氣公司人力資源開發(fā)與管理工作的現(xiàn)狀，并對其存在的不足進行了分析。通過分析，針對其所存在的問題，進一步提出了改進管道煤氣公司人力資源的工作的對策，主要包括：

　　1、人力資源是文化知識和科學技術的載體，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要想在競爭中求得生存和發(fā)展，就必須具有人力資源方面的優(yōu)勢，而優(yōu)良的人力資源的主要來源是對外廣泛招募和吸引人才，同時加強對員工的教育投入，進行企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)，創(chuàng)造良好的學習氛圍，使員工素質(zhì)普遍提高。

　　2、企業(yè)應正確分析員工的心態(tài)，從心理上給員工松綁，尊重和信任員工、重視員工利益，建立好與員工的關系，與員工進行有效的溝通，同時企業(yè)應建立與知識經(jīng)濟和人力資本向適應的優(yōu)秀的企業(yè)文化，尤其是理念文化，使之扎根每個員工的靈魂深處，以增強員工對企業(yè)的凝聚力。

　　3、企業(yè)要不斷適應未來競爭趨勢的發(fā)展變化，必須建立一套行之有效的人力資源選拔與配置體系，即要對競爭的人力資源選拔與配置體系的工作流程及員工晉升、中高級管理人才的選聘的進行系統(tǒng)的規(guī)劃，以選拔優(yōu)秀的管理者，任用提拔適宜的人才，合理配置現(xiàn)有人才資源，引入競爭機制、置換、淘汰與組織發(fā)展不適宜的人員，全面優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構。

　　4、企業(yè)應建立科學的業(yè)績考核體系，考核應規(guī)范化、制度化、要體現(xiàn)考核的嚴肅性、公正性、全面性與合理性，為此，應擬定系統(tǒng)的考核管理方法，并在考核實施過程中，不斷改進和完善。

　　(5)擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，企業(yè)在市場競爭中就會充滿生命力和遠大的前景，就會擁有真正的實力。因此，企業(yè)應形成科學的激勵機制，包括建立認股期權激勵機制、建立職位分析制度、建立價值取向型的薪資體系以及采取福利新舉措，通過采取這些手段和措施，激發(fā)員工的工作熱情和潛能的發(fā)揮，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工奮發(fā)努力去完成企業(yè)的任務、實現(xiàn)企業(yè)的目標。