摘要：本文主要探討跨國公司進入國外陌生市場時，應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現其國際營銷戰(zhàn)略。

　　關鍵詞：跨國公司；分銷商；國際分銷渠道

　　國際市場環(huán)境比國內市場環(huán)境更復雜，其不確定性、不可控性更強，因此，如何選擇與管理國際分銷渠道成為跨國公司最富有挑戰(zhàn)性的決策之一。
　　跨國公司初次進入外國市場時，由于資金有限及其他原因，往往首先會考慮使用東道國現有的分銷系統(tǒng)，委托當地分銷商銷售產品。這樣，跨國公司可以利用分銷商的業(yè)務關系、經驗和專業(yè)優(yōu)勢，消除語言和社會風俗的隔閡，迅速了解和開拓市場。相對于自建分銷渠道來說，使用當地的分銷系統(tǒng)，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風險，又能贏得市場時效。剛開始，銷售量上升，營業(yè)額增長喜人，跨國公司選擇當地分銷商堪稱是明智之舉。然而，過了一段時期后，銷售增長停滯，驚愕中，跨國公司管理人員試圖查出增長緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當地分銷商的低效運作。緊接著，跨國公司做出相應的戰(zhàn)略調整：中止與原分銷商的協議，重新獲得分銷權，建立自己的分銷體系。如果當地分銷商對協議中止提出抗辯、拒絕合作時，即便跨國公司通過法律途徑最終贏得分銷權，當地分銷商低價拋出庫存商品，不僅有損跨國公司的形象，也使跨國公司日后的市場開拓陷于被動。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價很大，也會產生新的問題。
　　跨國公司初次進入國外陌生市場時，與當地分銷商合作最富有成效。因為當地分銷商對當地的市場特性了如指掌，而且當地客戶多傾向于與當地企業(yè)做業(yè)務。跨國公司往往會授予當地分銷商獨家分銷權，鼓勵他們開拓市場。但是，隨著時間的推移，情況會發(fā)生變化。跨國公司對當地市場有了進一步的了解，對分銷渠道的要求也會隨之而變。如果當地分銷商達不到跨國公司的業(yè)績要求，跨國公司可能會中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，并不是在任何情況下跨國公司都能解除分銷商的。例如：很多發(fā)展中國家都存在地方保護現象，對于獨家分銷協議糾紛，當地法院偏向當地企業(yè)，如果當地分銷商無明顯過錯，跨國公司就不得提前中止獨家分銷協議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調整到直接銷售，代價很大，也會帶來新的問題。
　　鑒于此，下文將探討跨國公司應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現其國際營銷戰(zhàn)略。
　　一、選擇分銷商，不要讓分銷商來挑選你
　　跨國公司進入國際市場之前，應對目標市場進行充分的分析和論證，然后制定清晰的國際戰(zhàn)略。但事實上，情況并不皆如此。很多中小型跨國公司，在國際展覽會或交易會上與國外某分銷商“邂逅”，如果分銷商關于市場前景和其分銷能力的描述有說服力，便與之“聯姻”。
　　實際上，越是急于合作的分銷商往往不是合適的合作伙伴。對于中小型跨國公司來說，如果是分銷商來挑選你，在處于劣勢和被動的情況下，你就只能答應分銷商提出的種種苛刻條件，最后體現在銷售政策上，簽了“不平等”條約，付出很多，最后還是受制于人。
　　即使是大跨國公司，如果是被分銷商“選中”而進入某國市場時，分銷商掌握著客戶信息，處于主動地位。憑借著其與零售商或終端客戶的緊密聯系，分銷商也想控制產品系列。如果分銷商實力強大，可以影響到該區(qū)域內產品的定價時，跨國公司對銷售終端可能失去控制權。屆時，即使跨國公司中止與他們的合作，重新選擇分銷商或建立自己的分銷體系，跨國公司也因此付出高昂的代價。
　　鑒于此，跨國公司應首先選擇目標國家，然后再選擇分銷商。至于如何選擇分銷商，可以巧借零售商。因為關于哪個分銷商的服務好，哪個分銷商的商譽不錯以及哪個分銷商的實力強等問題，零售商是最清楚其答案的。既然零售商對分銷商是最了解的，那為什么不讓零售商幫你選擇分銷商呢？
　　二、尋求文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶基礎的分銷商
　　渠道運作的關鍵是廠商達成戰(zhàn)略上的一致，才能實現長期的穩(wěn)定合作。如果選擇的分銷商在文化和戰(zhàn)略方面與跨國公司一致，這些分銷商往往能成為跨國公司的長期合作伙伴。跨國公司與分銷商建立的親密合作關系，能夠增強跨國公司的競爭力，從而使競爭對手難以模仿。但是如果選擇的分銷商與跨國公司在文化和戰(zhàn)略方面有差異的話，跨國公司與分銷商不可避免會發(fā)生“利益沖突”，雙方的合作最終會以失敗而告終。
　　所以，選擇分銷商時，要選擇在文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶資源的分銷商。文化和戰(zhàn)略方面的一致表現為：一是分銷商要具有對公司和產品的認同感；二是分銷商要貫徹跨國公司經營理念、管理方式、工作方法和業(yè)務模式，以便彼此的溝通和互動；三是分銷商愿意貫徹實施跨國公司的營銷戰(zhàn)略等。
　　三、對渠道的支持到位，使分銷商對跨國公司充滿信心
　　一般來說，跨國公司對渠道的支持，包括派出技術、銷售人員或給分銷商員工提供必要的培訓，提供優(yōu)惠信貸支持、廣告支持，以及加強溝通(如：信函、業(yè)務通訊、促銷會議、通過公司媒介的公共宣傳，公司職員走訪)等形式，使分銷商對跨國公司充滿信心，激發(fā)分銷商開拓市場的積極性。
　　對于某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場，跨國公司可少量參股于當地分銷商，或與當地的分銷商合資建立分銷公司。即使沒獲得控制權，也能在共享信息基礎上進行營銷合作，從而更好地開拓市場。
　　有時候，跨國公司僅僅把產品推向市場是不夠的，還需要向用戶提供技術支持和售后服務。這在IT、電信設備等技術密集型行業(yè)較為普遍。這種由簡單地銷售產品轉移到提供技術支持和售后服務，不僅使分銷變得更為復雜，同時也增加了分銷的內涵?？鐕究梢詭椭咒N商“沿供應鏈方向，向上下游拓展”，從而改善與鞏固與當地分銷商的關系，促進業(yè)務拓展。譬如：歐洲某電信公司加大對某分銷公司的投資，幫助其分銷商從分銷設備環(huán)節(jié)延伸到下游的服務環(huán)節(jié)。而事實上，技術支持和售后服務比簡單地銷售設備要難得多，當然利潤空間也大得多。在電信公司的大力支持下，其分銷商順利實現戰(zhàn)略轉型。結果是，電信公司的銷售額上升，分銷商的營業(yè)額也大幅度增長，電信公司與其分銷商的合作富有成效。

四、自始至終，掌握對營銷戰(zhàn)略的控制權
　　很多跨國公司認為產品賣給分銷商后，任務就完成了。至于分銷商如何在當地銷售自己的產品（產品的定價、產品定位、促銷方案等方面），跨國公司不太關心。
　　實際上，跨國公司與分銷商是利益的共同體，分銷商是跨國公司在當地的“代言人”，分銷商的行為不當必定會影響跨國公司的形象。所以，跨國公司自始至終都應掌握對營銷戰(zhàn)略的控制權，并保留對銷售產品種類、產品定位和營銷預算方面的決定權。允許分銷商針對當地市場的特點對跨國公司的營銷戰(zhàn)略做出相應的調整，但如何調整應經過跨國公司同意。
　　跨國公司要監(jiān)督其營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，派出員工到現場很重要。具體的做法有，派送部分員工到當地分銷商處工作，或設立區(qū)域經理，加強與分銷商的溝通，提供營銷指導，監(jiān)督分銷商的績效，掌握用戶信息、需求變化等第一手資料。
　　五、分銷商是跨國公司營銷戰(zhàn)略的實施者，跨國公司應與分銷商建立長期伙伴關系
　　跨國公司自始至終應掌握營銷戰(zhàn)略的制定權，但分銷商是跨國公司營銷戰(zhàn)略的實施者。無法實施的戰(zhàn)略只能是沒有實際意義的“紙上談兵”。但是，即使是一個適當的戰(zhàn)略，倘若未得到有效的實施，也會導致戰(zhàn)略的失敗；反過來，有時一個并不算好的戰(zhàn)略，若實施得當，則有可能變成一個成功的戰(zhàn)略。
　　如果戰(zhàn)略制定與實施之間沒有充分的信息雙向交流，易產生“戰(zhàn)略漂移”現象；實施過程中積累起來的知識與智慧不能及時有效地反映到新一輪的戰(zhàn)略形成過程之中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法和注意不能廣泛有效地被搜集和利用起來；伴隨著制定/實施分離的是兩部分人員的分離（跨國公司和當地分銷商），這不利于培養(yǎng)新的戰(zhàn)略者，也不利于已有的戰(zhàn)略者產生新思維，其對及時廣泛和有針對性的戰(zhàn)略微調也非常不利。所以，保持與分銷商的信息暢通是至關重要的。
　　在許多國家，分銷商是唯一提供市場信息的渠道。在分銷協議中，跨國公司應要求分銷商提供市場和財務業(yè)績數據。大多數分銷商視用戶信息、價格為自己的“核武器 ”，憑此提高他們與跨國公司討價還價的能力。凡是愿意與跨國公司共享市場數據的分銷商，往往能成為跨國公司的長期合作伙伴。
　　在市場劇變的今天，任何一個企業(yè)都不可能通過自身的改進而獲得足夠的適應性，因為每個企業(yè)都不可能孤立運作。唯有相關的企業(yè)聯合行動，才可能真正提高市場反應能力——由此產生的競爭優(yōu)勢，在未來的企業(yè)競爭中將具有決定性的作用?？鐕驹趪H化進程中，與國外分銷商的合作是必要的。多數情況下，跨國公司自建的分銷渠道往往無法達到廣泛的市場覆蓋面，所以仍需要與當地分銷商合作。受渠道覆蓋面限制，跨國公司往往管理戰(zhàn)略性市場或重要客戶，對于當地市場零星分布的客戶或小客戶，跨國公司自設渠道的成本過高時，可委托當地分銷商分銷。當地分銷商可以成為跨國公司混合型分銷渠道的一部分，為跨國公司的全球戰(zhàn)略服務。
　　隨著全球競爭的加劇，服務已成為企業(yè)競爭的焦點?？鐕驹谶x擇與管理分銷渠道方面要下大功夫。他們應認識到，分銷商是跨國公司營銷戰(zhàn)略的實施者，而不是設在某國家或地區(qū)的營銷部門。這樣的話，跨國公司與分銷商的利益沖突會減少，雙方合作融洽，市場份額和銷售收入能夠持續(xù)增長。跨國公司與當地分銷商建立長期穩(wěn)定的合作關系，能夠不斷增強其競爭力，實現其全球戰(zhàn)略。

　　參考文獻：
　　1．楊德新．跨國經營與跨國公司．北京：中國統(tǒng)計出版社，2000．
　　2．羅進．跨國公司在華戰(zhàn)略．上海：復旦大學出版社，2001．
　　3．原毅軍．跨國公司管理．大連：大連理工大學出版社，2002．
　　4．（美）菲利浦.科特勒，加里.阿姆斯特朗．科特勒市場營銷教程．北京：華夏出版社，2000.