建筑工程項目管理畢業(yè)論文
建筑工程項目管理畢業(yè)論文
建筑工程施工項目管理是建筑施工企業(yè)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)外條件,按照現(xiàn)代企業(yè)運行規(guī)律,通過生產(chǎn)諸要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理,以實現(xiàn)工程施工項目的合同目標(biāo)、工程經(jīng)濟效益和社會效益。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的建筑工程項目管理畢業(yè)論文，供大家參考。
建筑工程項目管理畢業(yè)論文范文一：建筑工程項目成本管理研究
一、成本管理的現(xiàn)狀
由于建筑企業(yè)越來越多而造成的各種激烈競爭的壓力，促使了許多的問題產(chǎn)生。例如，市場調(diào)查不夠清晰準確給企業(yè)的成本計劃和成本決策等管理帶來了困難;企業(yè)以一味的降低成本盲目承攬任務(wù)為目標(biāo)，使成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié);成本控制局限于制造成本，未能進行成本全過程控制等。如果不能在施工中控制成本，就好比于事后進行成本計算，那么成本的管理也就完全失去了它本來的作用，而這些情況的根本問題歸結(jié)于以下幾點。
(1)勞動人員的管理對于管理和施工人員未進行有效、準確的配備，使勞動力流失，進而成本損失。而相關(guān)的管理和施工人員并不是都具有一致高度的工作技術(shù)、經(jīng)驗和專業(yè)知識，個人責(zé)任意識不強，只注重自己的任務(wù)進度和承包盈虧，進行目標(biāo)成本分解的時候又沒有合同意識，使得管理中的隨意性大大增加，成本管理趨于形式化。勞動人員對成本管理的內(nèi)容沒有全局的認識，不僅浪費較多的勞動力，也易陷入成本控制的傳統(tǒng)理念之中。而管理人員和施工人員間的工作交流不夠暢通有效，各級的管理工作沒有銜接得當(dāng)，就經(jīng)常出現(xiàn)有意或者無意的時間拖延，造成的工程進度落后而更不易解決，還有可能因為手續(xù)不全而使工程款難以收回。
(2)材料機械的管理作為工程重要成本支出的材料物資，其成本的必要支出要比人力支出有更大的硬性比重，而對材料的管理往往更容易出現(xiàn)疏漏。領(lǐng)用材料的制度在項目實施過程中一直沒有一個強制性的規(guī)范程序，更沒有材料回收的程序，工程中的包工不包料造成的材料遺失、材料閑置和材料浪費，在最后的統(tǒng)計中與實際用量出現(xiàn)差異。工作人員對材料和物資的監(jiān)管不到位，為了一時方便將工作過程簡化，領(lǐng)用手續(xù)不全、發(fā)料不夠數(shù)量、發(fā)現(xiàn)問題不能及時找到相關(guān)責(zé)任人等情況均造成了成本的增加。在機械的使用中，沒有進行定期的檢查和保養(yǎng)，產(chǎn)生廢棄的材料不做記錄，沒有了就領(lǐng)，機械操作人員業(yè)務(wù)知識不熟練也易造成機械和材料的損壞。
(3)其他費用的管理在間接費用和其他費用的管理中，沒有制訂明細的記錄制度，許多開支都缺乏審批手續(xù)，對超出責(zé)任成本的原因不能查明，也無法制訂針對性的措施。對于施工的現(xiàn)場和實際情況沒有合理的布局，臨時設(shè)施不是最節(jié)省的安排，工程施工中也就產(chǎn)生了其他費用的浪費;管理人員沒有足夠的綜合素質(zhì)，對于費用支出的控制不能科學(xué)計劃和理性分析;措施費的投入沒有詳細的施工方案，沒有防范措施，不能消除施工中的通病，保證施工安全;不能有效杜絕返工，避免不必要的人物大量投入而加大工程成本。
二、成本管理的控制措施
1.成本控制的原則
項目管理中的成本控制是項目管理的主要職能之一，是施工企業(yè)成本管理的核心和基礎(chǔ)。所以在進行成本管理中的成本控制時，需要遵從以下幾個原則：全面控制原則：就是全企業(yè)、全體員工和全過程的控制管理，在工程項目這個系統(tǒng)活動中進行控制，從各個環(huán)節(jié)、各個部門和全體員工的生產(chǎn)過程入手操作，進而對企業(yè)的各項成本進行管理。全面控制就是對項目的組織和管理人員分析項目目標(biāo)影響因素能力的考核，要求樹立成本意識、樹立責(zé)任心，明確自身工作義務(wù)確保自身工作目標(biāo)不發(fā)生偏差。動態(tài)管理原則：工程的實施過程是按照計劃實施的動態(tài)施工，對于施工中出現(xiàn)的動態(tài)變化，科學(xué)調(diào)整原制訂的成本管理的方法和措施。依照控制工作的原定目標(biāo)，調(diào)整各種突發(fā)性問題的偏軌，方便下一階段成本控制。及時對施工中的偏差采取措施糾正，防止實際成本偏離預(yù)算成本。主觀導(dǎo)向原則：管理部門對于項目實施中的管理控制，要依靠有條理的獎罰制度，充分發(fā)揮出管理人員和施工人員的主動性和責(zé)任心，明確規(guī)劃個人權(quán)利和企業(yè)權(quán)益，主觀引導(dǎo)各個部門的工作責(zé)任心，健全上下級協(xié)調(diào)系統(tǒng)，以人為本，確保項目質(zhì)量。
2.成本控制的方法
成本的控制方法大致分為事前策劃和多樣投入兩個方面。建筑工程一般是先交易后生產(chǎn)的方式，那么事前的成本策劃則是項目生產(chǎn)方經(jīng)營活動最直接的影響因素。事前依據(jù)項目投標(biāo)到竣工的各項成本數(shù)據(jù)形成一個包括預(yù)算成本、目標(biāo)成本、施工預(yù)算計劃成本的策劃成本，是對項目成本控制過程中的動態(tài)預(yù)計分析。而投入的多樣性也是項目成本的一個組成部分，不同的分部分項工程中，既有分包單位的投入又有業(yè)主的設(shè)備材料投入，形成最終的建筑項目產(chǎn)品與預(yù)計的施工期間的投入成本是完全不一致的，項目成本必須依據(jù)項目管理的具體情況而核算，所以項目成本控制主要有以下幾個方法：目標(biāo)成本預(yù)測法：對于建筑產(chǎn)品向社會提供的功能是經(jīng)過勘察、設(shè)計、施工和設(shè)備安裝等一系列勞動而形成的，那么建筑工程的固定性、多樣性和巨大價值的特點決定了產(chǎn)品的成本計算是由功能和圖紙的不同而具有分別計價的特點。在施工期間，投標(biāo)和工程商談階段，依據(jù)招標(biāo)文件、工程圖紙、地質(zhì)勘探和支付條件對制訂的項目預(yù)算成本和預(yù)計的項目目標(biāo)對比，從而確定項目最終實施的目標(biāo)成本的預(yù)測方法稱為目標(biāo)成本預(yù)測法。成本因素分析法：建筑工程的主要成本由直接成本和間接成本組成，這是建筑工程的完全成本。其中直接工程費和措施費組成工程的直接成本，規(guī)費和間接費用組成工程的間接成本。成本控制的主要對象是施工期間發(fā)生的直接成本。其優(yōu)點是將項目成本超支的具體原因分析出來，是項目成本管理控制的主要分析方法，缺點是由于分析因素較多則時間較長。此方法多用于項目施工階段。由于成本控制的不同階段需要依靠不同方法發(fā)揮作用，那么多種方法的結(jié)合可以給成本控制提出更加方便和快捷的管理方式。
3.建設(shè)成本管理控制的應(yīng)對措施
(1)做好成本預(yù)測和成本控制目標(biāo)
要加強成本控制首先要重視成本預(yù)測，成本預(yù)測是施工項目成本決策與成本計劃的基礎(chǔ)，深入成本預(yù)測預(yù)控和經(jīng)濟合同，預(yù)算出項目各成本后，各種成本計劃和施工預(yù)算要一同開展工作。因此成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性，降低成本提高經(jīng)濟效益具有重要的作用。實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，需要將優(yōu)化的預(yù)測目標(biāo)與施工技術(shù)組織方案、降低成本措施有效結(jié)合，將公司各部門的責(zé)、權(quán)、利明確，按照合同深化責(zé)任承擔(dān)制度，自覺履行工作義務(wù)，保質(zhì)保量順利完成項目。
(2)提高工作人員素質(zhì)和責(zé)任感
不斷開展崗位培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，加強職能部門的監(jiān)督約束力度，提高成本核算人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，嚴格行使職權(quán)，遵守財會紀律，制約財務(wù)人員收集整理各項文件和工作的相關(guān)簽證手續(xù)按照規(guī)范進行。定期組織內(nèi)部學(xué)習(xí)交流，強調(diào)成本管理始終處于紀律和制度的約束中，同時汲取其他團隊成員先進工作經(jīng)驗，達到各個項目工作管理模式最優(yōu)化。
(3)加強管理監(jiān)督，提高材料機械利用率
充分挖掘核算部門的潛能，發(fā)揮其職能和相關(guān)人員的積極性。施工過程中，嚴格把握工程的質(zhì)量，貫徹“至精、至誠、更新、更優(yōu)”的質(zhì)量方針，將各個部門的質(zhì)量自檢人員定點、定崗，將加強施工工序質(zhì)量自檢的管理監(jiān)督工作貫徹到整個系統(tǒng)中。一般情況下材料成本占項目成本的比例都超過55%，全過程全方位的材料管理是提高材料使用率的直接方法，嚴格執(zhí)行材料消耗定額，按定額發(fā)料，超出定額查明原因追究責(zé)任。施工機械可以采用外部租用以減少折舊和保養(yǎng)費，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，以提高機械的作業(yè)產(chǎn)量并減少油料消耗。嚴格按工程質(zhì)量要求進行作業(yè)操作，減少不必要的返工損失。
三、結(jié)語
綜上所述，加強企業(yè)施工項目成本管理是節(jié)約成本、挖掘潛力、提高收益的必由之路。隨著全球一體化進程不斷加速的腳步，日益激烈的競爭，企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展能力與多變市場的有效結(jié)合，利用組織措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施將成本進行科學(xué)管理和有效控制，合理預(yù)算控制降低成本，不僅可以提高企業(yè)整體競爭力，完善成本管理體系，對項目效益和個人收入也有巨大的影響。
建筑工程項目管理畢業(yè)論文范文二：建筑工程項目管理的探討
一、目前建筑企業(yè)項目成本管理過程中存在的主要問題
1.項目管理制度不健全、不完善。目前，我們大部分的企業(yè)對項目管理制度的建設(shè)沒有引起足夠的重視，要么弄一些條條框框原則性的東西作為項目管理制度，缺乏可操作性：要么就是空白，仍然沿用著以人管人、以人管事的初級發(fā)展模式，企業(yè)管理水平得不到提高。
2.項目管理人員素質(zhì)參差不齊，業(yè)務(wù)能力有待加強。一套項目管理班子的管理能力強不強，除了項目經(jīng)理外，也與項目其他管理人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力密不可分。而時下由于工作環(huán)境、工作內(nèi)容和接觸人員復(fù)雜等原因，項目體很難吸收到一些優(yōu)秀的青年人才，進而造成一些崗位青黃不接，好的經(jīng)驗得不到傳承。
3.項目成本管理標(biāo)準不統(tǒng)一，責(zé)任不明確，參與積極性不高。目前大部分建筑企業(yè)項目管理思路還停留在人管人、人管事的初級發(fā)展階段，沒有從制度上明確各個管理崗位的職責(zé)范圍、管理依據(jù)和標(biāo)準等。
4.項目管理班子經(jīng)濟意識淡薄，團隊協(xié)作能力不強。建筑企業(yè)項目經(jīng)理一般是從施工條線或者技術(shù)條線出道的，他們比較注重工程進度和施工工藝等。在這樣的項目經(jīng)理帶領(lǐng)下，整個項目管理班子的經(jīng)濟意識不強，安排工程進度或者決定施工方案時很少從經(jīng)濟效益方面考慮。
5.項目成本管理停留在事后控制階段，缺少事前預(yù)判、過程管理。由于成本管理意識淡薄，目前大多數(shù)建筑企業(yè)項目體習(xí)慣認為項目成本核算管理就是項目成本管理。其實，項目成本核算管理僅僅是項目成本管理工作的一部分，它僅是針對項目已經(jīng)發(fā)生的成本而言，這樣就導(dǎo)致我們項目成本管理始終停留在事后控制階段，缺少對經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生前的預(yù)判和過程管理，缺少經(jīng)濟風(fēng)險防范管理。
6.材料管理不規(guī)范，浪費嚴重。一個項目是否盈利、盈利多少，材料費起著至關(guān)重要的作用，而目前建筑企業(yè)項目體的材料管理普遍比較簡單，浪費現(xiàn)象時有發(fā)生。
7.工程進度安排不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致等工、浪費情況嚴重。一些建筑企業(yè)項目體在安排工程進度時，缺少科學(xué)性、合理性論證，經(jīng)常出現(xiàn)工期前松后緊或者前緊后松的現(xiàn)象，進而導(dǎo)致勞務(wù)隊伍搶工、等工，大機、塔吊空租，周轉(zhuǎn)材料超配、利用率不高等浪費情況。有的項目體為了搶工期，甚至不惜壓縮各種施工工藝的正常施工周期，這種違背基建規(guī)律的做法，給工程日后埋下了不可預(yù)計的質(zhì)量安全風(fēng)險。
8.經(jīng)濟分析工作不及時、流于形式。在實際項目管理過程中，有很多項目經(jīng)理對項目經(jīng)濟分析工作不夠重視，經(jīng)濟分析不及時、流于形式，無法起到其應(yīng)有的作用。
二、項目體應(yīng)當(dāng)采取的主要管理措施及建議
1.建立科學(xué)、合理、有效的項目管理制度。“沒有規(guī)矩，不成方圓”，對于建筑企業(yè)項目體來說，項目管理制度就是其規(guī)矩。建立科學(xué)、合理、有效的項目管理制度，對項目體管理能力的提高起著至關(guān)重要的作用。通過該制度可以規(guī)范項目體各個崗位日常業(yè)務(wù)行為，同時也能規(guī)范項目管理者的管理行為。標(biāo);隹相同、目標(biāo)一致，才能將項目管理過程中的內(nèi)耗降到最低，進而為實現(xiàn)項目體最終目標(biāo)提供堅實的基礎(chǔ)。
2.企業(yè)定期開展各類繼續(xù)教育、培訓(xùn)工作。一個企業(yè)的發(fā)展離不開人才，而且還要求人才具有可持續(xù)性。很顯然要保持人才的可持續(xù)性，就必須要求我們企業(yè)建立教育培訓(xùn)機制，定期開展各類繼續(xù)教育、培訓(xùn)工作。這里所提的教育培訓(xùn)并不僅僅局限于傳統(tǒng)的專業(yè)上崗能力和后續(xù)教育培訓(xùn)，還應(yīng)該包括企業(yè)文化、企業(yè)管理制度、項目管理能力以及團隊協(xié)作能力培訓(xùn)等等，這些培訓(xùn)內(nèi)容要和企業(yè)實際情況緊密結(jié)合，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。
3.實時收集各類相關(guān)信息，建立風(fēng)險動態(tài)預(yù)警機制。我們處在一個信息高度發(fā)達的時代，身邊無時無刻不充斥著各類信息，及時;隹確地掌握信息意味著掌握了主動權(quán)，為后期決策的;隹確性增加籌碼。對我們項目成本管理來說更是如此，實時收集各類相關(guān)信息，建立風(fēng)險動態(tài)預(yù)警機制，將項目不必要的成本和風(fēng)險降到最低，進而達到事前預(yù)判和控制的效果。上述所提的相關(guān)信息除了傳統(tǒng)的資金、效益等，還應(yīng)該包括材料價格、勞動力價格、政府政策、業(yè)主情況、項目周邊環(huán)境、涉及質(zhì)量安全的事項等等，凡是對項目體建造合同的履行有較大影響的，都應(yīng)該在收集范圍內(nèi)。
4.建立目標(biāo)成本管理制度，加強項目成本的過程管控能力。項目目標(biāo)成本是各類成本費用控制的最終目標(biāo)，主要涉及到兩塊內(nèi)容：一是合同收入拆分，它由業(yè)主提供的施工圖編制的施工圖預(yù)算，將建造合同金額按材料費、人工費、機械費等細分;二是各類成本費用控制目標(biāo)的確定，應(yīng)根據(jù)實際情況，在確定最佳施工方案后編制施工預(yù)算，進而確定實施此方案的各類成本費用的合理控制目標(biāo)。通過上述目標(biāo)成本的編制，能達到以下兩個目的：一是確定建造合同履行完畢需要各類成本費用的合理控制目標(biāo);二是通過“兩算”比較(施工圖預(yù)算和施工預(yù)算)，可以分析出項目盈在哪里、虧在哪里，哪些是可以向業(yè)主積極爭取的，哪些是項目體需要重點控制的等等。
5.建立權(quán)、責(zé)、利對等的考核模式。一個項目成本管理活動成功與否，除了與項目成本管理制度本身有關(guān)外，和執(zhí)行制度的人密不可分，那么如何能充分調(diào)動項目體管理人員的積極性，花最小的管理成本創(chuàng)造最大的效益，是我們項目經(jīng)理必須要面對的問題。好的項目經(jīng)理會通過合適的績效考核模式達到上述目的，這就要求我們的項目經(jīng)理在對項目管理人員考核時，不能憑感覺、拍腦袋了，要擬定科學(xué)、合理的考核標(biāo);隹，收集相關(guān)考核數(shù)據(jù)，建立權(quán)、責(zé)、利相對等的考核模式。
6.規(guī)范材料管理，杜絕浪費現(xiàn)象。“用料計劃”編制要同工程進度緊密結(jié)合，科學(xué)合理，在工程進度允許的范圍內(nèi)，盡量增加周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，降低材料倉儲成本和二次搬運成本;對材料采購、驗收等關(guān)鍵崗位實行不定期輪崗制度;加強賬賬相符、賬實相符、定期盤點等基礎(chǔ)管理工作;木料、夾板、木模板等切割以及鋼筋加工等要科學(xué)、合理，充分利用各種廢舊料，杜絕浪費現(xiàn)象;加強工地現(xiàn)場材料的監(jiān)管力度。
7.科學(xué)、合理、有序地安排工程進度。工程進度安排時，應(yīng)綜合各方因素，充分利用合同工期。如果工程進度安排太緊沒有充分利用合同工期，會導(dǎo)致因搶工程節(jié)點而發(fā)生大量非實物量人工、各類周轉(zhuǎn)材料不能合理周轉(zhuǎn)利用等情況;如果工程進度安排太松又會導(dǎo)致合同違約風(fēng)險，而且臨近合同工期結(jié)束，同樣可能會發(fā)生各類搶工成本。所以項目體應(yīng)該在合同工期允許的范圍，綜合各方因素，科學(xué)、合理、有序地安排工程進度，配管條線根據(jù)工程進度進一步細化各類配管工作，在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上以最優(yōu)成本確保工程進度的實施，進而達到項目體控制成本的目的。
8.定期開展經(jīng)濟效益情況分析工作。定期召開經(jīng)濟效益情況分析會，可以及時掌握項目實際盈虧情況，也可以加強項目管理班子的經(jīng)濟意識和團隊協(xié)作能力。項目經(jīng)理自己或者授權(quán)項目經(jīng)濟師召集項目體各條線負責(zé)人，主持召開此會議，將合同收入、成本同口徑拆分，由對應(yīng)條線負責(zé)人結(jié)合自身實際管理過程，從專業(yè)的角度分析其成本費用盈虧的真正原因，與會人員群策群力，及時、有效地采取降本增效措施。如此形成的經(jīng)濟效益情況分析報告對后期的項目管理才會有指導(dǎo)作用。
建筑工程項目管理畢業(yè)論文相關(guān)文章：