工程管理方面的論文
工程管理方面的論文
項目管理作為一門科學(xué),是從20世紀60年代以后在西方發(fā)展起來的。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的工程管理方面的論文，供大家參考。
工程管理方面的論文范文一：10kV配電工程項目管理論文
110kV客戶配電工程項目管理存在的問題
1.1環(huán)境條件的影響
對10kV配電工程來說，環(huán)境條件對其產(chǎn)生較大影響。這主要是由于10kV配電工程項目大部分分布在郊區(qū)，這些地區(qū)相對偏僻，環(huán)境條件比較惡劣，這些因素對我國10kV配電工程項目的發(fā)展存在不利影響。如果位置偏僻，其基礎(chǔ)設(shè)施不完善，直接導(dǎo)致配電工程各項工作的開展存在一定的困難，例如：原材料的輸送不便，技術(shù)設(shè)備的調(diào)試、運行等工作也存在很多麻煩。除此之外，惡劣的條件對施工、管理人員的日常施工和管理工作構(gòu)成較大的障礙。
1.2管理模式粗放、陳舊
目前，我國10kV客戶配電工程在管理模式方面也存在諸多問題。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的項目管理模式仍占主要地位，其管理人員在指揮項目工作、提高組織和工作效率方面具有積極意義，但是弊端也十分明顯，例如：管理模式粗放、陳舊，在溝通、協(xié)調(diào)等方面存在很多問題，且其權(quán)責(zé)不明、職責(zé)不清，對項目各項工作產(chǎn)生不利影響，因此，改革傳統(tǒng)管理模式，實施精細化管理是目前10kV客戶配電工程項目管理的主要目標，也是適應(yīng)市場變化和客戶的多元化必然要求。
210kV客戶配電工程項目管理應(yīng)用
2.1計劃管理
2.1.1WBS的應(yīng)用
對10kV客戶配電工程項目管理來說，計劃管理主要按照項目計劃，合理安排項目進度，同時制定合理預(yù)算計劃，以求在工期內(nèi)完成項目任務(wù)，同時控制成本，保證完成質(zhì)量。其主要步驟如下：對10kV客戶配電工程項目各階段的交付物進行定義;明確項目任務(wù)，并用WBS，即工程項目分解結(jié)構(gòu)圖的形式反映出來;結(jié)合工程項目的總體情況建立邏輯關(guān)系圖，明確各分項任務(wù)之間的關(guān)系;為項目各任務(wù)分配時間，并確定每個項目部成員對時間的支配情況;結(jié)合各項任務(wù)的具體情況配置相應(yīng)的人員、資源;確定管理支持性任務(wù)，并對任務(wù)分配情況進行計劃匯總。在工程項目分解結(jié)構(gòu)圖(WBS)的基礎(chǔ)上，對10kV客戶配電工程項目的各工作進行計劃和時間安排?？傊蛻襞潆姽こ添椖糠纸饨Y(jié)構(gòu)圖(WBS)的目的就是將工程項目進行分解，使整個項目變成內(nèi)容簡單、容易控制成本和進行檢查工作的、相對獨立的工作單元，并將個工作任務(wù)之間的關(guān)系以及在整個項目中的構(gòu)成、位置用圖直觀的表示。WBS是10kV客戶配電工程項目進行進度計劃、時間分配、資源配置及進行成本預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)。
2.1.2關(guān)鍵路線法的應(yīng)用
在對10kV客戶配電工程項目的進度進行計劃時，關(guān)鍵線路法CPM和計劃評審技術(shù)PERT是比較有效且常用的方法，對保證項目目標的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。當最早開工時間與最遲開工時間相同時，對應(yīng)的作業(yè)在關(guān)鍵路線上，可以畫出計劃網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路線，如圖1粗線所示，關(guān)鍵路線為1→3→5→6→8。在工程實際操作過程中，可以利用專門的項目管理軟件，將10kV客戶配電工程項目的任務(wù)、工期、資源等元素的邏輯關(guān)系輸入電腦，項目管理軟件便可根據(jù)這些關(guān)系生成關(guān)鍵路徑。在實際應(yīng)用中需特別注意的是CPM技術(shù)分析方法是在理想情況下對項目進行分析的，如：事先明確項目完成時間、假設(shè)項目活動持續(xù)時間不變，但是在項目實施過程中存在較多的不確定因素，具有較大的隨機性，因此，現(xiàn)實操作性不強。在這種情況下，確定型的CPM技術(shù)分析法一般結(jié)合非確定型的PERT網(wǎng)絡(luò)分析法，共同作用于項目管理活動中，首先用CP根據(jù)各項任務(wù)的邏輯關(guān)系求出關(guān)鍵路徑，然后對所得到的關(guān)鍵路徑上的各項工作用PERT網(wǎng)絡(luò)分析法估算出其期望和方差，最后得出某項項目在某時間段內(nèi)能夠完成的概率，將每項活動采用三點估計法(樂觀時間、最可能時間及悲觀時間)來對項目活動的持續(xù)時間進行估算，進而通過計算得出某項項目活動的期望，其公式如下：Ti=(ai+4mi+bi)/6式中：ai表示第i活動的樂觀埋單時間;mi表示第i活動的的最可能時間;bi表示第i活動的悲觀時間，根據(jù)β分布的方差計算方法以，第i活動的持續(xù)時間方差為：δ2=(bi-ai)2/36PERT分析法認為整個項目完成的總時間是各項工作完成的時間之和，且服從正態(tài)分布因而得到整個10kV客戶配電工程建設(shè)項目完成的時間τ=∑τi和方差δ2=∑δi2及標準差δ。由此，可以得出正態(tài)分布曲線，根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，可知+δ~±3δ范圍內(nèi)完成的各自概率，便可得出不可壓縮的最小周期。
2.2控制管理
控制管理在10kV客戶配電工程項目開展和管理中也具有重要作用，其作用主要體現(xiàn)在四個方面，現(xiàn)作具體分析：
?、龠M度控制。在10kV客戶配電工程項目進行過程中，項目管理人員需對工程的實際進度與計劃進度存在的差異進行具體分析，包括工程項目的已完成工程量、持續(xù)時間、資源消耗指標等影響工程項目進度的要素進行研究和分析，找出實際與計劃存在差異的原因，并且采取針對性措施對工程進度進行控制。
?、诠こ填I(lǐng)料控制。一般來說，工程項目組應(yīng)建立工程材料領(lǐng)用表，由工程材料管理人員或者項目管理人員對實際領(lǐng)料情況進行跟蹤調(diào)查，找出與計劃材料用度存在的差別，并及時對工程材料進行控制和計劃，減少意外因素對10kV配電工程項目的影響。
③安全質(zhì)量控制。安全質(zhì)量控制主要是指通過制定工程項目計劃，對進場設(shè)備材料嚴格審查、控制施工過程，并對施工質(zhì)量進行監(jiān)控、審核報驗工程資料等，采用多種手段，如：巡視、抽檢、旁站、自檢、專業(yè)施工等，對10kV客戶配電程項目進行嚴格控制。同時，項目管理人員需要對安全工具、施工機具檢驗、把關(guān)，并加強對人員的培訓(xùn)，管理人員做好對作業(yè)環(huán)境的管理和控制以及安全技術(shù)交底工作，以保證工程的安全和質(zhì)量。
④進度款回收進度控制。在這一方面主要是通過制定進度款回收計劃或控制系列表格，并按照這些計劃對進度款進行嚴格控制，同時實時跟蹤進度款的實際回收與計劃回收工作的相關(guān)數(shù)據(jù)以及存在的差距，及時采取措施解決工程款拖欠問題，以保證項目順利進行。
2.3驗收管理
驗收管理主要是指項目的內(nèi)部驗收工作，即指由項目工程多個項目組共同參與，包括工程項目小組、專業(yè)施工小組、公司質(zhì)檢部、設(shè)計預(yù)算部等，同時以工程項目的所規(guī)定的驗收要求進行竣工項目的驗收工作，對不合格的項目應(yīng)采取必要的措施，例如：必要時，驗收管理人應(yīng)員出具工程整改通知書，要求項目組對項目進行限期整改，并進行一系列的復(fù)查工作，直到項目合格并通過的驗收程序。對10kV客戶配電工程項目組來說，應(yīng)該依據(jù)規(guī)定，對項目實際實施的實際投入與計劃投入存在的差異，并編寫總結(jié)報告，綜合評定項目實際項目完成情況，并以此為依據(jù)，對項目管理人員進行考核。
3結(jié)束語
綜上分析，我國在10kV客戶配電工程管理方面還存在著一些問題，阻礙了10kV客戶配電工程項目以及整個供電系統(tǒng)的發(fā)展。因此，應(yīng)通過計劃管理、控制管理、驗收管理等方式對整個項目過程進行嚴格控制，以保證項目順利進行，實現(xiàn)電力企業(yè)競爭力的提升。
工程管理方面的論文范文二：電力工程項目管理論文
一、電力工程項目管理模式的現(xiàn)狀分析及其存在的不足
(1)監(jiān)管單位管理模式。是指監(jiān)管單位受到業(yè)主的委托，在施工過程中，通過建立一定的管理制度對施工工程的質(zhì)量、成本控制、進度和管理合同等方面進行管理。這是目前電力工程的項目管理中常用的管理模式。在之前的工程項目管理中監(jiān)管單位管理模式的責(zé)任分劃并不詳細，對工程管理的有所欠缺。在現(xiàn)實中，監(jiān)管單位管理模式卻是“名不符實”，主要是：⑴監(jiān)管單位主要的工作在施工階段對施工進行管理，他們并不參與設(shè)計階段和招標投標階段，所以這樣的管理流程并不是完善的;⑵主要負責(zé)質(zhì)量監(jiān)管的監(jiān)管單位將工作重心放在質(zhì)量監(jiān)管上，很少關(guān)注投資和進度這兩個階段，這就在很大程度上造成了監(jiān)管的不到位，忽視了監(jiān)管在這兩個階段的重要性;⑶這種管理模式對管理人員的要求比較高，所給的待遇水平卻比較低，使得監(jiān)管單位不能有效地履行其職責(zé)。
(2)DBB(設(shè)計-招標-建設(shè))模式。這是一種國際工程管理模式，其特點是項目在實施過程中，必須嚴格遵循一定的施工順序(由設(shè)計-招標-建設(shè))進行施工，后一階段的施工必須在前期階段完成之后才可以進行。由于DBB模式對于施工順序有嚴格的要求，所花費的時間就需要的多，花費的時間多也意味著業(yè)主在項目管理上所花費的費用就會增多，時間一長很多不確定的因素就會應(yīng)發(fā)一些不必要的問題。因此DBB模式存在著項目時間長，業(yè)主管理成本高，容易導(dǎo)致項目的索賠糾紛等缺點。
(3)總承包商管理模式?？偝邪坦芾砟Ｊ骄褪荄B(設(shè)計-建造)模式，是指把項目管理的成本都包含在設(shè)備、服務(wù)之間，并將其承包給總承包商，由承包商對項目進行實施、承擔和管理。承包商在根據(jù)合同要求完成該項目后將其移交給業(yè)主。在移交前主要是由總承包商負責(zé)項目管理，是因為他們的工程項目管理經(jīng)驗比較豐富，對工程項目管理有一定的管理制度。但是在實際的運行中，DB模式卻也存在著較大的問題：在業(yè)主將項目移交給承包商后，總承包商負責(zé)不到位，就會導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)問題，總承包商雖然要承擔項目責(zé)任，但是最終的責(zé)任仍是由業(yè)主承擔。所以這種總承包商管理模式也有一定的不足。
(4)二合一(建設(shè)—管理)項目管理模式。目前，大多數(shù)的電力企業(yè)的責(zé)任制度是將項目建設(shè)與項目管理合在一起的法人制度。就是由投資者組建項目公司，并承擔項目法人資格，對工程項目實施全面負責(zé)。在工程項目的建設(shè)過程中，由項目公司的項目法人實行宏觀管理模式，在施工單位內(nèi)部實行微觀的項目管理模式，通過將兩者協(xié)調(diào)來實現(xiàn)二合一的項目管理模式。但是這種項目管理模式存在著明顯的缺陷：⑴建設(shè)-管理合二為一，這種權(quán)職過于集中，不利于對工程項目的管理，很難有效地控制投資資金的利用;⑵工程項目的法人和管理者都由投資者承當，會使得法人和施工單位之間缺乏有效的激勵和約束機制;⑶在項目建設(shè)所招募的設(shè)計、施工人員，他們對于后期的項目管理缺乏經(jīng)驗，讓他們來進行管理就難以起到好的效果，而且也不利于其他工程項目的建設(shè)。
(5)CM管理模式與PM管理模式。CM管理模式是指在工程項目建設(shè)中使用快速路徑的方法進行項目管理的模式?？焖俾窂椒ň褪前言O(shè)計工作分成基礎(chǔ)建設(shè)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程等幾個階段來逐步實現(xiàn)對工程項目的管理。在完成一個階段的設(shè)計后，在進行相應(yīng)的工程項目施工招標，然后在進行建設(shè)施工。PM管理模式是按照合同來開發(fā)該項目，項目管理單位為業(yè)主提供項目開發(fā)的可行性研究報告，并對工程進行整體規(guī)劃。在實際的工程項目施工階段，項目管理單位需要在實施整個項目過程中，對工程質(zhì)量、安全運行、施工進度等進行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后負責(zé)工程的驗收。這種管理模式是現(xiàn)在工程項目管理中，取得效果比較理想的管理模式。
二、電力工程管理模式的改進措施
2.1改進工程項目管理制度。
電力工程項目管理機構(gòu)應(yīng)擴大工程項目監(jiān)管制度的范圍，在實踐中不斷完善工程項目管理模式。將項目設(shè)計加入項目工程管理中去，讓監(jiān)管人員介入，加強對設(shè)計過程的控制，對工程項目的質(zhì)量進行嚴格管理，或者由業(yè)主聘請一些專業(yè)的投資管理人員，讓他們對項目投資進行監(jiān)管。其次，在施工過程中，業(yè)主要加大對施工進度的關(guān)注，定期去工地視察，從而加強監(jiān)管單位對工程進度的重視。此外，在監(jiān)管單位內(nèi)部建立一定的激勵和約束機制，對于監(jiān)管人員進行獎懲制度，提高將按人員的責(zé)任意識。
2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。
針對于DBB管理模式存在的不足，我們可以利用其它管理模式(CM管理模式、PM管理模式等)對其進行彌補。目前電力工程項目管理中常用的將CM模式和DBB模式結(jié)合在一起，充分利用兩者的優(yōu)勢彌補彼此的不足。CM管理模式是由CM公司與業(yè)主簽訂成本加利潤合同的定價方法，來處理施工與設(shè)計之間的矛盾。使得工程監(jiān)管單位在項目施工的前期進入監(jiān)管，利用快速路徑法選擇合適的施工方式，提前實現(xiàn)工程目標，彌補DBB模式的不足，不僅可以縮短施工周期，還可以節(jié)約投資成本，是業(yè)主可以提前獲得收益。
2.3加強對總承包商模式的監(jiān)控。
在承包商模式下，如果業(yè)主不加強對管理模式控制是很難避免的問題發(fā)生的，只有業(yè)主加大了對工程項目管理的重視，總承包商才會盡心盡職的做好監(jiān)管工作，所以加強監(jiān)管和控制是很有必要的。業(yè)主對總承包商模式的監(jiān)控應(yīng)涉及項目設(shè)計、項目施工、施工質(zhì)量、招標以及投資等方面。同時，對總承包商的監(jiān)控也必須在不影響正常施工的前提下進行，預(yù)見性地采取一定的方法和措施進行監(jiān)測。
2.4將項目建設(shè)與管理分離。
建設(shè)和管理相結(jié)合的管理模式存在較大的問題，這種合二為一的法人制度，難以對項目資金的投入進行有效的控制。針對這一點我們可以利用建管分離的模型，實現(xiàn)建設(shè)、管理分離效果，在完成階段性項目建設(shè)后，將建設(shè)資源利用到下一階段的項目建設(shè)中去，請來專業(yè)的工程項目管理人員對電力工程項目進行管理，這樣做有利于專業(yè)的施工管理，提高管理效果。建設(shè)部門不再負責(zé)項目管理，就有更多的精力關(guān)注工程建設(shè)的質(zhì)量的提高，而加上專業(yè)管理人員的專業(yè)管理，這樣就可以使資源得到最有效的利用。
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