摘要：發(fā)電企業(yè)節(jié)能標桿管理就是發(fā)電企業(yè)將其發(fā)電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發(fā)電燃油消耗、發(fā)電水耗等主要節(jié)能指標與標桿企業(yè)的節(jié)能數(shù)據(jù)進行比較，進而發(fā)現(xiàn)自身存在的差距和不足，并采取相應的節(jié)能措施，以提高發(fā)電企業(yè)節(jié)能效率的過程。節(jié)能標桿管理不僅有助于發(fā)電企業(yè)積極應對節(jié)能發(fā)電調(diào)度的挑戰(zhàn)、提高其競爭力，而且對于創(chuàng)建資源節(jié)約型發(fā)電企業(yè)具有十分重要的意義。

　　關鍵詞：標桿管理;發(fā)電企業(yè);節(jié)能

　　標桿管理(benchmarking)又稱標桿瞄準、對標管理或基準管理，起源于上個世紀70年代末80年代初美國公司學習日本公司的運動中。作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具之一，標桿管理以其極強的操作性被中外企業(yè)廣泛采用，IBM公司、施樂公司(Xerox)和摩托羅拉(Motorola)等在其經(jīng)營管理過程中運用標桿管理并獲得了成功。然而，將標桿管理運用于發(fā)電企業(yè)的節(jié)能項目還是比較新的嘗試。發(fā)電企業(yè)是能源消費大戶，也是國家和地區(qū)節(jié)能的重點企業(yè)。因此，探索發(fā)電企業(yè)的節(jié)能對標活動，對于創(chuàng)建資源節(jié)約型發(fā)電企業(yè)具有十分重要的意義。

　　一、標桿管理用于發(fā)電企業(yè)節(jié)能的可行性

　　標桿管理的鼻祖是美國的施樂公司，該公司將標桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程”。一般來說，標桿管理是以優(yōu)秀企業(yè)的做法為標桿(benchmark)，加以創(chuàng)造性地改進，并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標相應地設置本企業(yè)的業(yè)績目標，以獲取企業(yè)績效的巨大提高。

　　施樂公司認為，標桿管理活動可以應用于組織的任何領域之中，組織中運行的一切事務都可以進行標桿管理。事實上，電力企業(yè)廣泛開展的“升級達標”、“創(chuàng)一流”和“同業(yè)對標”等活動就是標桿管理在實踐中的具體應用，只不過這些活動相對忽視了過程管理。對于發(fā)電企業(yè)而言，標桿管理可以用于運行管理、檢修管理、燃料管理、技術管理、設備管理和人力資源管理等方面。發(fā)電企業(yè)節(jié)能標桿管理就是發(fā)電企業(yè)將其發(fā)電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發(fā)電燃油消耗、發(fā)電水耗等主要節(jié)能指標與標桿企業(yè)的節(jié)能數(shù)據(jù)進行比較，進而發(fā)現(xiàn)自身存在的差距和不足，并采取相應的節(jié)能措施，以提高發(fā)電企業(yè)節(jié)能效率的過程。

　　基于標桿管理的分類，節(jié)能標桿管理可以分為內(nèi)部節(jié)能標桿管理、競爭性節(jié)能標桿管理(行業(yè)內(nèi))和外部節(jié)能標桿管理(跨行業(yè))等。內(nèi)部節(jié)能標桿管理是發(fā)電企業(yè)開展節(jié)能對標活動的起點，同時也是進行外部節(jié)能標桿管理的基礎。發(fā)電集團對集團內(nèi)部處于不同地域發(fā)電企業(yè)開展的節(jié)能對標活動同樣屬于內(nèi)部標桿管理的范疇。內(nèi)部節(jié)能標桿管理不涉及保密問題，開展節(jié)能對標活動成本較低并且可以獲得非常詳細的資料。外部節(jié)能標桿管理(跨行業(yè))是指通過借鑒不同行業(yè)的節(jié)能經(jīng)驗，以提高節(jié)能效率。通過外部節(jié)能標桿管理(跨行業(yè))，發(fā)電企業(yè)可以尋找到全新的節(jié)能方法與實踐。鋼鐵、電力、化工、石油石化等行業(yè)都屬于高能耗行業(yè)，這些行業(yè)內(nèi)企業(yè)的節(jié)能措施均有許多值得借鑒的地方。

　　二、發(fā)電企業(yè)開展節(jié)能對標活動的必要性

　　首先，發(fā)電企業(yè)開展節(jié)能對標活動對于我國國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展具有極為重要的意義。節(jié)能降耗是我國經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要任務之一，國家已把節(jié)能降耗工作放在“十一五”經(jīng)濟工作中突出的位置上。高能耗企業(yè)能否在節(jié)能工作中有所突破，直接決定了“十一五”規(guī)劃中20%降耗目標的能否實現(xiàn)。電力行業(yè)是一次能源消費大戶，也是國家和地區(qū)節(jié)能減排的重點，其中發(fā)電企業(yè)有巨大的節(jié)能潛力，發(fā)電企業(yè)在降低供電煤耗和降低廠用電率等方面累計可以產(chǎn)生39%的貢獻，因此，采取各種有效措施，提高發(fā)電企業(yè)的節(jié)能水平，對完成國家的節(jié)能減排任務有著重要意義。

　　其次，節(jié)能發(fā)電調(diào)度也是發(fā)電企業(yè)開展節(jié)能對標活動的重要原因。節(jié)能發(fā)電調(diào)度是按照節(jié)能、環(huán)保、經(jīng)濟的原則，以保障電力可靠供應為前提，優(yōu)先調(diào)度風能、水能等清潔能源發(fā)電，對于火電機組，則按照煤耗水平調(diào)度發(fā)電。開展節(jié)能發(fā)電調(diào)度對發(fā)電企業(yè)，尤其是火力發(fā)電企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，甚至關系到發(fā)電企業(yè)的存亡。實行新的發(fā)電調(diào)度規(guī)則后，能耗低、已安裝脫硫裝置的燃煤機組將優(yōu)先得到調(diào)度;能耗高、污染重的小型燃煤、燃油機組將難以上網(wǎng)發(fā)電。例如，廣東率先成為節(jié)能發(fā)電調(diào)度試點地區(qū)，從2008年1月1日起，節(jié)能的電廠將優(yōu)先上網(wǎng)售電，能耗高的發(fā)電企業(yè)將賣不出電。同時，配合之前出臺的脫硫電價優(yōu)惠政策，凡采取脫硫措施的企業(yè)，每度上網(wǎng)電價將給予0.015元的補貼。

　　最后，發(fā)電企業(yè)開展節(jié)能對標活動有助于提高企業(yè)的競爭力。一方面，發(fā)電企業(yè)能耗的高低，不僅影響到了企業(yè)運作成本的高低，也決定著企業(yè)競爭力的強弱。發(fā)電企業(yè)通過積極開展節(jié)能對標活動，可以降低成本，在激烈競爭中占據(jù)主動。另一方面，經(jīng)濟行為對環(huán)境所造成的影響正受到社會公眾的廣泛關注，政府的環(huán)境政策更加側重于節(jié)能降耗，發(fā)電企業(yè)積極開展節(jié)能對標活動無疑是一種積極應對挑戰(zhàn)的明智之舉。

　　三、發(fā)電企業(yè)實施節(jié)能標桿管理的流程

　　施樂公司的羅伯特·C·開普(Robert C. Camp)是標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導者。他將標桿管理活動劃分為5個階段，每個階段有2到3個步驟。在此基礎上，本文將發(fā)電企業(yè)的節(jié)能標桿管理劃分為計劃階段、收集數(shù)據(jù)階段、分析階段和實施階段，每個階段又包含一系列的活動。發(fā)電企業(yè)節(jié)能標桿管理流程如下圖所示。

　　1.計劃階段。計劃階段的主要活動包括成立標桿管理項目小組，確定節(jié)能標桿企業(yè)，獲得高層管理者的支持等。標桿管理項目小組的成員通常是由5-10人構成，一般應包括發(fā)電企業(yè)分管節(jié)能工作的領導、節(jié)能管理專工和一線員工。分管節(jié)能工作的領導一般應是主管生產(chǎn)的副廠長(或總工程師)，其主要工作是協(xié)調(diào)與外部標桿企業(yè)之間的標桿管理活動，擔當與外部節(jié)能標桿企業(yè)開展標桿管理活動聯(lián)絡的主要負責人，同時負責指導企業(yè)的節(jié)能標桿管理活動。節(jié)能管理專工是節(jié)能標桿管理項目的直接推動者，在節(jié)能項目小組的功能發(fā)揮方面起著重要的作用，其主要工作是爭取高層管理者的支持，獲取節(jié)能標桿管理所需要的資源，同時協(xié)調(diào)廠部、部門和班組的節(jié)能活動。其他活動還包括安排項目小組的工作日程;明確小組成員的角色和作用;制定節(jié)能方案并負責組織實施。

　　節(jié)能標桿企業(yè)的選擇既要考慮節(jié)能指標的可比性，又要考慮獲取節(jié)能數(shù)據(jù)的可能性。為了使節(jié)能標桿管理項目合作更加富有成效，標桿管理小組需要首先羅列出那些潛在的、可能的合作伙伴，并從中選擇適合的合作伙伴。一般來說，與集團內(nèi)部合作伙伴進行合作，可以方便、有效地避免信息的保密問題以及與之相關的法律問題。對于外部節(jié)能標桿管理，那些有相同的需求或希望通過開展此項活動從中獲益的標桿企業(yè)，包括潛在的、可能的，無疑是最好的選擇。此外，發(fā)電企業(yè)節(jié)能標桿管理能夠取得多大的成效，在很大的程度上取決于高層管理者的重視程度和參與程度。高層管理者不僅需要為節(jié)能對標活動提供各種資源，而且需要指導節(jié)能對標活動，及時解決節(jié)能對標過程中出現(xiàn)的問題。

　　2.收集數(shù)據(jù)階段。收集數(shù)據(jù)包括企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)收集和外部數(shù)據(jù)收集，其中企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)收集是節(jié)能標桿管理的基礎。對于內(nèi)部標桿管理，只需要收集到發(fā)電企業(yè)(發(fā)電集團)內(nèi)部歷史上的一些相關數(shù)據(jù)便可。對于其他類型的標桿管理，除了需要收集到內(nèi)部的數(shù)據(jù)外，還需要收集企業(yè)外部的數(shù)據(jù)。發(fā)電企業(yè)的主要節(jié)能數(shù)據(jù)包括發(fā)電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發(fā)電燃油消耗和發(fā)電水耗等，其中供電煤耗是發(fā)電企業(yè)的核心節(jié)能數(shù)據(jù)采集對象。發(fā)電煤耗是指統(tǒng)計期內(nèi)每發(fā)一千瓦時電量所需耗用的標準煤量;供電煤耗是指統(tǒng)計期內(nèi)每供一千瓦時電量所需耗用的標準煤量;發(fā)電廠用電率是指統(tǒng)計期內(nèi)廠用電量與發(fā)電量的比值;發(fā)電燃油消耗主要用于機組啟動點火和日常助燃，它是指統(tǒng)計期內(nèi)每供1千瓦時電量所消耗的燃油量;發(fā)電水耗率是指統(tǒng)計期內(nèi)每發(fā)1千瓦時電量電能所消耗的生產(chǎn)用新鮮水量。

　　在收集數(shù)據(jù)階段，需要為節(jié)能標桿管理項目建立專門的中心數(shù)據(jù)庫。發(fā)電企業(yè)內(nèi)部的節(jié)能數(shù)據(jù)收集相對而言比較容易，只需要將來自不同部門的節(jié)能數(shù)據(jù)輸入到中心數(shù)據(jù)庫便可。由于內(nèi)部節(jié)能數(shù)據(jù)不僅是內(nèi)部節(jié)能標桿管理必不可少的數(shù)據(jù)，而且是進行外部節(jié)能標桿管理的基礎，所以內(nèi)部節(jié)能數(shù)據(jù)盡可能詳細、具體，內(nèi)部節(jié)能數(shù)據(jù)不僅僅包括目前的節(jié)能數(shù)據(jù)，而且還應包括企業(yè)歷史上的節(jié)能數(shù)據(jù)。雖然涉及到信息保密，外部節(jié)能數(shù)據(jù)的收集相對比較困難，但仍然可以采取一定的措施獲取相關的節(jié)能數(shù)據(jù)，并及時輸入到中心數(shù)據(jù)庫中。這樣，一是可以從外部公開發(fā)表物中采集數(shù)據(jù);二是可以與外部合作伙伴交換節(jié)能數(shù)據(jù);三是從外部專家手中獲得相關數(shù)據(jù)。

　　3.分析階段。節(jié)能標桿管理中心數(shù)據(jù)庫建成后，節(jié)能標桿管理活動便進入了分析階段。分析階段的主要任務包括找出節(jié)能指標存在的差距及原因，設定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的節(jié)能目標。利用數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進行分析，尋找企業(yè)在節(jié)能方面存在的差距，是有效實施節(jié)能標桿管理的重要一環(huán)，而找出存在節(jié)能差距的原因又是設定節(jié)能目標、制定節(jié)能方案的關鍵?，F(xiàn)場考察與參觀有助于發(fā)現(xiàn)提高節(jié)能效率的機會和存在節(jié)能差距的根本原因。現(xiàn)場考察與參觀前需要進行精心策劃和準備，最好能制定一份計劃。由于現(xiàn)場考察與參觀需要得到節(jié)能標桿企業(yè)的密切配合，所以，現(xiàn)場考察與參觀一般只限于在合作伙伴之間進行。

　　由于發(fā)電企業(yè)火電機組蒸汽的壓力與溫度參數(shù)存在較大的差異，每個發(fā)電企業(yè)的節(jié)能目標也各不相同。一般來說，超臨界、超超臨界火電機組具有顯著的節(jié)能效果，超超臨界機組與超臨界機組相比，發(fā)電效率明顯提高。因此，在制定節(jié)能目標的時候，需要充分考慮企業(yè)自身的條件，制定切實可行的目標。2007年4月，國家發(fā)展改革委員會發(fā)布的《能源發(fā)展“十一五”規(guī)劃》中提出：到2010年，火電供電標準煤耗為每千瓦時355克，比2005年的370克標準煤/千瓦時下降15克;發(fā)電企業(yè)廠用電率為4.5%，比2005年下降1.4 個百分點。這兩項指標是針對大多數(shù)的火力發(fā)電企業(yè)而言的，有不少的發(fā)電企業(yè)目前已經(jīng)達到或超過了這個標準。以上海外高橋電廠為例。1998年建成投產(chǎn)的外高橋一期4臺30萬千瓦亞臨界機組，其機組參數(shù)、效率和環(huán)保指標均明顯低于二期和三期燃煤發(fā)電機組。被稱為“中華第一機組”的外高橋二期兩臺90萬千瓦超臨界燃煤發(fā)電機組，發(fā)電煤耗僅293克/千瓦時，已經(jīng)步入世界最低之列。而外高橋三期兩臺100萬千瓦超超臨界燃煤發(fā)電機組建成后，其發(fā)電煤耗將比外高橋二期還要低12克。

　　4.實施階段。實施階段的主要任務包括制定節(jié)能方案及節(jié)能計劃、爭取高層管理者的批準以及評估節(jié)能效果。節(jié)能目標確定后，接下來的工作就是設計節(jié)能方案，并通過分析實現(xiàn)節(jié)能目標的成本和收益，選擇最適合的節(jié)能方案。節(jié)能方案的制定以節(jié)能標桿管理項目小組為主體，也可以邀請外部專家論證節(jié)能方案的可行性。節(jié)能計劃實際上是一份變革計劃，在具體實施的過程中難免遇到各種阻力。盡可能排除與變革相抵觸的力量，爭取企業(yè)成員的理解、接納與支持，關系到變革方案的成敗。化解變革阻力最有效的方法是需要爭取高層管理者的批準和支持。高層管理者的支持不僅體現(xiàn)在精神方面而且要體現(xiàn)在物質(zhì)方面。實施階段的另一項主要活動就是對節(jié)能效果進行評估。對節(jié)能標桿管理帶來的節(jié)能效果做一個較準確的測定或估算，是實施節(jié)能標桿管理繞不開的話題?；痣娦袠I(yè)的節(jié)能率是我國多年來驗證節(jié)能效果時通常習慣使用的計算方法;火電行業(yè)能效指數(shù)(energy efficiency index ，EEI) 也可作為評價火電企業(yè)能效水平的一個指標。如果沒能達到預期的節(jié)能目標，節(jié)能標桿管理項目小組需要及時分析存在的問題。

　　需要指出的是，由于節(jié)能標桿企業(yè)也在不斷地提高其節(jié)能水平，因此，發(fā)電企業(yè)需要及時跟蹤節(jié)能標桿企業(yè)，及時更新節(jié)能標桿管理中心數(shù)據(jù)庫，在發(fā)電企業(yè)自身節(jié)能績效已達到節(jié)能標桿企業(yè)水平時，不斷尋求新的突破，持續(xù)地進行節(jié)能標桿管理，實現(xiàn)最佳節(jié)能績效。否則，即使通過實施節(jié)能標桿管理活動，也難以獲得預期的節(jié)能績效，更談不上獲得顯著的競爭優(yōu)勢。

　　四、結束語

　　標桿管理以其超強的可操作性倍受推崇。但是，節(jié)能標桿管理在發(fā)電企業(yè)的具體應用還應注意以下幾個問題：第一個問題是尋找適合的節(jié)能標桿企業(yè)。如果沒有合作伙伴提供有意義的數(shù)據(jù)，標桿管理就無法有效地進行。盡管案頭研究(desk study)和問卷調(diào)查可以獲得一些節(jié)能數(shù)據(jù)，如果沒有現(xiàn)場參觀就無法獲得更全面的節(jié)能數(shù)據(jù)。第二個問題是節(jié)能數(shù)據(jù)的有效性。在不同時間和區(qū)域，測得的節(jié)能數(shù)據(jù)可能不盡相同。如果節(jié)能數(shù)據(jù)不具有一定的可比性，節(jié)能標桿管理就達不到目的。第三個問題是完成節(jié)能標桿管理所需要的時間。識別節(jié)能標桿管理的合作伙伴，獲得合作伙伴的同意，得到充分的節(jié)能數(shù)據(jù)并進行有意義的比較和評估，這些活動都需要花費大量的時間，尤其是在一些任務超出了應用標桿管理企業(yè)控制范圍之外的時候，更是如此。

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