酒店管理大專畢業(yè)論文

　　酒店管理專業(yè)學生的服務意識是指發(fā)自學生內心，自覺主動地做好酒店服務工作的一種思想和愿望，是酒店管理專業(yè)學生最重要的一種工作態(tài)度和意識。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于酒店管理大專畢業(yè)論文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　酒店管理大專畢業(yè)論文篇1

　　淺談中外酒店財務管理的差異

　　中國的酒店業(yè)是伴隨著改革開放的20多年而調整成長的，現(xiàn)已作為一個大產業(yè)，成為國民經濟新的增長點。隨著經濟全球化和信息化進程的加快，以及我國加入世貿組織，旅游企業(yè)面臨的競爭和壓力也越來越大，國際競爭國內化、國內競爭國際化已成為必然，酒店業(yè)正面臨著新一輪發(fā)展機遇，也面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)。在此情況下，我們如何保持自身優(yōu)勢，在競爭中不斷壯大和發(fā)展自己，這是每家酒店管理者和每家酒店都必須正視和回答的問題，與之相適應，酒店財務管理也應從“被動型財務”向“自主型財務”轉變，建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度。

　　西方發(fā)達國家，特別是歐美企業(yè)財務管理經過一百多年的發(fā)展和完善，已經形成一套比較成熟的理論體系和方法體系，并且是經過實踐檢驗的、切合實際和行之有效的。通過比較中外酒店業(yè)在財務管理方面的差異及其原因，有助于我們認識財務管理發(fā)展的規(guī)律，借鑒國外先進的理財技術方法，以豐富和發(fā)展我國酒店財務管理理論與方法，提高財務管理水平。

　　西方國際酒店的運作方法和管理模式與我國國有酒店的管理方法有以下差異：

　　一、統(tǒng)一會計制度和報表

　　國際酒店的會計制度統(tǒng)一，能夠適用于大酒店和小酒店，每家酒店都可以從中選擇自己需要的圖表和賬戶;而且報表門類齊全，詳細明了，比國內的報表更具體，更科學。比如美國背景下的酒店業(yè)所遵循的“住宿接待業(yè)統(tǒng)一會計制度”(USALI/USAR)就是酒店業(yè)各部門編制財務報表的標準化會計制度。“住宿接待業(yè)統(tǒng)一會計制度”為各個新加入酒店業(yè)的成員提供了一種入門指導，體現(xiàn)在它提供了有關會計賬戶、科目、格式，以及各種財務報表和報告的種類、內容、作用等方面的信息。例如，它不僅包含了基本的財務報表，而且包含了25個部門營業(yè)報表的附表、有關預算和預測的附錄、報表的格式、盈虧平衡點分析等。統(tǒng)一會計制度也為對相似酒店的經營結果進行更為合理的比較提供了方便。當各個不同的企業(yè)奉行一種統(tǒng)一會計制度時，它們在會計記錄上的差異性就會降到最小，從而保證可比性。而我國星級酒店長期以來沒有形成行業(yè)性的會計制度，一直沿用自己的財務統(tǒng)計方法與口徑，這使得我國酒店行業(yè)財務數(shù)據(jù)與國際酒店財務數(shù)據(jù)不具備橫向可比性，未能更科學、更客觀、更真實地反映出酒店這一特殊行業(yè)企業(yè)的經營狀況。因此，我們除了已有的三張標準財務報表外，還應設立“部門分析報表”，“管理報告”、“成本控制報表”、“經營業(yè)績分析表”……這些報表，可以使我們的會計管理工作更加細致具體，克服以前大出大進的粗線條管理方法，防止許多漏洞的出現(xiàn)，使會計管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環(huán)境的非確定性。

　　二、組織結構設置

　　國外的酒店財務部和國內財務部的設置有很大差異。西方酒店財務管理是酒店經營管理的核心，酒店內的任何一個部門、任何一個人都和財務管理發(fā)生著關系;凡涉及酒店資金流向的每一個環(huán)節(jié)，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透著財務管理。酒店資金的循環(huán)過程稱作酒店供應鏈體系，供應鏈體系是否高效有序運轉，決定著酒店財務管理目標的實現(xiàn)。國際酒店行業(yè)的財務機構設置一般根據(jù)不同的規(guī)模、等級和內部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。但大部分酒店財務部共由四部分組成：會計核算、信貸管理、成本控制、采購供應，財務總監(jiān)直接分管財務部及其采購供應部。具體差異主要如下：

　　(一)成本控制部

　　財務部設置成本控制部及成本控制經理，直屬財務經理或財務總監(jiān)管理。對整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用，有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算。酒店餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，又稱“菜單工程”，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作是由成本控制部與廚師共同完成的。完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”，成本控制部要據(jù)此進行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號，有向廚師長提出預警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數(shù)地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”。我們許多國有酒店缺少的就是這本“圣經”。國外酒店強調財務管理工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用，而不是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

　　(二)采購部直屬財務部

　　國際酒店管理下，采購部通常直屬財務總監(jiān)領導。這樣設置便于了解商業(yè)、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點是：

　　1.有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店對采購成本的確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最后由使用部門經理、采購經理、財務總監(jiān)、總經理共同簽字審批決定;對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據(jù)調查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價，而不是由采購部門和供應商說了算。

　　2.有利于調控成本率。餐飲部成本率高低、如何變化與采購進貨價關系密切。如果發(fā)生餐飲成本率異常，財務部門可以立即采取行動，在保證酒店產品質量的基礎上調整采購品種和要求，從而調整到適當?shù)膬r格和成本率，防止成本率過高或過低。

　　3.采購部直屬財務部，除了有利于財務部了解價格行情、及時監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮的情況發(fā)生。

　　三、總出納集中管理酒店資金的統(tǒng)收統(tǒng)支

　　國際酒店對現(xiàn)金流量的控制與管理十分重視，“現(xiàn)金是王”的理財觀念滲透酒店財務管理的各個方面，內部控制程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現(xiàn)金(含銀行存款)要求必須每日盤點，并向財務總監(jiān)提交《每日現(xiàn)金流量表》。現(xiàn)金的盤點是由總賬會計師進行的，每日出具總出納報告，目的是保證庫存現(xiàn)金的安全和合理使用。按規(guī)定每月財務部必須按期編制現(xiàn)金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經理報告付款情況。以保證現(xiàn)金按規(guī)定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現(xiàn)金的支付程序也十分嚴格，每一筆現(xiàn)金支付都要經過部門經理、總賬會計師、財務總監(jiān)和總經理的審簽同意，缺一項簽章現(xiàn)金都不能支付出去。各行政與營業(yè)部門均無權對外直接采購物品，必須通過“采購申請單”這一個渠道，按規(guī)定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業(yè)務。采購回的物品要經財務部驗貨、業(yè)務使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內酒店對現(xiàn)金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買，經總經理簽字后即可到財務部報銷支款。

　　中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化格局的形成，給中國酒店業(yè)發(fā)展以強大推動，酒店業(yè)將全面參與國際合作和競爭，更多的外資將進入酒店市場。必須看到，對于作為旅游業(yè)重要組成部分的中國的酒店企業(yè)來說，面對經濟全球化和經營國際化的發(fā)展大趨勢，面臨著巨大的挑戰(zhàn)。對此，中國的酒店業(yè)必須做出積極的反應，尋求自己的發(fā)展空間，與此同時更要認識到作為酒店重要職能管理部門的財務部，財務管理觀念只有不斷更新，財務管理內容的發(fā)展才會走入良性循環(huán)。要形成全局的、動態(tài)的、發(fā)展的、戰(zhàn)略性的財務觀念，否則無法實現(xiàn)真正與國際慣例接軌，也無法達到西方先進管理技術的效果。我國的財務管理理論和方法在比較、借鑒、吸收的過程中向前發(fā)展并與高速發(fā)展的社會主義市場經濟相配套，必然會在不斷的發(fā)展變化中獲得更大的活力。

　　酒店管理大專畢業(yè)論文篇2

　　試論高星級酒店財務戰(zhàn)略管理

　　[摘 要]高星級酒店進行財務戰(zhàn)略管理,有助于更好地制定戰(zhàn)略目標,明確酒店發(fā)展方向。實行戰(zhàn)略管理,有利于更好地服務于經營決策,使決策更科學化、規(guī)律化。鑒于此,本文基于高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的重要性和必要性,闡述了高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的一般表現(xiàn),并客觀而深入地分析了當前高星級酒店財務管理存在的主要問題,進而提出加強財務戰(zhàn)略管理的具體措施。

　　[關鍵詞]高星級酒店;財務戰(zhàn)略;戰(zhàn)略管理

　　1 高星級酒店實施財務戰(zhàn)略管理的積極意義

　　迅速發(fā)展的旅游業(yè)帶動我國酒店數(shù)量逐漸加大,高星級酒店大量涌入,因此,正視嚴峻的形勢,對經營管理模式進行必要的轉換,實施戰(zhàn)略管理對高星級酒店來說尤其重要?，F(xiàn)代高星級酒店戰(zhàn)略管理要求首先實行財務戰(zhàn)略管理。

　　1.1 競爭環(huán)境要求財務戰(zhàn)略管理提供內外部信息

　　目前,酒店業(yè)市場競爭激烈,因此,制定戰(zhàn)略目標和規(guī)劃時,酒店管理者應基于全局,全面考慮市場環(huán)境及競爭對手經營戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略管理除了收集并分析企業(yè)內部數(shù)據(jù)信息之外,還可提供酒店外部市場及競爭者信息。收集、分析、比較競爭對手戰(zhàn)略相關信息,知己知彼,從而了解本酒店的市場競爭地位,以便持續(xù)增強市場競爭力。

　　1.2 財務戰(zhàn)略管理為酒店投資決策提供長期、動態(tài)信息

　　高星級酒店投資巨大且回收期長,因此應全面監(jiān)控投資立項、研發(fā)設計以及生產經營過程。并且,經營過程中,高星級酒店普遍會出現(xiàn)階段性改造,需要臨時流動資金。此外,其經營同樣面臨多種風險。財務戰(zhàn)略管理為成功的高星級酒店投資決策提供項目動態(tài)現(xiàn)金流量、回收期、投資報酬率等長期、動態(tài)的決策信息。

　　1.3 高星級酒店實施全面戰(zhàn)略管理時,財務戰(zhàn)略管理是重要保證

　　財務戰(zhàn)略管理有利于高星級酒店制定戰(zhàn)略目標,明確其發(fā)展方向及目標;對高星級酒店的成本以及收入進行戰(zhàn)略管理,及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現(xiàn)金流量等信息,保障其決策過程有效聯(lián)系外部環(huán)境,便于進行科學、規(guī)范地管理決策,有利于其制定的業(yè)績評價制度等的有效性更充分。

　　2 高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的具體表現(xiàn)

　　財務戰(zhàn)略管理方法較系統(tǒng),應用于高星級酒店管理時,有幾個方面的具體表現(xiàn)：

　　2.1 協(xié)助高星級酒店制定戰(zhàn)略目標,服務于經營決策

　　一般的,高星級酒店戰(zhàn)略目標分總體戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次?？傮w戰(zhàn)略主要確定經營方向及業(yè)務范圍;競爭戰(zhàn)略解決酒店所面對的客戶群體問題,明確競爭對手,體現(xiàn)本身競爭優(yōu)勢;職能戰(zhàn)略明確實施競爭戰(zhàn)略過程中,酒店各部門的職能作用和預期目標。財務戰(zhàn)略管理應基于高星級酒店內部實際探討自身資源、能力。全面收集包括財務信息和非財務信息在內的全部信息,尤其應重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數(shù)量、相關技術研發(fā)、管理創(chuàng)新指標等非財務信息。此外,財務戰(zhàn)略管理要求加強收集競爭者、客戶、政府等酒店外部環(huán)境信息;分析競爭對手,研究客戶群及理解政府政策,明確外部挑戰(zhàn),從而為高層管理者提出可行性較強的戰(zhàn)略目標提供重要的參考。

　　2.2 實行戰(zhàn)略成本管理

　　為確定高星級酒店投資可行與否,高星級酒店財務戰(zhàn)略管理投資過程要提供由籌資至建造,至經營再到解體全過程現(xiàn)金流,并參照競爭對手確定自身成本優(yōu)勢。應基于充分的市場調研確定其目標客戶群、投資規(guī)模以及投資成本控制;應按項目評估法確定各不同投資時段投資量,以投資需求得到滿足為前提,極大化現(xiàn)金凈流;應對最佳資本結構進行分析和確定,充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時,應以充分了解自身及競爭對手為基礎進行戰(zhàn)略投資,把握好投資規(guī)模。充分的成本動因分析是財務戰(zhàn)略管理的關鍵,有利于避免經營成本的大量流失和浪費。

　　2.3 為高星級酒店建立有效的業(yè)績評價制度

　　業(yè)績評價制度緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略才是有效的業(yè)績評價制度。高星級酒店實現(xiàn)自身既定戰(zhàn)略目標,有多種競爭戰(zhàn)略可供選擇,低成本戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略最常見。按競爭戰(zhàn)略的差異化,高星級酒店應建立不同的業(yè)績評價制度。與低成本運作酒店所建立的相關于成本的,原材料采購成本及標準成本、員工工資成本、客房價格、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業(yè)績評價指標不同,以卓越質量及服務的差別化戰(zhàn)略取勝的高星級酒店所建立的業(yè)績評價指標應特別重視服務質量、顧客滿意度、服務差別度、員工滿意度等非財務信息。

　　3 高星級酒店財務管理的主要問題

　　當前,就現(xiàn)代高星級酒店的財務管理工作而言,普遍存在以下問題：

　　3.1 財務戰(zhàn)略及風險意識不足,追求銷售收入過于盲目

　　一般而言,酒店業(yè)的經營銷售及財務管理都是其運作過程中的大鴻溝,經營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高,甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務風險意識不足,過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動,并未深入思考新贏利模式及其營銷策略;并未深刻理解財務管理利潤管理戰(zhàn)術,自身銷售獎金的多寡是其唯一關注點。傳統(tǒng)思維觀念中,個人收入隨著銷售量的加大而增多,并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。

　　3.2 戰(zhàn)略成本意識不足,現(xiàn)有資源合理利用不足

　　一般的,傳統(tǒng)酒店財務管理重核算管理而輕財務成本調控。高星級酒店服務項目較多,價差大,對于計價工作來說,相當繁雜。單單是酒店餐飲服務項目而言,菜肴、食品、香煙、酒水、飲料等品種項目多達上百;此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采購工作任務量也不輕,做好各項成本控制的確不簡單。然而,對運轉良好的高星級酒店而言,必須做好各物品、各環(huán)節(jié)成本控制,且應提升到戰(zhàn)略的高度進行成本控制,疏忽成本控制,庫存物品利用失效,管理漏洞則會多發(fā),物品積壓、重大浪費在所難免,且容易形成惡性循環(huán)。

　　3.3 未完善定價指標,采購評價及財務決策運作體系作用發(fā)揮不足

　　高星級酒店采購價直接影響成本水平。一般的,財務部、采購部、使用部門共同調查,多家對比后,按調查結果扣除批零差價確定采購價。而事實上,并未確定采購價的相關指標,采購價格偏高時則會相互扯皮,獎罰落實缺位,問題責任難追究,因此很難充分發(fā)揮財務管理部門的采購預算及決策運作體系的積極作用。

　　4 加強高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的具體措施

　　在世界經濟一體化形勢下,國際一流連鎖酒店紛紛涌入,本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位財務管理工作。成功的現(xiàn)代高星級酒店的經營管理都應以財務戰(zhàn)略管理為核心,并從以下幾方面進行加強和完善。

　　4.1 轉變思想,以戰(zhàn)略高度不斷創(chuàng)新財務管理運營理念

　　新形勢下,高星級酒店財務管理部門應與時俱進,轉變傳統(tǒng)財務管理思路,以戰(zhàn)略角度和高度不斷創(chuàng)新財務管理運營理念。擺脫日常具體業(yè)務管理、戰(zhàn)略眼光不足的傳統(tǒng)觀念的束縛,樹立先進理念,加強現(xiàn)金流及資本運用,使現(xiàn)金流轉的資本效益充分地發(fā)揮?？梢詫嵭谐杀静町惢暗统杀緫?zhàn)略,并充分利用高星級酒店的現(xiàn)有資源尤其是無形資產資本化實施資本經營,從而獲得更大的經濟效益以及可持續(xù)發(fā)展的能力,在保持現(xiàn)有優(yōu)勢的同時,形成大規(guī)模、多樣化經營的連鎖酒店,時機成熟時更可發(fā)展為跨國酒店企業(yè)集團,從競爭優(yōu)勢中獲得規(guī)模效益及社會效益。

　　4.2 全面加強財務戰(zhàn)略成本控制

　　降低消耗、節(jié)約費用,側重核算產品成本是傳統(tǒng)財務成本管理的主要出發(fā)點。現(xiàn)代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務及個性化產品,因此,現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極導入財務戰(zhàn)略成本管理,才能實現(xiàn)成本領先,最終獲得競爭優(yōu)勢。為促進整體提升現(xiàn)代高星級酒店成本管理效益,應轉變傳統(tǒng)被動的成本核算管理為主動的財務戰(zhàn)略成本管理,首先關注成本戰(zhàn)略空間、過程和業(yè)績,能在不同戰(zhàn)略選擇下組織進行成本管理,在戰(zhàn)略管理全過程中注入成本信息。并充分運用專門財務統(tǒng)計及分析方法,提供自身及競爭者的成本分析資料,全面了解、控制和改善成本結構和成本行為,尋求可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢,幫助高層管理者形成酒店發(fā)展戰(zhàn)略,有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境。

　　4.3 建立并完善財務危機預警體系

　　現(xiàn)代財務戰(zhàn)略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制,樹立強烈的危機意識,積極、科學地應對經營中可能發(fā)生的各種危機。一般的,財務危機預警體系的一級指標選擇具有五大類,即發(fā)展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現(xiàn)金流量能力指標及營運能力指標?，F(xiàn)代高星級酒店應立足于自身經營特點對各指標進行選擇,確立敏感性財務指標及相關數(shù)值集合體,建立敏感性較強的財務預警體系,通過建立危機預警模型正確地判斷酒店財務狀況以及后期是否能良性運行,從而更好地、充分地預測并控制可能產生的危機。

　　4.4 大力提升財務管理團隊

　　我國酒店業(yè)財務管理者素質一直良莠不齊,接受先進的財務管理方法并非一朝一夕,高星級酒店的財務管理團隊同樣存在這樣的情況?，F(xiàn)代酒店財務戰(zhàn)略管理要求全面提升高星級酒店財務管理團隊的綜合素質,逐步加強現(xiàn)有財務管理人員的培訓和學習,逐步替換工作崗位適應性差者,以便盡快完善人才流動機制,充實綜合素質較高者到財務崗位,打造高素質的財務管理隊伍。創(chuàng)新用人機制,提升團隊素質,有利于盤活酒店人力資源,保持員工隊伍旺盛的生命力,從而提升酒店經營效益。

　　5 結 論

　　當前,高星級酒店經營者及財務管理者應時刻警醒,樹立正確的財務戰(zhàn)略管理意識,創(chuàng)新思維、創(chuàng)新舉措,不斷提升酒店財務管理國際化、標準化水平,從而使其在激烈的市場競爭中,永遠立于不敗之地。

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