項目管理類畢業(yè)論文投稿篇2

　　淺談電力工程業(yè)主項目管理創(chuàng)新

　　摘要：項目管理在工程建設中的作用越來越大?；陔娏こ虡I(yè)主項目管理中存在的問題，從創(chuàng)新項目管理模式、創(chuàng)新項目組織結構、創(chuàng)新專業(yè)支撐體系、創(chuàng)新績效考核機制幾方面探討了改進的方法與對策。

　　關鍵詞：電力工程;業(yè)主項目;電力產(chǎn)業(yè);質(zhì)量管理

　　業(yè)主是現(xiàn)代工程項目的發(fā)起人，業(yè)主項目的管理也是落實項目法人制的根本途徑。電力建設對于解決社會電能需求和支持國民經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，電力產(chǎn)業(yè)獲得了勃勃生機，因此，加強電力工程業(yè)主項目的管理具有較大的意義。然而，許多電力工程項目仍沿用粗放式的管理模式，管理效率低、工程質(zhì)量差，工期也常被拖延，所以，創(chuàng)新業(yè)主項目的管理不僅必要，而且時不我待，本文對這方面的內(nèi)容進行了探討。

　　1業(yè)主項目管理中存在的問題

　　1.1權責不明確

　　在電力工程業(yè)主項目的管理中，影響管理效率的一個重要原因在于管理的責任、權力界限不明確。比如，一些管理人員身兼多職，但所兼之職并非樣樣在行，但卻負責指揮和調(diào)度;真正的專業(yè)人員卻沒有得到相應的職務，難以發(fā)揮作用;成本管理的職責往往被推到財務部門，而對成本控制有決定性作用的項目經(jīng)理卻未被賦予相應的責任，這使得成本管理方案很難落到實處。

　　1.2溝通協(xié)調(diào)差

　　在電力工程業(yè)主項目實施的各個階段中，各方協(xié)調(diào)配合是項目順利實施的基本保障，但因組織結構、運行機制的不完善，使各方的溝通協(xié)調(diào)渠道不暢，效率低下，甚至出現(xiàn)了溝通矛盾和利益沖突。比如，在質(zhì)量管理中，電力企業(yè)受到地方施工壁壘的制約，經(jīng)常因施工準備不足、干擾因素多等問題，難以順利落實質(zhì)量管理措施，加之工期緊、任務重，趕工過程中的質(zhì)量難以有效保證。

　　1.3人員素質(zhì)低

　　為了應付不斷增長的業(yè)務需求和在與同行競爭時保持價格優(yōu)勢，電力企業(yè)大量雇傭素質(zhì)較低的勞務人員。由于文化水平低，這些人員的安全意識差、操作技能不強，影響;餓施工安全和施工質(zhì)量。特別是電力工程施工現(xiàn)場交叉作業(yè)多、安全狀況復雜，風險源、風險點處于不斷變化之中，加之各個施工隊伍之間溝通不暢，所以，存在嚴重的事故隱患。

　　1.4監(jiān)管不到位

　　電力企業(yè)大多沿襲以往國有企業(yè)的管理模式，責、權、利不明確，且未按工作實效給薪，而是以崗定薪，加之缺乏科學、合理的考核評價機制，形成了人浮于事、工作效率低下的情況;另一方面，電力工程作業(yè)環(huán)境具有一定的復雜性，提高了安全事故的發(fā)生率。比如，在輸變電工程中，93%的安全事故都是因為安全管理制度不健全、不安全行為所造成的，這是安全監(jiān)管不到位的體現(xiàn)。

　　2創(chuàng)新思路與對策

　　2.1創(chuàng)新項目管理模式

　　目前，我國電力工程大都采用基于業(yè)主、承包商和監(jiān)理單位的三方管理模式，即由業(yè)主委托或招標咨詢機構、設計單位、施工單位依次開展前期調(diào)研、項目設計和施工建設，監(jiān)理單位主要負責施工過程的質(zhì)量控制。該模式按照設計、招標、施工的順序展開，各方易于理解和掌握項目模式，合同管理和風險控制易行，但不利于工期控制，且管理費用較高。

　　國外項目管理模式的發(fā)展非?？欤a(chǎn)生了不少新的模式，比如CM模式、DB模式、BOT模式、EPC模式、PMC模式等，這些模式的出現(xiàn)不僅帶來更多的選擇，更重要的是優(yōu)化了項目管理，有利于提高管理水平和節(jié)約項目投資。電力工程項目管理可以借鑒國外成熟的模式，在“內(nèi)外結合”的基礎上推陳出新，選擇最適合工程項目特點的模式。比如，某電力工程項目在現(xiàn)行模式下機構臃腫、人力投入大，各部門各自為政，協(xié)調(diào)配合差，經(jīng)過對現(xiàn)行模式與國際先進模式的比較，選擇了PMC模式。在此情況下，項目全過程管理更到位，質(zhì)量安全管理更具操作性，工期控制更加有效，造價管理更加科學。

　　2.2創(chuàng)新項目組織結構

　　電力工程業(yè)主項目管理對組織結構會提出管理效率和管理職能方面的問題，好的組織結構有利于多項目之間協(xié)調(diào)、職能部門之間協(xié)作、職能部門與項目部門之間協(xié)調(diào)，從而提高整體管理效率，發(fā)揮管理職能。目前，項目管理組織結構主要包括職能型、矩陣型和項目型。職能型資源集中，便于管理，但各職能部門溝通配合差，適合中小型項目;矩陣型目標平衡，功能協(xié)調(diào)，但也存在雙頭領導、職責不清問題，適合大型項目;項目型由客戶導向，目標明確，但資源占用大，橫向溝通不便，適合大型項目。

　　項目組織結果選擇要兼顧戰(zhàn)略與環(huán)境、分工與協(xié)作、管理深度與幅度、集權與授權、穩(wěn)定性與靈活性、責任與權力之間的關系。某電力調(diào)試工程項目原組織結構深度大而幅度不足，基于該項目高素質(zhì)人才集中的特點，改為扁平化矩陣結構，下移組織權力和決策重心，增加橫向信息溝通。這利于發(fā)揮人才優(yōu)勢，提高了調(diào)試工程效率，降低了生產(chǎn)成本。

　　2.3創(chuàng)新專業(yè)支撐體系

　　針對電力工程項目建設人員素質(zhì)低的問題，可在組織體系內(nèi)建設專業(yè)支撐體系，通過培養(yǎng)專業(yè)骨干作為工程建設的有力支撐。專業(yè)支撐體系應涵蓋質(zhì)量、安全、進度、成本、過程控制等職能模塊，通過明確崗位職責、銜接縱橫管理界面，打通溝通上下、橫向協(xié)調(diào)的通道;加強專業(yè)骨干建設，形成專業(yè)創(chuàng)新、部門協(xié)同、上下協(xié)調(diào)的人力資源保障體系;推進標準化建設，提高專業(yè)素養(yǎng)、工作技能和業(yè)務水平。

　　2.4創(chuàng)新績效考核機制

　　為了充分調(diào)動人員的積極性，應建立完善的績效考核機制，并強化過程管控。具體而言，應制訂項目經(jīng)理工作準則，并量化項目經(jīng)理工作考評結果，再將績效積分與薪酬掛鉤;業(yè)務獎勵與員工績效掛鉤，使高績效員工多獲得獎勵，形成多勞多得、獎勤罰懶的良好氛圍。

　　3結束語

　　電力工程建設具有資金密集、技術密集的特點，由于投入大、質(zhì)量安全要求高，電力企業(yè)必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略入手，創(chuàng)新工程項目管理模式，優(yōu)化項目組織結構，規(guī)范專業(yè)支撐體系，嚴格績效考核機制，以充分調(diào)動各方面的積極性，疏通上下、橫向的溝通渠道，提高企業(yè)市場競爭實力，推動企業(yè)良性發(fā)展。

　　參考文獻:

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