【摘要】隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大、收購重組，原先的小企業(yè)逐步成為擁有眾多分公司、控股多家子公司的集團(tuán)公司。如何加強(qiáng)集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)活動的內(nèi)部控制，如何減少財務(wù)風(fēng)險，提高營運(yùn)效率，如何保持企業(yè)長久、穩(wěn)定、健康發(fā)展，是公司財務(wù)管理的重要課題。

　　【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè) 財務(wù)管理 集權(quán)和分權(quán)
　　
　　一、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式
　　
　　1、集權(quán)型財務(wù)控制模式
　　集權(quán)型財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司集中統(tǒng)一子公司的所有財務(wù)決策權(quán)。在該模式下，母公司財務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的中心，不僅參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對子公司的所有重大財務(wù)決策事項擁有直接決策權(quán)，如子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等。另外，母公司還擁有對子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財務(wù)部門成為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，母公司對其財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)?？梢?，在集權(quán)財務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司能全方位地控制子公司的財務(wù)行為使得財務(wù)管理效率提高。同時，集團(tuán)公司比較容易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，便于實(shí)現(xiàn)資源共享和合理配置，而且集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但這種模式的缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，因為最高決策層母公司遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整且易造成決策低效率甚至失誤。集權(quán)模式也制約了成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，從而遏制了成員單位的生機(jī)和活力；很難應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，由于決策集中，效率下降，應(yīng)付市場變化的能力大為降低。因此，在集權(quán)型財務(wù)控制模式下，集團(tuán)管理總部要想對集團(tuán)的各個方面做出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理，首先要求集團(tuán)決策管理層必須具有極高的素質(zhì)和能力，同時能夠高效地匯集子公司的財務(wù)信息，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤。
　?。?、分權(quán)型財務(wù)管理模式
　　采用分權(quán)型財務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司相對獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。分權(quán)型財務(wù)管理的重心在于強(qiáng)化結(jié)果的考核，公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，如子公司的資本增減變動權(quán)，重大投融資項目最終審批權(quán)，股利分配決策權(quán)和子公司經(jīng)營者任命權(quán)等；日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在財權(quán)上，子公司在資本的融入和投出、財務(wù)日常收支與費(fèi)用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭、搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。
　　這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)包括：一是子公司有了充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機(jī)、增加創(chuàng)利機(jī)會；二是減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
　　這種管理模式的缺陷主要有：一是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團(tuán)公司整體利益；二是弱化了母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；三是難以有效地約束經(jīng)營者，企業(yè)資源調(diào)動受限制，容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力的下降。
　　３、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式
　　極端地集權(quán)，子公司沒有靈活性，集團(tuán)財務(wù)及經(jīng)營機(jī)制必然僵化；相反，過度地分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司的風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。
　　
　　二、集團(tuán)財務(wù)管理集權(quán)程度的權(quán)衡
　　
　　絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，企業(yè)集團(tuán)必須對財務(wù)管理權(quán)限的集中程度進(jìn)行權(quán)衡，相對集中的財務(wù)管理模式對大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說是比較合適的選擇。相對集中的財務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)和結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點(diǎn)傾注力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點(diǎn)包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制，等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)的控制；同時它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。在集權(quán)方面，母公司主要是在方向性、戰(zhàn)略性的問題及關(guān)鍵財務(wù)控制點(diǎn)上進(jìn)行管理；在分權(quán)方面，子公司主要應(yīng)對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如成本管理、費(fèi)用控制、運(yùn)營資金管理等，各自運(yùn)作過程的管理由集團(tuán)給予宏觀指導(dǎo)。具體地，對財務(wù)管理集中程度的權(quán)衡主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
　?。薄①Y金的集中與集權(quán)
　　資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財務(wù)管理的中心。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金管理包括集團(tuán)內(nèi)部暫時閑置和分散資金的集中管理和重大籌資管理權(quán)的集中。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集暫時閑置和分散資金，再以發(fā)放貸款的形式將其分配給需要資金的企業(yè)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時支付利息，這樣既滿足了部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，降低整個集團(tuán)的資金使用成本，控制了資金的低效使用；子公司的籌資活動改變了資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了母公司的財務(wù)風(fēng)險，需由母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理。母公司根據(jù)年度批準(zhǔn)的預(yù)算，統(tǒng)一撥付子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的貨幣資金，監(jiān)控資金的使用方向，子公司則有償使用母公司提供的資金。

具體操作上，企業(yè)集團(tuán)可通過設(shè)立企業(yè)內(nèi)部銀行集中和控制資金，從而直接掌控成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動；可形成資金池，集中財力辦大事；可增加銀行信用，以備不時之用；可有效調(diào)劑內(nèi)部企業(yè)資金余缺，減少外部借款或其他負(fù)債費(fèi)用的支出；可有效提高企業(yè)資金的管理水平。
　?。?、利潤的集中與集權(quán)
　　利潤的集中是將各企業(yè)形成積累的資金集中上來，同時也把各企業(yè)積累的可支配利潤的使用權(quán)集中上來。這樣總公司可以集中財力，確保集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施。所以說白了，總公司對利潤的使用是資本營運(yùn)的集權(quán)管理。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)收益的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成關(guān)聯(lián)，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所獲利潤要按一定的比例分配給母公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動力源泉，也是集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。
　　３、會計核算的集中與集權(quán)
　　為了確保會計信息的真實(shí)和完整，避免基層單位會計出現(xiàn)假賬和錯賬，會計核算的集中是非常必要的。它可較好地監(jiān)控各單位的會計信息，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，有利于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)管理、財務(wù)預(yù)算控制、財務(wù)會計管理的集權(quán)管理體系。而利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可以較方便地實(shí)現(xiàn)這種管理。具體操作上：在沒有全部實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)操作的情況下，分公司的會計采用集中辦公的辦法，即各分公司只設(shè)出納，會計集中到總公司核算；待網(wǎng)絡(luò)操作健全后，總公司可直接查閱、監(jiān)控、匯總分公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù)；子公司會計采用委派制，由總公司派出德才兼?zhèn)涞臅嬋藛T擔(dān)任財務(wù)主管。從而使整個財務(wù)核算體系處于良性運(yùn)行的狀況之下。
　有條件的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一財務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)環(huán)境下的會計集中核算與控制管理。由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一帳式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳，編制會計報表。這種模式的改變實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的會計集中核算，使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實(shí)時生成合并報表和帳務(wù)數(shù)據(jù)，并能實(shí)現(xiàn)跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析；統(tǒng)一核算平臺與核算口徑，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務(wù)情況，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值的最大化的最終目標(biāo)。
　?。础⒇攧?wù)經(jīng)營責(zé)任的集中與分散
　　財務(wù)經(jīng)營責(zé)任化，以責(zé)任中心的形式進(jìn)行管理，也是目前很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的財務(wù)管理戰(zhàn)略。具體方式有以下幾種：１、整個集團(tuán)公司作為一個投資中心，對其所擁有的全部資產(chǎn)及其使用效益負(fù)責(zé)，擁有對外籌資和投資權(quán)，并負(fù)責(zé)整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理；２、集團(tuán)公司總部作為一個成本中心，對其直接管理和使用的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，對其可控成本負(fù)責(zé)；３、下屬非獨(dú)立核算單位分公司均作為利潤中心，對其管理和使用的全部資產(chǎn)及其使用效益負(fù)責(zé)，不具有對外籌資和投資權(quán)，接受集團(tuán)公司的管理；４、子公司和控股公司均作為投資中心，對其管理和使用的全部資產(chǎn)及其使用效益負(fù)責(zé)，具有在規(guī)定數(shù)額以下的對外籌資的投資權(quán)，但需接受集團(tuán)公司的核查，不具有超過規(guī)定數(shù)額的對外籌資和投資權(quán)。
　　5、財務(wù)人員的控制權(quán)衡
　　企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理最終是要通過財務(wù)人員來具體實(shí)施的，對財務(wù)人員的控制尤為關(guān)鍵。建立健全財務(wù)人員控制系統(tǒng)，集團(tuán)公司可以通過向子公司委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，而財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費(fèi)用由子公司列支。這樣做不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到比較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能了解子公司財務(wù)會計信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。其次也可以將子公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的外派機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理工作。
　　
　　三、結(jié)語
　　
　　集團(tuán)公司財務(wù)管理模式是建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵之一。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織框架相協(xié)調(diào)的財務(wù)管理模式，其根本目的是使集團(tuán)公司內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實(shí)現(xiàn)資、權(quán)、利關(guān)系的制度化，使集團(tuán)公司經(jīng)營最終目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)價值最大化，為整個集團(tuán)公司健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。總之，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的集中與集權(quán)是一個較為復(fù)雜的話題，尤其在股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、市場經(jīng)濟(jì)復(fù)雜的情況下，更為棘手，常常會出現(xiàn)一抓就死，一放就亂的現(xiàn)象。這就需要我們不懈的思考、規(guī)劃，探索出一套適合本企業(yè)的財務(wù)管理方法，并在實(shí)踐中不斷完善。
　　
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