淺談內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)論文
淺談內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)論文
隨著企業(yè)管理項(xiàng)目化日益推廣,公司在實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化時(shí)采用項(xiàng)目管理。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)論文，供大家參考。
內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)論文范文一：內(nèi)部市場(chǎng)化下企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)探討
為應(yīng)對(duì)新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的企業(yè)引入企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化和內(nèi)部控制的管理概念。諸如海爾、山東兗礦等企業(yè)均已實(shí)行了內(nèi)部市場(chǎng)化。而且隨著《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，鼓勵(lì)非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。因此，在實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理的基礎(chǔ)上，推行內(nèi)部控制制度建設(shè)，通過(guò)健全內(nèi)部約束機(jī)制，促進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化與內(nèi)部控制相輔相成，從而更好地提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，成為值得研究的問(wèn)題。
一、在內(nèi)部市場(chǎng)化下構(gòu)建內(nèi)控制度的必要性
從權(quán)利分離角度和業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)估角度來(lái)看，內(nèi)部控制建設(shè)過(guò)程中，建立與內(nèi)部市場(chǎng)化相輔相成的內(nèi)部控制制度十分必要。
(一)權(quán)利分離角度分析
企業(yè)管理的委托——代理關(guān)系決定了激勵(lì)機(jī)制需與約束、監(jiān)督機(jī)制相結(jié)合。內(nèi)部市場(chǎng)化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不同層次之間管理職能的分離，其管理的實(shí)質(zhì)是在分權(quán)的基礎(chǔ)上，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)落實(shí)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立一種激勵(lì)機(jī)制，而分權(quán)是建立在相互的信任和有效內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上。由于分權(quán)后各責(zé)任中心的行為不僅會(huì)影響其自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且會(huì)影響其他責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)甚至是企業(yè)整體的利益，因此企業(yè)越是下發(fā)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，越要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)不僅能有效地減少交易行為中“搭便車(chē)的機(jī)會(huì)主義”的發(fā)生，而且有利于各責(zé)任中心的行為沿著企業(yè)的戰(zhàn)略方向形成“互動(dòng)”，更好地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(二)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核角度分析
企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化下內(nèi)部交易的資金往來(lái)必須依靠?jī)?nèi)部控制中會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)這一平臺(tái)進(jìn)行。會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)在規(guī)定的期限內(nèi)為公司決策層和各責(zé)任中心提供期間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表，同時(shí)為各責(zé)任中心提供決策支持分析信息。同時(shí)，各責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果和業(yè)績(jī)需要進(jìn)行計(jì)量、評(píng)價(jià)和考核，各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與計(jì)劃的偏差需要反饋和對(duì)經(jīng)營(yíng)決策做出調(diào)整，而這些都離不開(kāi)內(nèi)部控制中的預(yù)算管理制度。依據(jù)公司編制的預(yù)算，對(duì)各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行審核，最后公司決策層根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)提供的各責(zé)任中心業(yè)績(jī)報(bào)告進(jìn)行考核和績(jī)效獎(jiǎng)懲。
二、在內(nèi)部市場(chǎng)化下內(nèi)控制度的構(gòu)建原則
內(nèi)部市場(chǎng)化下的內(nèi)部控制是在引進(jìn)面向市場(chǎng)的機(jī)制的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的控制，激發(fā)和保證企業(yè)內(nèi)部活力。企業(yè)在內(nèi)部市場(chǎng)化下構(gòu)建內(nèi)部控制制度時(shí)，除滿足約束與控制外，還需要遵循以下原則：
第一，互補(bǔ)性原則。目前企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化主要是將外部市場(chǎng)機(jī)制傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)部各單位之間形成模擬市場(chǎng)關(guān)系，各個(gè)部門(mén)均參與內(nèi)部市場(chǎng)交易，讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作為資源配置的方法。但是，在實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化過(guò)程中，要在分權(quán)的同時(shí)做到有效的監(jiān)督和控制，對(duì)各部門(mén)業(yè)績(jī)進(jìn)行合理的計(jì)量和評(píng)估，讓各部門(mén)的行動(dòng)統(tǒng)一到企業(yè)整體的發(fā)展方向上，這都需要一個(gè)強(qiáng)有力的內(nèi)部約束機(jī)制來(lái)引導(dǎo)和監(jiān)督。為此，在實(shí)施企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化改革過(guò)程中，應(yīng)該建立與之互補(bǔ)的內(nèi)部控制制度。
第二，全面性原則。內(nèi)部市場(chǎng)化要求“人人有責(zé)”，即企業(yè)的每個(gè)內(nèi)部單位都要擔(dān)負(fù)起一定的成本或利潤(rùn)責(zé)任，在此基礎(chǔ)上，要將各單位承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)，分解到每一個(gè)內(nèi)部員工。因此，必須遵循全面性原則，設(shè)計(jì)出的內(nèi)部控制制度要體現(xiàn)整體把握、全面覆蓋、分層滲透、相關(guān)聯(lián)系的特點(diǎn)，同時(shí)涵蓋各個(gè)層面與節(jié)點(diǎn)。
第三，成本效益原則。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)推行內(nèi)部市場(chǎng)化的目的之一就是降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。故而，內(nèi)部市場(chǎng)化下的內(nèi)部控制制度建設(shè)過(guò)程中，也應(yīng)合理權(quán)衡成本與效益的關(guān)系。如果設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制制度實(shí)行成本大于其本身所能帶來(lái)的效益，就不可能有助于內(nèi)部市場(chǎng)化提高經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)勢(shì)，更不存在實(shí)行內(nèi)部控制制度的必要性。所以在建設(shè)內(nèi)控過(guò)程中應(yīng)著重考慮會(huì)影響整個(gè)企業(yè)工作運(yùn)行過(guò)程的重要操作和事項(xiàng)，以合理的成本實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)下的資源優(yōu)化配置。
三、內(nèi)部市場(chǎng)化下內(nèi)部控制制度的構(gòu)建
企業(yè)在內(nèi)部市場(chǎng)化下的內(nèi)部控制制度應(yīng)以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》為依據(jù)，以“行業(yè)最佳實(shí)踐”為標(biāo)桿，從內(nèi)部市場(chǎng)化管理制度是否合適、執(zhí)行是否有效兩個(gè)維度，全面剖析本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，其中著重從以下幾方面建立和完善與內(nèi)部市場(chǎng)化相促進(jìn)的內(nèi)部控制制度。
(一)保障企業(yè)資產(chǎn)安全，全面提升資產(chǎn)效能
在深化內(nèi)部市場(chǎng)化管理過(guò)程中，很多企業(yè)管理層們認(rèn)識(shí)到，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)一定要搞好資產(chǎn)管理，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的最大增值。而且目前在大型集團(tuán)公司將生產(chǎn)承包經(jīng)營(yíng)組改組為各個(gè)公司，各公司下分公司和項(xiàng)目部，實(shí)行模擬“法人”運(yùn)作。雖然內(nèi)部市場(chǎng)化下由各公司新購(gòu)的生產(chǎn)設(shè)備和工機(jī)具，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的人格化，也成立了相應(yīng)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部，但還存在著公司管理層對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)普遍監(jiān)控不力、有些部門(mén)形同虛設(shè)等的問(wèn)題。因此，內(nèi)部控制制度中資產(chǎn)管理必須加強(qiáng)各項(xiàng)資產(chǎn)的管控，在全面梳理資產(chǎn)管理流程的基礎(chǔ)上，著重圍繞存貨、固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)三個(gè)方面的主要風(fēng)險(xiǎn)，[3]結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行分類(lèi)，全面查找資產(chǎn)管理的漏洞，確保資產(chǎn)得到妥善管理。
(二)建立內(nèi)部市場(chǎng)化相適應(yīng)的會(huì)計(jì)核算體系
在內(nèi)部市場(chǎng)化下，會(huì)計(jì)系統(tǒng)有三方面的作用，一是根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定外部法定報(bào)表，以滿足利益相關(guān)者的要求;二是用來(lái)獲得制定決策所需要的信息;三是對(duì)企業(yè)各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)和行為影響進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制。前者體現(xiàn)了會(huì)計(jì)系統(tǒng)的核算職能，必須以法定的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為準(zhǔn)進(jìn)行核算和編制報(bào)表，產(chǎn)生的報(bào)表主要為外部報(bào)表使用者所關(guān)注;后兩者體現(xiàn)了會(huì)計(jì)系統(tǒng)的反映和控制職能，屬于管理會(huì)計(jì)的范疇。產(chǎn)生的報(bào)表和加工的信息主要適應(yīng)內(nèi)部管理和決策，以及業(yè)績(jī)考評(píng)的要求。由于在內(nèi)部市場(chǎng)化下會(huì)計(jì)核算體系需要服務(wù)于不同的使用者以實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)，所以既可以建立起復(fù)合體系以實(shí)現(xiàn)各種職能，也可以構(gòu)建多套子系統(tǒng)通過(guò)匯總合并方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行重新加工。選用何種方法，主要取決于企業(yè)的規(guī)模與核算成本的大小之間的匹配關(guān)系，以及核算手段是否能滿足時(shí)效性與準(zhǔn)確性的要求。
(三)內(nèi)部市場(chǎng)化與人力資源控制相結(jié)合
良好的人力資源管理制度是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。企業(yè)建立內(nèi)部控制需要完善人力資源控制：第一，建立合理的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制。對(duì)全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評(píng)估，并據(jù)此確定員工薪酬、職級(jí)調(diào)整和績(jī)效考核等，要切實(shí)做到薪酬與員工貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)。第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)崗位培訓(xùn)與再教育。企業(yè)可以建立分層級(jí)培訓(xùn)體系：在基層建立“自主培訓(xùn)、后續(xù)培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練以及外聘教授講座相結(jié)合”的普遍式的內(nèi)部培訓(xùn)體系;為特殊工種專(zhuān)門(mén)設(shè)立強(qiáng)化培訓(xùn)課程;針對(duì)企業(yè)管理層建立管理等課程培訓(xùn)，鼓勵(lì)管理層提高自身綜合素質(zhì)。另外，對(duì)一些安全要求較高的企業(yè)，企業(yè)不僅要針對(duì)具體操作的員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)還實(shí)行員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度。員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度可以由安檢處培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)，主要用于規(guī)范個(gè)人行為規(guī)范，具體做法是每人建立一個(gè)檔案，記錄不良記錄、培訓(xùn)效果等，并將其作為考核的指標(biāo)之一。
四、總結(jié)
內(nèi)部市場(chǎng)化的有效實(shí)施需要內(nèi)部控制制度的強(qiáng)力保證。內(nèi)部市場(chǎng)化通過(guò)引入市場(chǎng)機(jī)制來(lái)規(guī)范內(nèi)部交易者的行為，而從內(nèi)部控制的范疇來(lái)講，其本身也是一種內(nèi)部管理控制。如果內(nèi)部控制制度所起的作用與之相得益彰，那么便能真實(shí)地解決激勵(lì)與約束，分權(quán)與控制這兩對(duì)矛盾。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式與理念，并使它們相輔相成，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)論文范文二：鹽化企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系建設(shè)
摘 要：在技術(shù)創(chuàng)新頻率加快、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日趨完善的形勢(shì)下，依靠管理創(chuàng)新提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為企業(yè)擺脫困境、求生存、謀發(fā)展的重要舉措。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，在發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有管理優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，將模擬市場(chǎng)運(yùn)作管理引入到鹽化企業(yè)，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系，確立車(chē)間、職工在內(nèi)部市場(chǎng)中的主體地位，使公司與車(chē)間之間、車(chē)間與車(chē)間之間形成相互供求、有償服務(wù)的關(guān)系。通過(guò)采取合理有效的考核激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)員工由被動(dòng)工作變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)效，達(dá)到提高企業(yè)效率和企業(yè)管理水平的雙重效果。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部市場(chǎng)化;管理;考核;激勵(lì)
0 前言
近年來(lái)，由于全球經(jīng)濟(jì)處于危機(jī)后的底部調(diào)整，增長(zhǎng)下行壓力和產(chǎn)能相對(duì)過(guò)剩的矛盾不斷加劇。受此影響，下游兩堿行業(yè)開(kāi)工不足，導(dǎo)致工業(yè)鹽需求量減少，市場(chǎng)價(jià)格不斷下滑，制鹽行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能過(guò)剩、新增產(chǎn)能還在釋放，行業(yè)處于危機(jī)的大環(huán)境中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。聯(lián)合鹽化公司自成立以來(lái)，一手抓項(xiàng)目建設(shè)，一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。大部分管理人員都是由抓項(xiàng)目建設(shè)轉(zhuǎn)換角色而來(lái)，管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱經(jīng)驗(yàn)比較欠缺。近年來(lái)，隨著工業(yè)鹽市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，成本壓力愈來(lái)愈大，僅靠經(jīng)驗(yàn)化的組織模式開(kāi)始逐漸顯露弊端，過(guò)分剛性的管理模式難以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化做出迅速的反應(yīng)，不利于企業(yè)的快速發(fā)展，制約了市場(chǎng)信息的快速傳遞。為進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，把市場(chǎng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將原有的管理模式向扁平化和分權(quán)化為特征的管理模式上轉(zhuǎn)變，推行企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系建設(shè)。將被動(dòng)管理轉(zhuǎn)化為主動(dòng)管理，快速將外部市場(chǎng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，轉(zhuǎn)變職工思想觀念，激發(fā)全體成員的創(chuàng)新創(chuàng)造激情和挖潛降耗創(chuàng)收的積極性、主動(dòng)性，激活、優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，提高企業(yè)整體管理水平。
1 主要做法
(1)建立內(nèi)部市場(chǎng)組織機(jī)構(gòu)
構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系是“一把手”工程，離不開(kāi)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持。為此，首先要成立內(nèi)部市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)小組和專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)，明確分工和職責(zé)。內(nèi)部市場(chǎng)化工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格小組、內(nèi)部市場(chǎng)辦公室和內(nèi)部市場(chǎng)仲裁小組，內(nèi)部市場(chǎng)辦公室下設(shè)核算結(jié)算中心和考核評(píng)價(jià)中心。
(2)確立內(nèi)部市場(chǎng)框架
鹽化公司結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)在內(nèi)部市場(chǎng)化主體確立時(shí)結(jié)合原有的“工作任務(wù)和工作流程”，同時(shí)明確內(nèi)部交易主體的產(chǎn)權(quán)。在具體確定過(guò)程中，依據(jù)各部門(mén)績(jī)效的可核算性與可衡量性，即每個(gè)交易主體要能夠確定其工作的成本與收入的劃分原則，按照原來(lái)企業(yè)的“工作流程”或“工作任務(wù)”予以確定，并要充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，對(duì)交易主體進(jìn)行正確劃分。從而建立起公司、車(chē)間、班組三級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)，把公司、車(chē)間、班組都作為內(nèi)部模擬市場(chǎng)主體。
鹽化公司確立的內(nèi)部市場(chǎng)三級(jí)交易主體在內(nèi)部交易中逐漸找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起與其他主體較為固定的聯(lián)系方式和反應(yīng)模式，即成為相對(duì)獨(dú)立的決策單元或模塊。從模塊角度看，內(nèi)部市場(chǎng)管理是由被確立為獨(dú)立模塊的內(nèi)部市場(chǎng)三級(jí)主體之間的界面聯(lián)系方式所構(gòu)成。公司、車(chē)間、班組三級(jí)主體就由原來(lái)上下級(jí)權(quán)威關(guān)系形成的命令鏈就變?yōu)閮?nèi)部決策單元或模塊之間“協(xié)商”、“討價(jià)還價(jià)”或“服務(wù)與被服務(wù)”關(guān)系的“市場(chǎng)鏈”。當(dāng)然，由于生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、人力資本的特殊性和交易成本的存在，使得公司內(nèi)部市場(chǎng)三級(jí)交易主體或模塊能夠而且必須保持在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，構(gòu)成相互聯(lián)系和作用的有機(jī)整體。這樣，企業(yè)內(nèi)的每一模塊單位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事務(wù)，形成一個(gè)個(gè)“利潤(rùn)中心”，有著自己的績(jī)效核算結(jié)算中心。
(3)構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)交易客體和價(jià)格機(jī)制
在確立了公司、車(chē)間及班組三級(jí)市場(chǎng)交易主體和三級(jí)主體之間的內(nèi)部交易市場(chǎng)基礎(chǔ)上，鹽化公司按照交易對(duì)象易計(jì)量、內(nèi)在品質(zhì)穩(wěn)定的特點(diǎn)，結(jié)合三級(jí)主體本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、任務(wù)，選定生產(chǎn)過(guò)程中各交易主體的交易對(duì)象，即內(nèi)部市場(chǎng)的交易客體。該過(guò)程基本上根據(jù)生產(chǎn)流程來(lái)確定：礦山開(kāi)采車(chē)間將鹵水作為“產(chǎn)品”出售給制鹽車(chē)間，在這一過(guò)程中，鹵水作為制鹽車(chē)間與礦山開(kāi)車(chē)車(chē)間的交易客體;其他車(chē)間以此類(lèi)推。與此同時(shí)，各生產(chǎn)車(chē)間消耗的電力、原煤、水以及其他原材料等生產(chǎn)耗材就作為公司與各生產(chǎn)車(chē)間的交易客體。
依據(jù)公司實(shí)際情況，確定了鹵水、蒸汽、散裝工業(yè)鹽、維修服務(wù)、原煤、電力、水以及其他生產(chǎn)耗材為交易對(duì)象后，再結(jié)合市場(chǎng)情況，采用成本倒推的方法制定出一套具有鹽化特色的價(jià)格機(jī)制，同時(shí)，建立起來(lái)相應(yīng)的市場(chǎng)交易規(guī)則，確保企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理的順利運(yùn)行，推動(dòng)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于內(nèi)部?jī)r(jià)格的制定，考慮公司多方因素，聯(lián)合鹽化采用企業(yè)內(nèi)部“統(tǒng)一價(jià)格”的形式。遵循財(cái)務(wù)管理的基本原則：一是以市場(chǎng)價(jià)格作為基礎(chǔ)，市場(chǎng)價(jià)格比較客觀，對(duì)買(mǎi)賣(mài)雙方都沒(méi)有偏袒，需方可以盡量壓低采購(gòu)價(jià)格，從而使供方不斷改善其經(jīng)營(yíng)管理，降低成本。二是兼顧產(chǎn)品生產(chǎn)成本。市場(chǎng)價(jià)格具有波動(dòng)性，生產(chǎn)工業(yè)鹽的生產(chǎn)成本涵蓋各種不確定因素，因此要在市場(chǎng)價(jià)格基礎(chǔ)上，考慮內(nèi)部生產(chǎn)實(shí)際情況，制定出統(tǒng)一的價(jià)格。由此建立起來(lái)的鹽化內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制一是可以防止隨外購(gòu)材料或中間自制半成品的轉(zhuǎn)移，帶來(lái)利潤(rùn)中心的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。市場(chǎng)主體之間進(jìn)行交易，每個(gè)生產(chǎn)車(chē)間都是一個(gè)利潤(rùn)中心，對(duì)前兩個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的利潤(rùn)而言，若半成品實(shí)際生產(chǎn)成本低于統(tǒng)一價(jià)格，則前兩個(gè)車(chē)間的利潤(rùn)提高，反之利潤(rùn)則降低。
其單項(xiàng)價(jià)格指只含有唯一要素的價(jià)格，主要包括維修用各類(lèi)材料費(fèi)、生產(chǎn)用原材料等，綜合價(jià)格包含兩個(gè)及以上要素以上的價(jià)格，主要有維修服務(wù)費(fèi)、包裝服務(wù)費(fèi)等。
(4)建立內(nèi)部市場(chǎng)核算結(jié)算中心
對(duì)應(yīng)公司、車(chē)間、班組三級(jí)市場(chǎng)主體設(shè)立相應(yīng)的內(nèi)部賬戶(hù)，最終目標(biāo)要求核算到班組及班組內(nèi)部職工個(gè)人。鹽化公司內(nèi)部市場(chǎng)核算結(jié)算中心建立并正常運(yùn)行起來(lái)之后，公司不再干預(yù)礦山開(kāi)采車(chē)間、制鹽車(chē)間、包裝車(chē)間、供熱車(chē)間及機(jī)修車(chē)間的內(nèi)部活動(dòng)，而重在對(duì)其經(jīng)營(yíng)過(guò)程、結(jié)果的核算和控制。具體工作由內(nèi)部市場(chǎng)綜合辦公室核算結(jié)算中心落實(shí)，負(fù)責(zé)一級(jí)、二級(jí)市場(chǎng)主體的內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算，各職能科室的分管業(yè)務(wù)分配，按照內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格小組制定出的價(jià)格機(jī)制進(jìn)行結(jié)算，并收集匯總各職能科室結(jié)算結(jié)果和獎(jiǎng)罰報(bào)表，每月定期編制內(nèi)部市場(chǎng)收、支結(jié)算報(bào)表，確定各市場(chǎng)主體“經(jīng)營(yíng)成果”，即各市場(chǎng)主體利潤(rùn)。
構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)核算系統(tǒng)首先要構(gòu)建核算關(guān)系。公司購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)所需的燃料(包括煤碳、中煤)提供給供熱車(chē)間。供熱車(chē)間通過(guò)加強(qiáng)對(duì)燃料的管理，將各種燃料根據(jù)生產(chǎn)需要，按照一定的比例混合配煤，使發(fā)熱量和顆粒度滿足鍋爐正常運(yùn)行的要求，生產(chǎn)出的蒸汽通過(guò)運(yùn)輸管道供給制鹽車(chē)間，出售給制鹽車(chē)間;制鹽車(chē)間支付給供熱車(chē)間熱力費(fèi)用，同時(shí)供熱車(chē)間對(duì)公司支付燃料等費(fèi)用;其他車(chē)間以此類(lèi)推。
公司為規(guī)范化實(shí)施企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系應(yīng)遵循內(nèi)部市場(chǎng)化核算(結(jié)算)要求：公正合理，符合各車(chē)間生產(chǎn)實(shí)際情況;將中間產(chǎn)品輸送量、自用電量等原材料消耗分解到班組;對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)算，日清月結(jié)。
(5)建立內(nèi)部市場(chǎng)績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制
聯(lián)合鹽化確定內(nèi)部市場(chǎng)三級(jí)主體、三級(jí)交易市場(chǎng)，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)核算結(jié)算中心逐月計(jì)算出各市場(chǎng)主體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果、成本控制結(jié)果。公司設(shè)立的核算結(jié)算中心依據(jù)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，制定出生產(chǎn)管控的具體指標(biāo)，并建立起內(nèi)部管理績(jī)效激勵(lì)制度，將各生產(chǎn)主體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)算成果與起薪酬掛鉤，使企業(yè)上下職工積極主動(dòng)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。鹽化公司內(nèi)部市場(chǎng)化績(jī)效考評(píng)激勵(lì)制度以市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效果評(píng)價(jià)內(nèi)部市場(chǎng)主體業(yè)績(jī)。由此以來(lái)，將整個(gè)鹽化公司盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的利益和目標(biāo)，做到“人人肩上有指標(biāo)、人人工作有考核、人人收入靠成效”，最大可能的調(diào)動(dòng)全體員工當(dāng)家理財(cái)和經(jīng)營(yíng)自我的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，內(nèi)部市場(chǎng)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，拉近了市場(chǎng)的距離，增強(qiáng)考核的實(shí)際效用。
2 基本成效
通過(guò)推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系的建設(shè)，職工的成本意識(shí)不斷增強(qiáng)，浪費(fèi)現(xiàn)象和不必要的消耗明顯減少，促進(jìn)聯(lián)合鹽化公司提高了生產(chǎn)效率和管控水平，職工收入得到了保障，公司對(duì)職工班中餐加大貼補(bǔ)力度，員工生活得到了改善。2013年以來(lái)連續(xù)三年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)穩(wěn)居省內(nèi)同行業(yè)前茅，并被集團(tuán)公司授予“先進(jìn)管理單位”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。
參考文獻(xiàn)：
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[2]企業(yè)解困 立足自身[J].化工管理，1997(11).
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