國際市場營銷是指對商品和勞務流入一個以上國家的消費者或用戶手中的過程進行計劃、定價、促銷和引導以便獲取利潤的活動。然而我們該如何寫有關(guān)國際市場營銷的論文呢?下面是學習啦小編給大家推薦的國際市場營銷相關(guān)淺析論文，希望大家喜歡!

　　國際市場營銷相關(guān)淺析論文篇一

　　《國際市場營銷中的渠道研究》

　　[摘要]通過歐洲市場上的宏基PC機案例，研究宏基PC機在歐洲歷盡挫折以后毅然崛起的原因，在參考了很多文獻資料和收集了許多數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，認知到一個公司除了資金技術(shù)等之外的渠道的重要性，宏基既不管物流，也沒有倉庫。經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細，以此來保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)。比較戴爾，與其直銷的方式雖然不盡相同，但是同樣讓人想到一個企業(yè)如果在國際市場上做好渠道，將會變得多么強大。

　　[關(guān)鍵詞]國際市場營銷;宏基PC機;歐洲市場;渠道

　　一、市場分析

　　西歐的個人電腦銷售情況良好。由于上網(wǎng)的需要，價格的競爭，促進了南歐PC的普及率。筆記本電腦的銷售情況，因個人用戶和商務用途兩方面都有較強的需求，銷售量得以穩(wěn)步增長。

　　歐洲家庭的PC普及率將達到61%。北歐地區(qū)的PC數(shù)量繼續(xù)保持領(lǐng)先，但南北技術(shù)差異仍舊存在。歐洲消費者分為四大類：多PC消費者、PC更新?lián)Q代消費者、首次購PC消費者和PC排斥者。多PC消費者占PC用戶的23%，到2005年將達到40%，成為比例最大的一類消費者。其中61%可能為男性，他們有較高的收入，受過良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。這一類消費者將PC作為自己及其子女的教育手段，對新技術(shù)、新軟件感興趣。與其他消費者相比，他們花更多的錢購買電子設(shè)備，如外設(shè)和PDA。PC更新?lián)Q代消費者占所有PC擁有者的三分之一，處于穩(wěn)步增長中。這一類消費者往往有著高收入，喜歡較好的外設(shè)、應用程序、游戲等。隨著PC的普及，許多不太精通技術(shù)的消費者將買下這一類消費者的第一臺PC。首次購PC消費者占44%，他們少花錢多辦事，簡單樸素的價值觀，喜歡低價位。

　　二、主案例述評

　　(一)宏基公司介紹

　　宏基集團成員包括：宏基、展基、第三波、建智、網(wǎng)際威信、樂彩與宇瞻等公司，全球員工總數(shù)為6，590人。宏基公司是一家專注于信息產(chǎn)品行銷服務的國際化企業(yè)，主要從事自有品牌桌上型電腦、筆記型電腦、服務器、液晶顯示器及數(shù)位家庭(digitalhome)等產(chǎn)品之研發(fā)、設(shè)計、行銷與服務，并發(fā)展通路事業(yè)與微巨電子化服務事業(yè)。

　　(二)案例宏基PC在歐洲案例介紹

　　宏基集團在成功進入中國和日本市場以后，國際化的要求越來越強烈，進入歐洲將勢在必行，1987年11月，宏基進行了第一項海外直接投資斥資700萬美元收購美國康點(Counter-point)電腦公司100%的股權(quán)。1988年宏基斥資50萬美元全資收購丁美國售后服務公司(ServicEintelligence)，1990年7月，以9400萬美元收購了美國高圖斯電腦公司(Altos)。但是宏基歐洲擴張的行為都事與愿違，均以失敗告終，屢敗屢戰(zhàn)，市場大量流失。

　　施振榮正式退休后，委任意大利人蘭奇接任公司總經(jīng)理職務，現(xiàn)任總經(jīng)理王振堂則出任董事長兼首席執(zhí)行官職務。蘭奇將是第一個在臺灣著名電腦企業(yè)中擔任核心管理人的外籍人士。蘭奇執(zhí)掌宏基在歐洲和美國的業(yè)務部門，他在宏基業(yè)績回升的過程中起到了很重要的作用。在蘭奇的領(lǐng)導下，宏基成為西歐市場筆記本電腦銷量最大的廠商，同時也使宏基成為在當?shù)厥袌隹梢酝鳡?、惠普以及東芝等國際巨頭比肩的重星級品牌。2003年，宏基的運營利潤同比增長了10倍以上，由510萬美元增至6360力美元;營收達到46億美元，比2001年增長了近70%。

　　(三)主案例宏基PC在歐洲成功案例分析

　　蘭奇和“新經(jīng)銷模式”。蘭奇1997年因為宏基并購德州儀器的筆記本電腦部門而加入宏基，第一個職務是宏基意大利分部總經(jīng)理。1998年，蘭奇在意大利開始拉攏受到戴爾直銷威脅的經(jīng)銷商，并在運營模式上大膽創(chuàng)新，開始了他的“新經(jīng)銷模式”之旅。他非常擅長渠道的建設(shè)與管理，加上他與團隊在品牌宣傳方面的努力，很快使宏基筆記本成為意大利第一品牌。

　　蘭奇的“新經(jīng)銷模式”看上去并沒有復雜之處。與普通的代理商制度不同，“新經(jīng)銷模式”對廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義∶宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負責物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。宏基既不管物流，也沒有倉庫。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，它的優(yōu)勢就在于可以將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細，鼓勵合作伙伴和供應商們在供應鏈管理的成功規(guī)則中通力合作，以此來保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)，也有了更多的機會去關(guān)注創(chuàng)新、設(shè)計，從而讓產(chǎn)品更接近消費者。實際上，新經(jīng)銷模式的核心在于最短的物流供應鏈以及由此帶來的最佳成本控制。

　　蘭奇在意大利獲得成功后不久，意大利的經(jīng)銷模式漸漸被推廣至法國、德國、西班牙、瑞士、捷克等歐洲國家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，宏基更是史無前例地打敗了在歐洲市場盤踞多年的巨頭惠普和戴爾，搶占了歐洲筆記本電腦市場份額的第一地位。

　　(四)相關(guān)案例分析

　　戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發(fā)貨。

　　戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。第一，沒有經(jīng)銷商這個中間環(huán)節(jié);第二，戴爾的全球化的供應鏈管理;第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價格上非常有競爭力。

　　三、結(jié)束語

　　宏基PC機之所以在歷盡數(shù)次失敗后可以在歐洲取得巨大成功，很大程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負責物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)。細看戴爾與宏基上在有著很大的不同，但是實際上有一點是一致的，就是兩者都將火力集中，宏基是不管物流，沒有倉庫，戴爾是縮短買方與賣方之間的距離，雖然所采用的渠道方式不同，但都是從渠道入手，最終在市場上取勝。

　　參考文獻

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　　[9]尹生，王曉東，PC三巨頭齊陷渠道迷思.[J]中國企業(yè)家，2005，(14)

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