企業(yè)營銷渠道沖突管理論文(2)
企業(yè)營銷渠道沖突管理論文篇二
《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下營銷渠道沖突及其管理對策研究》
[摘要]網(wǎng)絡(luò)渠道為企業(yè)帶來了更多的市場機(jī)會、更高的效率、更節(jié)約的交易成本，同時也與企業(yè)原有的分銷渠道產(chǎn)生了沖突。本文在分析傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的基礎(chǔ)上，闡述企業(yè)營銷渠道沖突的原因并提出相應(yīng)的管理策略。
[關(guān)鍵詞]網(wǎng)絡(luò)營銷 渠道沖突 渠道管理
一、網(wǎng)絡(luò)營銷渠道與傳統(tǒng)營銷渠道比較
渠道是指產(chǎn)品由生產(chǎn)者向消費(fèi)者、用戶轉(zhuǎn)移的過程中發(fā)揮必要功能的組織或個人及其活動，這就意味著無論何種形式的渠道，只要能降低制造商和消費(fèi)者之間的交易成本，就有其存在的必要。網(wǎng)絡(luò)中間商使?fàn)I銷渠道日趨多元和豐富，出現(xiàn)了傳統(tǒng)營銷渠道和電子商務(wù)渠道共存互補(bǔ)的新格局。
1.傳統(tǒng)分銷渠道。傳統(tǒng)的分銷渠道是指某種產(chǎn)品或服務(wù)從制造商手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中所經(jīng)過的路線，也是貨物、資金的流通渠道。它包括了位于渠道兩端的生產(chǎn)者和消費(fèi)者，以及位于兩者之間相關(guān)聯(lián)的各類中間商。根據(jù)有無中間商參與交換活動，可以將其分為兩種最基本的類型：直接營銷渠道和間接營銷渠道。
2.網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。網(wǎng)絡(luò)渠道是一種以網(wǎng)絡(luò)中間商和物流服務(wù)商為核心的流通渠道。這種新型的渠道以互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)平臺為基礎(chǔ)，制造商、網(wǎng)絡(luò)中間商、物流企業(yè)、消費(fèi)者之間進(jìn)行商品交易活動。它和傳統(tǒng)營銷渠道一樣，起點也是生產(chǎn)者，終點是消費(fèi)者或用戶，而網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的中介模式為電子交易市場，也即在線中間商，它為買賣雙方收集信息，同時也承擔(dān)了傳統(tǒng)批發(fā)商和零售商的作用。根據(jù)交易方式可分為兩類：一是網(wǎng)絡(luò)直接渠道，即企業(yè)在線訂購或網(wǎng)店系統(tǒng)等;二是網(wǎng)絡(luò)間接渠道，即專業(yè)門戶網(wǎng)站或電子商務(wù)服務(wù)商系統(tǒng)等。
二、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的營銷渠道沖突
1.目標(biāo)不兼容。在營銷過程,當(dāng)多個渠道的利益不能同時被滿足時,就產(chǎn)生了目標(biāo)的不兼容,也就是說一個渠道實現(xiàn)其目標(biāo)是以其他渠道的損失作為代價的,尤其當(dāng)組織對所有渠道的整體產(chǎn)出缺乏一個統(tǒng)一的目標(biāo)時,目標(biāo)的不兼容性更強(qiáng)。另外不同渠道成員對于增長率、收入、利潤和市場份額的目標(biāo)經(jīng)常會發(fā)生沖突。當(dāng)使用網(wǎng)絡(luò)渠道時,這種情況更為明顯。使用網(wǎng)絡(luò)渠道可以降低成本,而且比傳統(tǒng)渠道有更強(qiáng)的靈活性。網(wǎng)絡(luò)渠道依靠自身的成本優(yōu)勢,為了實現(xiàn)自身的利潤目標(biāo),大幅壓低商品價格,對傳統(tǒng)渠道的利益造成損害。這樣,可能會阻礙傳統(tǒng)渠道的目標(biāo)實現(xiàn),因而便會引發(fā)渠道沖突。
2.渠道成員的領(lǐng)域沖突。由于網(wǎng)絡(luò)營銷的跨時空和交互性，網(wǎng)絡(luò)渠道可以滲透到市場上的任何地方，網(wǎng)絡(luò)中間商可以通過網(wǎng)絡(luò)渠道接觸到更多更廣泛的終端消費(fèi)者，搶占原屬于傳統(tǒng)中間商的市場份額，這樣就會引發(fā)有關(guān)經(jīng)營權(quán)限的領(lǐng)域沖突。在混合營銷渠道供應(yīng)體系中，通過促銷成本取得較高的消費(fèi)者的支付意愿實際上是各渠道的公共品，這就造成了各個渠道之間存在“搭便車”的行為。比如部分網(wǎng)上消費(fèi)者在購物之前往往會先到傳統(tǒng)商場去了解該產(chǎn)品的優(yōu)點與功能，等有了購買決定后，該消費(fèi)者并不會直接在商場里購買，而是選擇到網(wǎng)上購買，這樣就會導(dǎo)致渠道成員在承擔(dān)彼此的功能和職責(zé)方面引發(fā)領(lǐng)域沖突。
3.對現(xiàn)實的不同感知。渠道成員對現(xiàn)實的感知經(jīng)常存在差異,對同一情境的認(rèn)知存在著沖突,這是渠道沖突的一個重要來源(Stern&Heskett,1969)。在渠道關(guān)系中，擁有不同文化背景和生活環(huán)境的渠道成員對同一事物很可能有不同的認(rèn)知及重視程度。由于渠道成員之間信息交流的缺乏和認(rèn)知程度的不同，勢必會產(chǎn)生信息不對稱的現(xiàn)象，那么對現(xiàn)實認(rèn)知的差異也就決定了不同的各方有不同的行為準(zhǔn)則，從而引發(fā)渠道沖突。比如廠商通常認(rèn)為，它們建立網(wǎng)絡(luò)渠道，只是為了開辟新的渠道、擴(kuò)大市場份額，爭取那些對傳統(tǒng)渠道不積極的消費(fèi)者，從而有針對性地提供產(chǎn)品和服務(wù)，并不會侵害傳統(tǒng)渠道成員的利益，但傳統(tǒng)渠道成員卻認(rèn)為那些建立了網(wǎng)絡(luò)渠道的廠商，是在蠶食原本屬于它們的市場份額。
三、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下營銷渠道沖突的管理策略
1.規(guī)劃設(shè)計合理的企業(yè)營銷渠道體系。制定全方位的營銷戰(zhàn)略,規(guī)劃設(shè)計合理有序、充滿活力的渠道體系。在出現(xiàn)渠道沖突時,應(yīng)以實現(xiàn)共同目標(biāo)、共同利益為綱領(lǐng),來協(xié)商解決問題,這是解決網(wǎng)絡(luò)營銷渠道與傳統(tǒng)營銷渠道突的基礎(chǔ)。因此,企業(yè)必須做好網(wǎng)絡(luò)營銷渠道與傳統(tǒng)營銷道各層次間的整體匹配設(shè)計,提高渠道整體的協(xié)調(diào)性,避免市場沖突、資源浪費(fèi)。這包括:設(shè)計創(chuàng)新性的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道構(gòu)造合理的新型營銷渠道,制定渠道科學(xué)促銷方案,還有具體的促銷形式、人力與資金的投入、地域分布等有效設(shè)計以及渠道控制、市場定位、消費(fèi)者服務(wù)等都要有效。企業(yè)必須明確長遠(yuǎn)的渠道策略,通過對網(wǎng)絡(luò)營銷渠道傳統(tǒng)營銷渠道的有效合理定位,不斷調(diào)整其營銷組合策略強(qiáng)化對各種渠道的管理,引導(dǎo)各項渠道之間的互補(bǔ)、合作協(xié)同,從戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)術(shù)上的細(xì)化,設(shè)計和實施標(biāo)本兼的系統(tǒng)整合方案。
2.加強(qiáng)信息溝通與交流?，F(xiàn)實中，很多矛盾都是源于溝通障礙，或者是信息失真造成的相互誤解，因此，企業(yè)可通過加強(qiáng)自己與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，從而增進(jìn)相互了解和信任，達(dá)到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預(yù)防渠道沖突的作用。
3.建立超級目標(biāo)。營銷渠道中的每個成員都只為自己的利益考慮，甚至不惜以傷害其他成員的利益為代價，這樣的渠道就很難運(yùn)作好。作為制造商應(yīng)該在渠道成員之間建立超級目標(biāo)，即不論成員地位和分工如何，他們必須就發(fā)展目標(biāo)、營銷策略、產(chǎn)品定價和貨物分銷等方面達(dá)成一致意見，嘗試和采用最好的方法分擔(dān)和履行各項業(yè)務(wù)。建立超級目標(biāo)可以緩解渠道各方?jīng)_突，但不能完全避免渠道沖突。制造商應(yīng)在統(tǒng)一的目標(biāo)指導(dǎo)下，對多營銷渠道所引發(fā)的矛盾積極應(yīng)對，兼顧各方利益。
四、結(jié)語
總而言之，網(wǎng)絡(luò)渠道給傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商帶來了威脅和挑戰(zhàn)。但從營銷渠道的發(fā)展趨勢看，網(wǎng)絡(luò)渠道肯定是未來的主流模式之一，未來渠道不可避免地要走向“電子商務(wù)化”。傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道只有通過整合而不是持久斗爭的方式才可能增加渠道的價值，拓展渠道生存與發(fā)展的空間。因此，與其抵抗發(fā)生沖突，不如合作，使自身與新渠道完美融合，不但能實現(xiàn)兩者的優(yōu)勢互補(bǔ)，而且使得市場營銷渠道更趨多元化。
參考文獻(xiàn)：
[1]菲利普·科特勒.營銷管理(第11版)[M].上海：上海人民出版社，2003
[2]張宇，韓春怡.電子商務(wù)環(huán)境下營銷渠道的管理[J].哈爾濱工業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2007，(1)：109-112
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