20世紀(jì)八十年代以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)走向滯緩發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，政治和社會(huì)因素對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的影響和制約越來(lái)越大。這就是說，一般營(yíng)銷策略組合的4P不僅要受到企業(yè)本身資源及目標(biāo)的影響，而且更受企業(yè)外部不可控因素的影響和制約。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：論中國(guó)移動(dòng)福州分公司營(yíng)銷策略相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　論中國(guó)移動(dòng)福州分公司營(yíng)銷策略全文如下：

　　一、中國(guó)移動(dòng)營(yíng)銷的發(fā)展與變化

　　回顧移動(dòng)的服務(wù)營(yíng)銷渠道發(fā)展歷程，主要可分為四個(gè)成長(zhǎng)階段。分別為郵電分家初期的“創(chuàng)業(yè)起步階段”,從2003年開始的“大規(guī)模擴(kuò)張階段”,自2006年開始渠道功能轉(zhuǎn)型的“效益提升階段”,自2008年至今的“體系重構(gòu)、合作共贏階段”.

　　(一)創(chuàng)業(yè)起步階段

　　1999年-2002年是中國(guó)移動(dòng)的創(chuàng)業(yè)起步階段，在此階段中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)平均以兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)，為不斷增加向客戶銷售的觸角，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商廣泛利用社會(huì)資源建立代理分銷店和代理點(diǎn)，社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)是遍布城鄉(xiāng)各地，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商可以通過社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)快速推銷自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，有效利用資金，可以有效降低單位渠道的成本。

　　例如：在2001年11月，中國(guó)移動(dòng)自營(yíng)廳達(dá)3,410個(gè)，而代理店卻有34,624個(gè)(其中合作營(yíng)業(yè)廳1,817個(gè)，特約營(yíng)業(yè)廳8,685個(gè)，普通代理店24,122個(gè))大量普通代理店的核心能力在于擴(kuò)大“銷售”的覆蓋，沒有排他性的要求，即使在特約營(yíng)業(yè)廳也出現(xiàn)銷售兩家運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的情況。在實(shí)體渠道的自然增長(zhǎng)階段，運(yùn)營(yíng)商對(duì)自營(yíng)廳的“窗口”形象要求和服務(wù)職能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和經(jīng)營(yíng)水平參差不齊的現(xiàn)象。代理商因利益驅(qū)動(dòng)而自然加入渠道，運(yùn)營(yíng)商沒有主動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，包括實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)布局、管理非常薄弱，導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)作效率低下。在此階段，中國(guó)移動(dòng)開始逐步探索渠道的建設(shè)、管理工作。

　　(二)大規(guī)模擴(kuò)張階段

　　2003年-2006年是大規(guī)模擴(kuò)張階段。2003年，運(yùn)營(yíng)商開始積極投入開展實(shí)體渠道建設(shè)，合理布局，加強(qiáng)控制，差異化整合實(shí)體渠道模式是這一階段共同的特點(diǎn)。中國(guó)移動(dòng)各省級(jí)運(yùn)營(yíng)商實(shí)體渠道建設(shè)分為兩種模式，移動(dòng)業(yè)務(wù)滲透率高的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，實(shí)施“以市場(chǎng)職能和服務(wù)職能為主”的整合實(shí)體渠道模式，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，建設(shè)差異化的實(shí)體渠道。在此階段，為滿足市場(chǎng)急速膨脹的需要，中國(guó)移動(dòng)開始對(duì)渠道進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。開始大規(guī)模建設(shè)渠道，提高主控比例，下發(fā)規(guī)范化的渠道，大力拓展社會(huì)代理渠道，渠道規(guī)模迅速增長(zhǎng)，渠道功能還是以銷售為主，發(fā)展并不均衡，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，布局不夠合理。

　　(三)效益提升階段

　　效益提升階段是指2006年-2008年。2006年后，中國(guó)移動(dòng)營(yíng)銷渠道正式進(jìn)入了效益提升階段，在此階段，中國(guó)移動(dòng)的各類營(yíng)銷渠道開始渠道功能轉(zhuǎn)型，提升渠道的新業(yè)務(wù)營(yíng)銷和終端銷售能力，渠道類型逐漸豐富，各類渠道發(fā)展不平衡狀況得到改善，社會(huì)渠道逐漸承擔(dān)更多的職能，開始與大型連鎖渠道合作，此時(shí)的渠道營(yíng)銷和服務(wù)是并重的。

　　(四)體系重構(gòu)、合作共贏階段

　　自2008年開始，全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)促使中國(guó)移動(dòng)的渠道差異化逐步顯現(xiàn)。渠道逐步分級(jí)，依照不同的客戶群轉(zhuǎn)型，主要向面向個(gè)人、家庭和集團(tuán)客戶轉(zhuǎn)型。隨著3G時(shí)代的到來(lái)，中國(guó)移動(dòng)的渠道開始提供與G3產(chǎn)品相匹配的渠道體系結(jié)構(gòu)，尤其是終端銷售渠道。針對(duì)各類社會(huì)渠道則由絕對(duì)掌控轉(zhuǎn)變?yōu)椴┺闹泻献鳎\求共贏。而在渠道功能上，原則為客戶拓展和客戶維系并重。

　　(五)發(fā)展規(guī)模

　　隨著科技的進(jìn)步和電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，電子渠道也展現(xiàn)出了迅猛的發(fā)展勢(shì)頭，目前中國(guó)移動(dòng)的電子渠道承擔(dān)了90%以上的咨詢和查詢服務(wù)，2010年電子渠道話費(fèi)查詢量達(dá)犯億次，比2009年12月份的20億次增長(zhǎng)60%.業(yè)務(wù)承載數(shù)量和業(yè)務(wù)辦理量也呈快速上升態(tài)勢(shì)，網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳全網(wǎng)平均承載業(yè)務(wù)超過200項(xiàng)2010年9月自有電子渠道業(yè)務(wù)辦理量達(dá)3,4億筆，29個(gè)公司開通網(wǎng)上選號(hào)。2010年9月份網(wǎng)上交費(fèi)金額2,9億，自助終端交費(fèi)32億。電子渠道的使用客戶數(shù)快速增加，2010年9月使用電子渠道客戶數(shù)達(dá)到4,3億，2010年9月渠道客戶數(shù)達(dá)到1000萬(wàn)，是年初的3倍。

　　二、中國(guó)移動(dòng)福州分公司營(yíng)銷現(xiàn)狀

　　(一)公司簡(jiǎn)介

　　中國(guó)移動(dòng)福州公司(以下簡(jiǎn)稱福州移動(dòng))是國(guó)有大型電信企業(yè)，公司轄九個(gè)市(州)分公司、四個(gè)直屬單位和40個(gè)縣(市)分公司。福州移動(dòng)除提供基本話音業(yè)務(wù)外，還提供傳真、數(shù)據(jù)、IP電話等多種增值業(yè)務(wù)，擁有全球通、神州行、動(dòng)感地帶等著名服務(wù)品牌。經(jīng)過幾年的建設(shè)與發(fā)展，公司已建成覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，擁有客戶近千萬(wàn)、年收入達(dá)40億元[2].

　　從1999年福州移動(dòng)掛牌正式運(yùn)營(yíng)到今天，福州移動(dòng)確實(shí)經(jīng)歷了輝煌的成長(zhǎng)歲月，從第一代移動(dòng)通信的“大哥大”,到第二代移動(dòng)通信的GSM手機(jī)，再到未來(lái)的3G移動(dòng)多媒體手機(jī)，移動(dòng)通信技術(shù)在中國(guó)一代又一代“繁衍”,見證了中國(guó)移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)20年的“跨越式”發(fā)展[3].但是，經(jīng)過多年的持續(xù)高速發(fā)展，福州移動(dòng)的發(fā)展近年來(lái)已經(jīng)呈現(xiàn)出逐漸放緩的態(tài)勢(shì)，收入增長(zhǎng)乏力。從近年來(lái)收入增長(zhǎng)趨勢(shì)可以看出，福州移動(dòng)的收入增長(zhǎng)率正在逐年降低，已經(jīng)由2001年的16,8%下降到2007年的9,9%,首次低于中國(guó)GDP增長(zhǎng)率[4].伴隨著粗放的用戶發(fā)展策略，福州移動(dòng)的用戶普及率已經(jīng)達(dá)到67%.業(yè)界普遍認(rèn)為當(dāng)常駐人口普及率高于90%或還原后的實(shí)際人口普及率高于70%,該地區(qū)就進(jìn)入到高用戶普及率的狀態(tài)。由此可見，福州公司也即將進(jìn)入到用戶市場(chǎng)的高滲透階段。

　　對(duì)于原本發(fā)展十分滯后的移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)來(lái)說，過去10年的發(fā)展主要解決了人們基礎(chǔ)信息通信的問題，但是隨著產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境的變化，以語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入作為運(yùn)營(yíng)收入主要支柱的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，2008年福州移動(dòng)更要面臨3G牌照發(fā)放、電信企業(yè)重組、資費(fèi)管制政策壓力及無(wú)線與有線Internet融合的技術(shù)替代壓力，使得依靠新增拉動(dòng)收入的傳統(tǒng)增長(zhǎng)模式面臨巨大挑戰(zhàn)[5].福州移動(dòng)正處于突破現(xiàn)有市場(chǎng)格局，轉(zhuǎn)變收入增長(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。福州移動(dòng)迫切需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念、適應(yīng)新形勢(shì)下的市場(chǎng)需要，探索出一套新的收入增長(zhǎng)模式和增長(zhǎng)路徑。如何對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等策略進(jìn)行科學(xué)合理的制定和運(yùn)用，有效的激發(fā)市場(chǎng)潛力，確保企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展是福州移動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作者必須攻克的重要難題，本課題正是在此背景下產(chǎn)生的[6].

　　(二)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

　　從1987年中國(guó)移動(dòng)通信發(fā)出神州第一波到今天的移動(dòng)通信客戶接近5億戶，中國(guó)移動(dòng)通信事業(yè)已走過了20年光輝歷程。中國(guó)移動(dòng)通信發(fā)展的20年，是把握技術(shù)機(jī)遇的20年，是帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的20年，是助推經(jīng)濟(jì)發(fā)展的20年，是惠及社會(huì)大眾的20年。20年來(lái)，中國(guó)移動(dòng)通信事業(yè)伴隨著祖國(guó)改革開放的步伐，從小到大，由弱到強(qiáng)，前所未有的發(fā)展速度創(chuàng)造出世界通信史上的奇跡[7].20年來(lái)，面對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)、社會(huì)各界和人民大眾對(duì)信息的旺盛需求，中國(guó)移動(dòng)審時(shí)度勢(shì)，準(zhǔn)確把握技術(shù)機(jī)遇，不斷合作創(chuàng)新，為廣大客戶推出多樣化、個(gè)性化的移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，以移動(dòng)信息化有力地推進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化進(jìn)程。曾經(jīng)，移動(dòng)電話在中國(guó)被認(rèn)為是可望而不可及的奢侈品;

　　如今，移動(dòng)電話已經(jīng)飛入“尋常百姓家”,成為人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡谋匦杵穂8].在這個(gè)最簡(jiǎn)單、最直接的變化背后，可以看到移動(dòng)超越固定的現(xiàn)狀，看到移動(dòng)超越固定的動(dòng)力，看到移動(dòng)超越固定的趨勢(shì)，更能看到移動(dòng)超越固定的艱巨使命[9].在中國(guó)移動(dòng)通信以信息化帶動(dòng)工業(yè)化、助推祖國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的同時(shí)，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)作為國(guó)有大型企業(yè)，也得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。集團(tuán)公司成立至今，國(guó)有資產(chǎn)保值增值率超過260%,累計(jì)納稅超過2300億元[10].中國(guó)移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)人口覆蓋率超97%,累計(jì)為39700個(gè)偏遠(yuǎn)行政村解決通信困難，直接使我國(guó)行政村通電話率提高了5,5%.2007年，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)被國(guó)務(wù)院國(guó)資委評(píng)為“業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)”,獲得《財(cái)富》“全球最受贊賞的公司”,《商業(yè)周刊》“亞洲最受尊敬的企業(yè)”榮譽(yù)[11].

　　公司市值列全球電信公司前茅。在《財(cái)富》“世界500強(qiáng)企業(yè)”的排名上升至180位，在《金融時(shí)報(bào)》“全球最強(qiáng)勢(shì)品牌”排名列第5位，品牌價(jià)值1412億美元。福州分公司作為中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)的全資子公司，伴隨著中國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)及中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)的成長(zhǎng)，近年來(lái)也得到迅猛發(fā)展。2007年，福州移動(dòng)年收入超過40億，客戶數(shù)已超千萬(wàn)[12].

　　三、當(dāng)前中國(guó)移動(dòng)福州分公司渠道營(yíng)銷中面臨的挑戰(zhàn)及問題
(一)面臨的挑戰(zhàn)

　　1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)

　　競(jìng)爭(zhēng)格局的變化導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商對(duì)優(yōu)質(zhì)社會(huì)渠道的爭(zhēng)奪將更加激烈，對(duì)社會(huì)渠道的掌控力及忠誠(chéng)度管理提出了更高要求。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在家庭、集團(tuán)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和深度覆蓋、深度運(yùn)營(yíng)能力將對(duì)公司市場(chǎng)產(chǎn)生沖擊[13].

　　2.技術(shù)演變的挑戰(zhàn)

　　第一是以博客為代表的Web 2,0要求渠道具有更強(qiáng)的交互性和主動(dòng)性。其次是存儲(chǔ)、搜索技術(shù)的發(fā)展無(wú)限擴(kuò)展了客戶的選擇范圍，要求渠道具備更全的業(yè)務(wù)范圍。最后是無(wú)線技術(shù)的發(fā)展，瀏覽器技術(shù)的突破，提高了移動(dòng)終端的業(yè)務(wù)承載能力。

　　3.客戶需求的挑戰(zhàn)

　　信息化：更高的信息化業(yè)務(wù)占比要求渠道具備更強(qiáng)的信息化業(yè)務(wù)體驗(yàn)、銷售能力;小眾化：小眾個(gè)性化業(yè)務(wù)的長(zhǎng)尾效應(yīng)，要求體驗(yàn)?zāi)芰Ω鼜?qiáng)的電子渠道。扁平化、移動(dòng)化：要求渠道能夠提供及時(shí)、便利和不間斷的服務(wù)。

　　面對(duì)以上三個(gè)方面的挑戰(zhàn)，有限公司已組織全網(wǎng)進(jìn)行了大量的渠道運(yùn)營(yíng)和管理能力提升工作，整個(gè)公司渠道管理工作雖已取得一定成績(jī)，但是仍然存在兩個(gè)方面有待提升：專業(yè)化管理有待提升，一體化協(xié)同有待提升。

　　(二)面臨的問題

　　1.渠道結(jié)構(gòu)不合理

　　福州分公司的營(yíng)銷渠道中，社會(huì)渠道占到94%在，自辦營(yíng)業(yè)廳僅占到6%左右。論文格式目前社會(huì)營(yíng)銷渠道所占比重大，導(dǎo)致出現(xiàn)魚龍混雜，數(shù)量繁多，規(guī)模差異大，經(jīng)營(yíng)不規(guī)范，管理難度大。移動(dòng)公司無(wú)法對(duì)社會(huì)渠道進(jìn)行有效的控制。

　　2.社會(huì)渠道服務(wù)水平低下

　　(1)渠道的忠誠(chéng)度和向心力低，服務(wù)水平參差不齊。移動(dòng)公司直接管理的經(jīng)銷商近3500家，相對(duì)各地方公司渠道管理人員而言，渠道管理幅度顯得太寬，針對(duì)經(jīng)銷商的管理和監(jiān)控手段執(zhí)行性較差;移動(dòng)公司與零售渠道的信息傳遞受到阻隔，無(wú)法全面及時(shí)獲知市場(chǎng)信息和用戶需求;移動(dòng)公司缺乏主動(dòng)的市場(chǎng)開拓和渠道發(fā)展。

　　(2)社會(huì)營(yíng)銷渠道缺乏提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主動(dòng)性和積極性。渠道管理的大量工作集中在針對(duì)經(jīng)銷商的酬金核發(fā)、卡號(hào)發(fā)放和業(yè)務(wù)培訓(xùn)上，制約了移動(dòng)公司深入零售渠道減少管理盲區(qū)的努力。移動(dòng)公司自身的銷售力量薄弱，無(wú)力深入發(fā)展零售渠道，加之渠道商對(duì)福州分公司的政策與制度理解不充分，對(duì)福州分公司的滿意度與忠誠(chéng)度不高，表現(xiàn)出各種為追求短期利益的損害渠道體系的行為，如：渠道內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)(沖貨、壓價(jià));降低銷售政策實(shí)際效果(促銷期間壓貨、倒貨);降低用戶價(jià)值(鼓勵(lì)甚至誘使用戶棄卡、換卡);虛增新用戶數(shù)(虛報(bào)新用戶騙取酬金)。

　　3.整體渠道的營(yíng)銷能力較弱

　　營(yíng)銷能力較弱首先表現(xiàn)在對(duì)特定的用戶群進(jìn)行特別營(yíng)銷。由于市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的急劇膨脹，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商還沒投入更多的精力對(duì)集團(tuán)客戶、商業(yè)客戶、重要客戶進(jìn)行精確營(yíng)銷;其次表現(xiàn)在由于激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行性較差，使的整體渠道缺乏持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)力，導(dǎo)致營(yíng)銷的主動(dòng)性不高。最后是渠道成員之間的協(xié)同性較差，沒有整體的規(guī)劃，渠道成員間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)引起的渠道內(nèi)耗增加。

　　4.對(duì)渠道和產(chǎn)業(yè)鏈掌控力度不足

　　產(chǎn)業(yè)鏈即一種或幾種資源通過若干產(chǎn)業(yè)層次不斷向下游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移直至到達(dá)消費(fèi)者的路徑，它包含四層含義：一是產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)層次的表達(dá)。二是產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)程度的表達(dá)。產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，鏈條越緊密，資源的配置效率也越高。三是產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)琴Y源加工深度的表達(dá)。產(chǎn)業(yè)鏈越長(zhǎng)，表明加工可以達(dá)到的深度越深。四是產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菨M足需求程度的表達(dá)。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)加谧匀毁Y源、止于消費(fèi)市場(chǎng)，但起點(diǎn)和終點(diǎn)并非固定不變。移動(dòng)通信的產(chǎn)業(yè)鏈涵蓋以下幾個(gè)主要方面：SIM卡制造產(chǎn)業(yè)，手機(jī)終端生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，無(wú)線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)業(yè)，各種軟件系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，增值業(yè)務(wù)內(nèi)容提供商，企業(yè)和個(gè)人客戶等。電信運(yùn)營(yíng)商要掌控產(chǎn)業(yè)鏈，成為一個(gè)資源的整合者，包括信息資源的整合和產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的有效整合。運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該要求終端設(shè)備廠商的研發(fā)以運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)為中心，對(duì)內(nèi)容的爭(zhēng)奪應(yīng)更激進(jìn)，對(duì)CP/SP加強(qiáng)控制，向信息化內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)型。

　　就福州來(lái)說，作為影響整個(gè)行業(yè)走向的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商，目前在產(chǎn)業(yè)鏈的掌控上也沒有發(fā)揮出和其規(guī)模相應(yīng)的作用。福州分公司目前在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控上需要做的工作還很多，尤其是作為信息服務(wù)提供商的角色還不明顯。

　　四、中國(guó)移動(dòng)福州分公司渠道營(yíng)銷的應(yīng)對(duì)策略

　　(一)完善營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)與模式

　　1.加強(qiáng)自有渠道建設(shè)，擴(kuò)展服務(wù)范圍，提高服務(wù)質(zhì)量。

　　應(yīng)繼續(xù)加大自建營(yíng)業(yè)廳比重，逐步減少合作營(yíng)業(yè)廳和松散型代理商的數(shù)量，進(jìn)一步完善自建營(yíng)業(yè)廳作為核心渠道的功能，把自建營(yíng)業(yè)廳改造成為品牌商品零售、大宗業(yè)務(wù)銷售、終端商品銷售、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)與展示、大客戶服務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)拓展、積分兌換、客戶挽留、關(guān)系營(yíng)銷、集團(tuán)客戶營(yíng)銷與服務(wù)等的綜合窗口和舞臺(tái)，確保為高端客戶提供個(gè)性化的重點(diǎn)服務(wù)，為大眾客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的便捷服務(wù)。自有渠道的建設(shè)中，要統(tǒng)一做好渠道規(guī)劃，合理分布建點(diǎn)位置，既要保證渠道網(wǎng)點(diǎn)的充足性，又要保證渠道分布的有效性。在自有渠道建設(shè)過程中，要重視選址工作，要確保自有渠道落點(diǎn)的人流量、周邊商業(yè)配套和未來(lái)的城鎮(zhèn)發(fā)展方向。

　　自有渠道門店大小和設(shè)施投入要符合當(dāng)?shù)氐目蛻舴?wù)需要，避免建設(shè)過大成本浪費(fèi)或建設(shè)過小滿足不了業(yè)務(wù)發(fā)展需求。要充分利用自有渠道的輻射功能，除發(fā)揮自有渠道本身的銷售、新業(yè)務(wù)推廣、客戶服務(wù)功能外，還要充分發(fā)揮自有渠道對(duì)覆蓋范圍內(nèi)的社會(huì)渠道的服務(wù)和管理功能。要加強(qiáng)農(nóng)村自有渠道低端終端的銷售，使自有渠道在區(qū)域內(nèi)成為引導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展的核心。農(nóng)村自有渠道分布廣，管理是重點(diǎn)，培訓(xùn)是突破口，服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督和完善的考核體系是保證，在自有渠道建設(shè)過程中，要把提升自有營(yíng)業(yè)廳的整體服務(wù)營(yíng)銷能力作為一項(xiàng)重要工作來(lái)關(guān)注，切實(shí)發(fā)揮出自有渠道的核心作用。

　　2.繼續(xù)拓展社會(huì)渠道，進(jìn)一步增強(qiáng)社會(huì)渠道的營(yíng)銷服務(wù)能力在加強(qiáng)自有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的同時(shí)，要積極拓展社會(huì)代理渠道的建設(shè)，擴(kuò)大覆蓋面和銷售量，通過代理渠道大力發(fā)展中低端客戶，擴(kuò)大移動(dòng)用戶發(fā)展規(guī)模。同時(shí)考慮與終端廠商進(jìn)行捆綁營(yíng)銷合作，在行業(yè)應(yīng)用方面應(yīng)與系統(tǒng)集成商進(jìn)一步拓展合作范圍。要把社會(huì)代理商作為自有渠道的重要補(bǔ)充，以新的商業(yè)模式為客戶提供服務(wù)，最大限度占領(lǐng)市場(chǎng)潛在渠道合作者。

　　要重視專營(yíng)直銷渠道規(guī)劃。專營(yíng)直銷渠道適合標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品銷售和各種終端的零售，具體包括各種卡類、營(yíng)銷包/業(yè)務(wù)包的銷售等，另外它還是一種建立面向城市郊區(qū)、農(nóng)村山區(qū)市場(chǎng)的新型銷售渠道模式，形式包括連鎖店、中小型超市、書報(bào)亭和專營(yíng)直銷員等。在發(fā)展其它代理直銷渠道的同時(shí)，要大力增強(qiáng)渠道控制力和營(yíng)銷服務(wù)的執(zhí)行力，制定統(tǒng)一銷售標(biāo)準(zhǔn)，完善服務(wù)質(zhì)量考核，提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)渠道營(yíng)銷服務(wù)的執(zhí)行力。

　　3.大力發(fā)展電子渠道

　　電子化渠道是解決客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)受理受地域空間及時(shí)間限制的良好途徑，尤其是在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)和實(shí)體渠道難以有效覆蓋且建設(shè)成本較高的區(qū)域。電子化渠道的建設(shè)過程中，要簡(jiǎn)化電子化受理手續(xù)、降低客戶電子化受理門檻，充分考慮廣大普通客戶的接受能力和文化水平，重點(diǎn)推廣短信類和語(yǔ)音WR類的業(yè)務(wù)與服務(wù)受理通道，網(wǎng)絡(luò)類電子化渠道作為輔助手段?？梢灾攸c(diǎn)發(fā)展空中充值業(yè)務(wù)和短信話費(fèi)查詢服務(wù)，以解決廣大移動(dòng)客戶重點(diǎn)關(guān)注的繳費(fèi)及話費(fèi)查詢問題，并以此為切入點(diǎn)，帶動(dòng)其他電子化渠道使用的推廣。

　　(二)提升對(duì)社會(huì)渠道的管理能力

　　營(yíng)銷服務(wù)渠道運(yùn)營(yíng)體系由渠道管理體系和渠道監(jiān)控體系兩大部分組成。從事前、事中、事后三階段對(duì)渠道進(jìn)行管理和控制。福州分公司提升對(duì)社會(huì)渠道的管理能力，就是要健全完善渠道管理體系和渠道監(jiān)控體系，提高這兩個(gè)體系的運(yùn)作水平和效率。

　　1.渠道管理體系

　　渠道管理體系由渠道建設(shè)管理、渠道運(yùn)營(yíng)管理和渠道信息管理系統(tǒng)三部分構(gòu)成。

　　(1)渠道運(yùn)營(yíng)管理：包括渠道商工作規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)規(guī)范管理、營(yíng)業(yè)人員管理、市場(chǎng)代表工作規(guī)范等等，保證渠道正常有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。這里特別提到市場(chǎng)代表工作職能的轉(zhuǎn)換。市場(chǎng)代表的工作職能由監(jiān)控渠道為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)渠道為主。

　　(2)渠道建設(shè)管理：渠道規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)點(diǎn)的選擇、合作商的選擇、經(jīng)營(yíng)點(diǎn)的裝修、設(shè)備。從渠道的源頭抓起。對(duì)布點(diǎn)的必要性、可行性、經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行綜合分析。對(duì)有必要建立的地方，選擇綜合實(shí)力強(qiáng)的商家，建立經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，并統(tǒng)一形象。

　　(3)渠道信息管理：對(duì)渠道收集的信息、對(duì)收集的信息的分析、反饋等進(jìn)行規(guī)范。

　　2.渠道監(jiān)控體系

　　渠道監(jiān)控體系從監(jiān)控客體劃分為對(duì)公司渠道管理人員、服務(wù)人員的監(jiān)控和對(duì)渠道商的監(jiān)控。從監(jiān)控主體來(lái)看可劃分為公司監(jiān)控、渠道商監(jiān)控、員工監(jiān)控、用戶監(jiān)控、第三方監(jiān)控五個(gè)層面(1)對(duì)公司渠道管理人員、服務(wù)人員的監(jiān)控。首先，由公司按照公司人力績(jī)效考核制度進(jìn)行考核。并且該項(xiàng)考核與其服務(wù)管理的渠道商業(yè)績(jī)嚴(yán)格掛鉤，使其與渠道商共同承擔(dān)相應(yīng)指標(biāo)。其次，本著為誰(shuí)服務(wù)由誰(shuí)考核的原則，由其服務(wù)對(duì)象渠道商對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。將兩項(xiàng)考評(píng)結(jié)果按一定權(quán)重相加所得計(jì)其得分，該得分決定績(jī)效，嚴(yán)格與薪酬、獎(jiǎng)懲掛鉤。

　　(2)對(duì)渠道合作商的監(jiān)控。由于我們對(duì)不同層級(jí)的合作商采取不同的政策，相應(yīng)其也要采取不同的管理方式，同時(shí)在考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂上我們采用相對(duì)指標(biāo)而不是絕對(duì)指標(biāo)。對(duì)合作商采取單廳或單店考核方式。結(jié)合指標(biāo)分別就業(yè)績(jī)、服務(wù)規(guī)范、銷售行為規(guī)范等方面對(duì)其進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果直接決定其酬金、層級(jí)，甚至合作關(guān)系。

　　(3)要有多方的監(jiān)控主體。對(duì)以上的監(jiān)控管理工作的實(shí)現(xiàn)主體將從單一主體(福州分公司)向多主體轉(zhuǎn)變，由福州分公司監(jiān)控、渠道商監(jiān)控、員工監(jiān)控、用戶監(jiān)控、第三方監(jiān)控五方共同實(shí)現(xiàn)。對(duì)管理人員與服務(wù)人員的監(jiān)控通過福州分公司、渠道商、員工三者來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)渠道商的監(jiān)控則由福州分公司、用戶、第三方來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)以上各不同監(jiān)控主體的評(píng)價(jià)結(jié)果基于其反映事實(shí)的重要性、客觀程度、以及監(jiān)控的滲透力度分權(quán)重過行匯總。以期保障對(duì)渠道所做出評(píng)價(jià)的合理性與公正性。

　　(4)注重農(nóng)村市場(chǎng)的渠道拓展。與城市市場(chǎng)相比較，農(nóng)村市場(chǎng)具有其特殊性，主要表現(xiàn)為：市場(chǎng)總?cè)萘啃?、但發(fā)展空間大;市場(chǎng)分布相對(duì)分散，不容易管理;渠道發(fā)展相對(duì)不均衡。所以有必要根據(jù)農(nóng)村市場(chǎng)不同的渠道特征分別設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的農(nóng)村渠道結(jié)構(gòu)體系。如果合作營(yíng)業(yè)廳的實(shí)力足夠管理控制當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，可以一步到位，直接將其他渠道商劃歸合作營(yíng)業(yè)廳的自有渠道。福州分公司的大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷渠道成員只是合作營(yíng)業(yè)廳，對(duì)該區(qū)域指定專營(yíng)店的主要管理工作由當(dāng)?shù)氐暮献鳡I(yíng)業(yè)廳承擔(dān)，福州分公司只進(jìn)行協(xié)助市場(chǎng)規(guī)范管理，這種渠道體系下指定專營(yíng)店將仍舊是福州分公司的營(yíng)銷渠道成員，依然需要與所在區(qū)域的營(yíng)業(yè)廳類代理商共同維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)。

　　(三)提升整體營(yíng)銷承載能力

　　由于與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)配套的終端產(chǎn)品(手機(jī))銷售渠道的廣泛，福州分公司通信公司難以用完全獨(dú)占的方式來(lái)完成渠道的搭建;借助社會(huì)力量來(lái)共同做好移動(dòng)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的營(yíng)銷服務(wù)仍然是非常必要的選擇。從總體上來(lái)看，福州分公司通信仍然處于快速成長(zhǎng)階段，承載產(chǎn)品銷售是渠道當(dāng)前最為重要的功能，渠道主要也是以此為核心建構(gòu)起來(lái)。

　　福州分公司的自有渠道在大多數(shù)地區(qū)目前主要承載的是普遍服務(wù)的功能和部分批發(fā)及零售功能，另一部分的批發(fā)和大部分的零售功能主要還是由社會(huì)渠道來(lái)完成。

　　在大多數(shù)的地區(qū)，合作營(yíng)業(yè)廳基本沒有很好地對(duì)就近市場(chǎng)進(jìn)行有效的管理，使不少的地區(qū)市場(chǎng)顯得有些混亂。大客戶服務(wù)體系由于工作設(shè)計(jì)和資源配置等問題，在大多數(shù)地區(qū)顯得銷售有余而服務(wù)不足。大多數(shù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的大客戶和集團(tuán)客戶都存在服務(wù)不到位的現(xiàn)象。

　　所以加強(qiáng)渠道。的服務(wù)承載能力還將是渠道體系建設(shè)的一個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)，內(nèi)蒙古移動(dòng)應(yīng)在加強(qiáng)渠道的服務(wù)能力建設(shè)上充分考慮以下幾方面的均衡發(fā)展。

　　1.加強(qiáng)高質(zhì)量、可控性強(qiáng)的渠道業(yè)態(tài)的建設(shè)，尤其是自辦實(shí)體渠道的建設(shè)，提高渠道執(zhí)行力;

　　2.豐富渠道狀態(tài)，合理配比各類渠道的功能和規(guī)模，提高渠道整體協(xié)力;3.建立針對(duì)不同客戶品牌、不同城市級(jí)別和不同業(yè)務(wù)的差異化渠道體系;4.重點(diǎn)提高渠道的服務(wù)職能、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)營(yíng)銷職能、對(duì)終端資源的捆綁職能，拓展和優(yōu)化客戶的渠道體驗(yàn);5.創(chuàng)新渠道商務(wù)模式，整合社會(huì)稀缺資源，形成渠道的長(zhǎng)期戰(zhàn)略同盟，鞏固渠道主導(dǎo)地位。

　　(四)構(gòu)建緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系以提升對(duì)渠道的掌控能力建立合作伙伴關(guān)系，就是要和社會(huì)營(yíng)銷渠道成員結(jié)成“命運(yùn)共同體”,達(dá)成“雙贏”,一致對(duì)外。雙方相互承諾，履行應(yīng)盡的義務(wù)，享受應(yīng)享的權(quán)利。運(yùn)營(yíng)商對(duì)零售終端商和社會(huì)營(yíng)銷渠道提供銷售支持，渠道成員嚴(yán)格執(zhí)行運(yùn)營(yíng)商銷售服務(wù)政策，同時(shí)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。由于通信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)向企業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的方向轉(zhuǎn)變，為提高社會(huì)渠道積極性，實(shí)施共贏，不少通信企業(yè)已開始嘗試與郵政、銀行、商場(chǎng)、賓館、旅游單位開展合作，結(jié)成利益共同體。

　　比如：上海移動(dòng)和20家最大的百貨商廈聯(lián)手，通過“預(yù)存話費(fèi)送手機(jī)”活動(dòng)，成功地把手機(jī)柜臺(tái)打造成辦理入網(wǎng)手續(xù)的“橋頭堡”;移動(dòng)和聯(lián)通之間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)就是營(yíng)銷渠道建設(shè)，眾所周知，上海聯(lián)通是全國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商中渠道變陣的“先行者”,其獨(dú)特的和手機(jī)廠商、零售商根據(jù)“成本共擔(dān)、利益共享”原則推行的分帳營(yíng)銷模式，使其在短時(shí)間中強(qiáng)占大量市場(chǎng)份額，據(jù)估算上海聯(lián)通發(fā)展的CDMA用戶中75%左右都是通過零售渠道發(fā)展的，“聯(lián)通—永樂”聯(lián)盟是聯(lián)通開拓市場(chǎng)的最大利器。

　　作為上海聯(lián)通最大的代理商，永樂家電甚至初期就在手機(jī)補(bǔ)貼上墊付5000萬(wàn)元之多。在與連鎖家電巨頭結(jié)盟的道路上，上海移動(dòng)慢了一步，慢了一步的代價(jià)，就是要緊追兩步才可以挽回局勢(shì)。另?yè)?jù)報(bào)道，目前中國(guó)移動(dòng)和家電銷售巨頭國(guó)美電器連鎖店合作，移動(dòng)“合作營(yíng)業(yè)廳”開進(jìn)北京11家國(guó)美連鎖店。顧客在國(guó)美連鎖店內(nèi)小僅可以購(gòu)買手機(jī)，也可以直接辦理開通網(wǎng)絡(luò)、交費(fèi)、會(huì)員卡等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。這使中國(guó)移動(dòng)可充分利用國(guó)美的營(yíng)銷渠道，減少中間環(huán)節(jié)，使移動(dòng)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)與國(guó)美的雙贏。