淺談肯德基跨文化營銷對我們的啟示論文

　　在西方發(fā)達(dá)國家由于人們生活水較高，市場競爭激烈，消費(fèi)者紛紛化程度較高，因而區(qū)域化營銷戰(zhàn)略更適合這種個性化的消費(fèi)市場，相反，在廣大發(fā)展中國家的消費(fèi)市場上，由于人們生活水平普遍較低，市場發(fā)育程度較差競爭機(jī)制不太完備，消費(fèi)者在總體上尚不成熟，因而一體化營銷戰(zhàn)略更適合這種尚未分化的消費(fèi)市場。入市高技術(shù)和高卷入產(chǎn)品則采用一體化營銷戰(zhàn)略，反之則應(yīng)采用區(qū)域化營銷戰(zhàn)略。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：淺談肯德基跨文化營銷對我們的啟示相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺談肯德基跨文化營銷對我們的啟示全文如下：

　　摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，營銷需要在跨文化的背景下進(jìn)行，而文化差異帶來消費(fèi)者的消費(fèi)觀念與消費(fèi)行為的不同，引致文化障礙與沖突。本文結(jié)合肯德基在中國的成功經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出實(shí)施本地化策略可以更好地保證跨文化營銷企業(yè)在不同文化環(huán)境下的生存和發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：跨文化營銷 文化差異 肯德基 本地化策略。

　　一、肯德基在中國的現(xiàn)狀。

　　肯德基早在1973年就進(jìn)軍香港市場，1973年6月，第一家開業(yè)，1975年所有進(jìn)入香港的肯德基餐廳全部關(guān)門停業(yè)。原因是：他們只考慮到美國的文化，在香港運(yùn)用與美國相同的運(yùn)營方法。沒有認(rèn)識到香港地處亞洲消費(fèi)者的文化、口味等于美國不同，與此同時兩個國家之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平也存在很大的差距?？系禄峁┑漠a(chǎn)品不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，品牌宣傳也不符合當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗?？系禄?yàn)闆]有深刻認(rèn)識香港文化與本土文化的差異，盲目使用“自我參照原則”，具有強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感，崇尚個人發(fā)展，沒有在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)協(xié)調(diào)兩種文化的差異，才會導(dǎo)致進(jìn)軍香港的失敗。認(rèn)識到以上原因后，肯德基于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的北京，以此為起點(diǎn)，肯德基開始摸索，不斷了解和適應(yīng)中國社會和市場，逐步形成了具有中國特色的管理模式，到現(xiàn)在肯德基在中國大陸的連鎖店已發(fā)展壯大到幾千家。

　　二、肯德基的經(jīng)營策略。

　　為什么肯德基在中國快餐業(yè)激烈的市場競爭中能夠獨(dú)占鰲頭呢?這和肯德基的產(chǎn)品創(chuàng)新是分不開的。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新：由于正確認(rèn)識了中國文化，不斷揣摩中國消費(fèi)者的口味，推出典型的中國化的產(chǎn)品。從顛覆漢堡的“墨西哥雞肉卷”到飽含中國特色的“老北京雞肉卷”。除此之外肯德基時常會推出長期或短期的新產(chǎn)品。如：深海鱈魚堡、川辣嫩牛五方等;肯德基還以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度，了解到中國人有早餐喝粥的習(xí)慣，2010年正式推出了幾種早餐粥和“安心油條”。

　　形象創(chuàng)新。在美國本部肯德基為了迎合年輕時尚的顧客，采取濃艷的街頭風(fēng)味裝修、爵士樂做背景音樂，但在中國卻致力于品牌本土化。裝修風(fēng)格代表是中國傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛和默契，“有了肯德基，生活好滋味!!”。

　　在中秋和春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日，肯德基則通過電視廣告打造充滿溫馨、團(tuán)員、分享的形象，非常貼近中國人的文化傳統(tǒng)，通過上述的舉動，肯德基讓中國人倍感親切，成功地塑造了其在中國極具親和力、健康、美味、溫馨的品牌形象。

　　服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，沒有良好的服務(wù)就沒有銷售，這一點(diǎn)在快餐業(yè)表現(xiàn)的尤為突出。只要一進(jìn)餐廳就會有熱情禮貌的侍應(yīng)生笑臉相迎，提供體貼周到的服務(wù)，專門為小孩子準(zhǔn)備桌椅和兒童天地。顧客也根本不需要為找調(diào)料、餐巾紙等小事煩神，可以充分享受美味的食品和完善的服務(wù)，熱情周到的服務(wù)文化，在中國這個禮儀之邦，得到認(rèn)可和歡迎。

　　作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制。

　　肯德基不斷投入資金、人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，還豐富和完善了員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。

　　另外，由于肯德基采取開放式就業(yè)，公司對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求。經(jīng)過公司嚴(yán)格培訓(xùn)的本地熟練工人和管理者因?yàn)榉N種原因走出公司，甚至?xí)飨虍?dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)。寬松環(huán)境下造成的人員流動，實(shí)現(xiàn)了一種隱形傳播。據(jù)初步統(tǒng)計，肯德基進(jìn)入中國20多年來，累計培訓(xùn)員工幾十萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過十幾億元。

　　三、肯德基的經(jīng)營模式對中國快餐業(yè)的啟示。

　　1、苦修內(nèi)功。

　　與肯德基等國外大牌快餐巨頭相比，我國的快餐業(yè)無論資金、人才都極為匱乏，要想獲得生機(jī)，只有通過學(xué)習(xí)肯德基等成熟型快餐業(yè)者的成功經(jīng)驗(yàn)，牢固樹立品牌意識，不斷完善服務(wù)理念與水準(zhǔn)，讓您的客戶能夠切身感覺到“快餐是屬于服務(wù)業(yè)的”含義。

　　2、欲速不達(dá)。

　　快餐產(chǎn)業(yè)者都知道通過增設(shè)分店的辦法，可以提高商業(yè)利潤，又可以提升自己品牌的認(rèn)知度?？系禄鶎τ谌魏我粋€連鎖分店的增加，都要經(jīng)過縝密的考慮后再做出決定。首先在選址方面，肯德基奉行“一步差三市”經(jīng)商格言。

　　選新址時，第一件事，就是匯集該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、交通及目標(biāo)客戶群的資料。然后進(jìn)行分析匯總，確定可行后，完成選址工作。然后進(jìn)一步考察該區(qū)域內(nèi)最為主要的聚客點(diǎn)。確定店址完成后，肯德基還要實(shí)地考察該區(qū)域的人流實(shí)際線路與走向，然后通過專業(yè)計算、分析，預(yù)測出該店的投資額與銷售額。

　　3、立足標(biāo)準(zhǔn)。

　　我國的科學(xué)泰斗錢學(xué)森，曾經(jīng)給快餐下過一個言簡意賅的定義：快餐即是烹飪的工業(yè)化。盡管錢老將快餐的這一定義說過了幾十年，但我國的快餐業(yè)者又有多少能夠牢記這一至理名言呢?肯德基任何一家連鎖店的一鍋炸雞，不僅選料相同且出爐時間都是嚴(yán)格的13分30秒，如此系統(tǒng)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理與操作，不僅保證了肯德基炸雞統(tǒng)一的美味口感，更使得肯德基每年從我國快餐市場賺走了近20個億人民幣。

　　四、結(jié)語。

　　我國擁有燦爛悠遠(yuǎn)的飲食文化，各種特色美食不下萬種;我國幅員遼闊人口眾多，民族情結(jié)深厚;隨著我國生活節(jié)奏的加快，人們對快餐的需求會日益增加。這些條件為我國本土快餐業(yè)的發(fā)展提供一個“天時、地利、人和”的大好機(jī)會，希望中國的快餐行業(yè)抓住時機(jī)，創(chuàng)造輝煌。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[3]孫磊：《肯德基推出復(fù)合經(jīng)營模式》

　　[4]溫曉娟：《肯德基(中國)公司跨文化管理研究》，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2007。