百事可樂市場營銷專業(yè)畢業(yè)論文

　　互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)組織間的競爭日趨激烈,其對市場營銷專業(yè)人才需求與培養(yǎng)質(zhì)量也日益提高下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的營銷專業(yè)畢業(yè)論文，供大家參考。

　　營銷專業(yè)畢業(yè)論文范文一：百事可樂的整合營銷傳播

　　內(nèi)容提要：

　　近年來，市場營銷傳播領(lǐng)域發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)為了應(yīng)對日益激烈的競爭和日新月異的市場環(huán)境改變，百事可樂公司為了實現(xiàn)提升品牌價值的目標(biāo)，使用了各種營銷傳播手段和方法，但是這些營銷傳播工具很難得到一個綜合的框架，不能給消費者統(tǒng)一的感受，從而企業(yè)很難得到預(yù)期的效果，使很多投入都是徒勞的，不能達(dá)到最大的應(yīng)有的收益。百事意識到了這點，進(jìn)行了較大的改革，隨即將它的各種營銷傳播工具進(jìn)行了有力的整合，使每種營銷傳播方式所傳遞給消費者的信息相同，只有當(dāng)每種營銷傳播方式用同一個聲音說話，企業(yè)才能和消費者形成真正意義上的有效溝通。撼動了可口可樂的霸主地位，使之在世界范圍內(nèi)能夠與可口可樂平分秋色，達(dá)到了相當(dāng)理想的目標(biāo)，使百事可樂到達(dá)了新的高度。

　　關(guān)鍵詞：百事可樂 市場營銷 整合營銷傳播

　　一、傳統(tǒng)營銷所面臨的問題

　　傳統(tǒng)營銷非傳播，而整合營銷的傳播就等于營銷。4P理論在如今已轉(zhuǎn)變?yōu)榱?C理論，即顧客、成本、便利、溝通。麥卡錫提出的著名4P理論講到企業(yè)的任務(wù)是做好4個P就能成功，即產(chǎn)品，定價，渠道和促銷，這在當(dāng)時取得了極大的成功，但隨著市場環(huán)境的不斷變化和發(fā)展，以生產(chǎn)為導(dǎo)向的方法遭受到了前所未有的困境。隨著競爭的加劇，市場已經(jīng)不再以生產(chǎn)為導(dǎo)向，企業(yè)開始尋找突破。根據(jù)市場結(jié)構(gòu)，這種轉(zhuǎn)化被分為四種特定類型：制造商驅(qū)動的市場、分銷商驅(qū)動的市場、交互式市場以及全球化市場①。這種演變經(jīng)過了從垂直的信息傳播通道到全方位立體通道的轉(zhuǎn)變，制造商、市場和客戶之間信息傳播的方向改變。

　　生產(chǎn)商同時可以利用網(wǎng)絡(luò)來了解消費者的想法，以前是產(chǎn)生者生產(chǎn)出商品讓消費者購買，如今是生產(chǎn)者必須要生產(chǎn)出消費者想要的產(chǎn)品。

　　成本：如今成本的意義遠(yuǎn)不止生產(chǎn)某件東西我花了多少錢，應(yīng)該站在消費者的角度看他們要付出的成本，如他們的時間成本、健康成本、榮耀成本等等。只有當(dāng)完完全全明白消費者看待成本的層面，才能制定出有效的措施滿足消費者。

　　便利：在銷售產(chǎn)品時，應(yīng)站在消費者角度考慮是否便捷。

　　溝通：促銷的目的現(xiàn)已不在于賣出產(chǎn)品，而在于與消費者進(jìn)行溝通。企業(yè)有必要深入了解他的客戶，明白他們的需求、期望。

　　二、整合營銷傳播理論概述

　　營銷即一系列的價值交換過程的活動。早期的營銷就是通過一系列媒介把自己的理念灌輸給消費者，是一種單向的信息灌輸，這一時期由于物資匱乏，市場以生產(chǎn)為導(dǎo)向，從早期的促銷就可以看出，早期的營銷任務(wù)僅僅是是賣出商品為目的，而品牌價值他們不會考慮進(jìn)來。而整合營銷傳播中，營銷即傳播，傳播即營銷、現(xiàn)代的整合營銷傳播，強調(diào)營銷傳播的工具包含媒體廣告，促銷，網(wǎng)絡(luò)營銷，賣點展示，公共關(guān)系，銷售人員推廣，活動贊助等。每種工具必須事先規(guī)定好傳播同一信息，用同一個聲音說話，只要有一個表述和其他不一樣，消費者就會感覺你的企業(yè)沒有宗旨不可信賴，最后也會棄你而去。必須把這些營銷傳播工具通過一個框架整合在一起，包括公共關(guān)系的處理。當(dāng)這些傳播工具得到一個真正的整合后，會用一個聲音說話，向外界傳遞同一個信息，對企業(yè)品牌價值的提升作用是不言而喻的，就像一支球隊，因為有同一個樂隊，每種樂器的節(jié)奏和聲一定要一致，才能給觀眾以享受的目的。有點類似于企業(yè)的視覺識別系統(tǒng)CIS，其共同特點就是給消費者以一致的視覺印象，一致的產(chǎn)品形象，一致的行為印象。

　　整合營銷最重要的特點是從消費者到?jīng)Q策者，決策者的首要任務(wù)是找到消費者的需求，然后根據(jù)需求采取各種各樣有必要的措施來營銷，其最終目的是影響消費者的行為。營銷傳播的過程中，傳播者希望達(dá)到的目的在于提升品牌價值，一個有價值的品牌，才能增加顧客的忠誠度，才能影響消費者的行為。正如可口可樂說的那樣，就算所有可口可樂生產(chǎn)廠一夜之間全部燒毀，僅僅憑借可口可樂的一張招牌，就能短時間內(nèi)快速恢復(fù)活力。同理，百事可樂的品牌也同樣存在價值。整合營銷傳播絕不僅僅指廣告，很多國家將整合營銷傳播有關(guān)的書籍直接譯為廣告策略，這都是較為片面的理解。營銷傳播指的是所有能通向消費者的傳播途徑，不一定是廣告，可以是口碑，也可以是潮流。

　　廣告的概念如今已經(jīng)改變。“廣告是尋求對話而非獨白的①”。廣告的作用已超出了單單介紹其產(chǎn)品，更多的是在和消費者進(jìn)行一種關(guān)于共同利益點的探討，而不是將廣告當(dāng)成對銷售量增長的一種刺激。企業(yè)必須以顧客為中心這句話的理解應(yīng)該是企業(yè)應(yīng)該去主動的了解顧客的需求以及潛在需求，以顧客樂于接受的方式和樂于接受的成本進(jìn)行滿足。

　　營銷傳播必須通過執(zhí)行許許多多的決策以便實現(xiàn)最后的目標(biāo)。需要明確的是自己的定位，回答說什么?對誰說?以及在有限的預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。① 唐.E.舒爾茨：《整合行銷傳播》，中國物價出版社，2002年8月第一版，第21頁

　　整合營銷傳播是一門不斷發(fā)展的理論。自從1993年首次提出這個概念以來，前后十多年間也不斷在修正自己的觀點①。

　　綜上所述，整合營銷傳播就是由消費者到企業(yè)的由外向里，充分了解消費者的訴求以及潛在訴求而選擇適合自己的傳播形式進(jìn)行傳播。

　　企業(yè)不必盲目跟風(fēng)對自身進(jìn)行整合，必須認(rèn)識到整合的意義所在以及是否有必要整合。

　　三、百事可樂公司的整合營銷傳播

　　(一)百事可樂公司簡介

　　百事可樂公司發(fā)展于美國，創(chuàng)立于19世紀(jì)末，總部位于美國紐約州。藥劑師Caleb Bradham調(diào)制而成一種治療胃病的藥物。在1903年注冊成一種碳酸飲料的商標(biāo)。百事公司如今已經(jīng)成為足跡遍布全球的大型跨國公司，百事公司旗艦品牌有百事可樂、Hedy、 Mirinda、Mountain Dew。

　　其在全球的年銷售額現(xiàn)已達(dá)270億美元② 提到百事可樂，人們自然會聯(lián)想到它強大的對手——可口可樂，百事與可口可樂味道十分相近，但可口可樂是碳酸飲料始祖，歷史比百事可樂更悠久。至今和百事可樂幾乎平分市場的一家國際軟飲料巨頭。本文也將會對百事向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)做出探討。

　　百事可樂在其發(fā)展的漫長歷史長河中，也曾經(jīng)艱難度日瀕臨破產(chǎn)過，但在二戰(zhàn)后，重新調(diào)整自身定位，做出重大決策，得意迅速崛起，成功撼動了可口可樂的霸主地位，曾經(jīng)銷售額超過可口可樂成為世界第一的碳酸飲料，雖然當(dāng)今仍然① 張金海：《20世紀(jì)廣告?zhèn)鞑ダ碚撗芯俊?，武漢大學(xué)出版社，2002年版，第140-150頁

　　(二)百事整合營銷傳播的定位和目標(biāo)鎖定

　　1.品牌定位

　　品牌是區(qū)別于其他類似產(chǎn)品的標(biāo)志，能帶給消費者對于你的商品的直觀感受，你的品牌代表了一種對消費者的持續(xù)不變的承諾，就如你去買MP3，一看到是蘋果的，你就已經(jīng)接受一半了;去買空調(diào)，看到格力的第一反應(yīng)就是質(zhì)量信得過，這就是品牌的力量。

　　品牌的定位，有別于產(chǎn)品的定位，因為很過品牌旗下有許許多多不同種類的產(chǎn)品，如寶潔、大眾等，所謂品牌的定位，是要求企業(yè)找準(zhǔn)自己在市場中的位置，思考自己能為社會提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)必須要有自己的賣點。

　　品牌的定位大致可以通過兩個方面，第一是實實在在的產(chǎn)品特征，包括漂亮獨特的設(shè)計，很廉價等等。第二種是產(chǎn)品的形象或者說是能使消費者意想，這種產(chǎn)品定位，通常不能在產(chǎn)品本身上和其他同類競爭產(chǎn)品不能做出太大的區(qū)別，但是能借助廣告等手段使消費者對其產(chǎn)生意想，比如廣告中一輛豪華的轎車駛在一條連天的公路上，廣告詞是“駕馭你的自由”，這則廣告并不能闡釋這輛車的馬力多強勁，裝潢多豪華，但是它能讓你想象當(dāng)你開著這輛車之后也能如此的自由灑脫。

　　百事可樂的品牌定位就是用的意想定位法，但從口味，人們根本無法說出它于可口可樂、甚至中國本土的非?？蓸返膮^(qū)別，但它為什么能如此受到年輕人的喜愛，就是因為它定義自己為年輕人的飲料!它自我標(biāo)榜為新生代的飲料，廣告也都是體育、娛樂界的當(dāng)紅巨頭(廣告部分后面會做詳細(xì)闡述)。百事不僅給自己定位了，還給它的對手可口可樂也定位成了老年人的飲料，因為可口可樂是碳酸飲料的始祖，又一直堅持自己是正宗的可樂，所以百事有機可乘，但這種對可口可樂內(nèi)涵的定位沒有觸犯相關(guān)法律。

　　2.目標(biāo)顧客

　　所以理所應(yīng)該，百事的目標(biāo)顧客是二戰(zhàn)過后，沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)爭洗禮，樂觀自信的當(dāng)代年輕人。

　　3.人口因素

　　圖三為美國2000年美國人口年齡構(gòu)成圖，這對于研究美國本土飲料百事可樂有很大的幫助。眾所周知，在上世紀(jì)中葉，美國經(jīng)歷了嬰兒潮。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時間為1945年，所以戰(zhàn)后的年間，正是這一批嬰兒潮茁壯成長的時期，也是百事快速發(fā)展的時期，二戰(zhàn)后，百事根據(jù)廣告公司BBDO制定的新的發(fā)展戰(zhàn)略快速發(fā)展，正好趕上了一大批年輕人誕生的時期，所以目標(biāo)市場選擇了年輕人是一個決定性的勝利關(guān)鍵因素。

　　4.地理因素

　　我們都知道，百事的誕生地美國是一個聚集著世界各族的混合人種國家，有歐洲人，非洲人，亞洲人，拉美人(包括西班牙人)，本土印第安人構(gòu)成。每個族裔群體之間的生活習(xí)慣和信仰差別是很大的。所以要去了解每個民族的習(xí)慣。

　　百事可樂曾在美國被視為黑人的飲料，在加拿大為French-speaking(一般特指加拿大東部的蒙特利爾市)的飲料，這為百事可樂帶來了很大的阻礙，為了改善人們的看法，在1950年后高額聘請了許多巨星代言才得以好轉(zhuǎn)。至今，沒有人再會認(rèn)為百事是黑人或者法語人的飲料了。

　　百事可樂在各國的銷售也面臨著機遇和挑戰(zhàn)，當(dāng)初可口可樂打算進(jìn)入印度市場時，由于印度政府必須要求可口可樂公布其配方被拒，沒有進(jìn)入印度市場，但百事不同，其配方是公開的，所以很容易就在印度搶占了先機。而在俄羅斯，百事利用其和尼克松的關(guān)系(后面的公共關(guān)系將做詳細(xì)闡述)，讓赫魯曉夫品嘗了百事可樂，而在俄羅斯開展其業(yè)務(wù)。

　　結(jié)語

　　是如今不斷發(fā)展的市場造就了營銷傳播的轉(zhuǎn)型，而整合成為了一條的出路。整合營銷傳播理論并沒有拋棄傳統(tǒng)營銷的基本方法工具，而是對每一個工具進(jìn)行一個在框架內(nèi)的統(tǒng)一整合控制，讓所謂傳播出去的信息保持一致的步調(diào)，用一個聲音說話。百事進(jìn)行整合營銷傳播后是非常成功的，他通過合理設(shè)計自己的發(fā)展方針，通過營銷傳播讓外界認(rèn)同了它的理念，從而極大地提升了它的品牌價值。雖然百事相對于其對手可口可樂還是略微弱勢，但其向可口可樂發(fā)起攻擊的百余年間，還是成功搶奪了一定的市場，百事這個品牌還是很值得我學(xué)習(xí)和研究的。

　　參考文獻(xiàn)

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　　3.馮建英：《網(wǎng)絡(luò)營銷基礎(chǔ)與實踐》 清華大學(xué)出版社，2007年第三版

　　4.衛(wèi)英軍：《整合營銷傳播：觀念與方法》 浙江大學(xué)出版社，2005年版1

　　5.衛(wèi)英軍：《整合營銷傳播典例》 浙江大學(xué)出版社，第2008年第一版

　　6.唐.E.舒爾茨：《整合行銷傳播》 中國物價出版，2002年8月第一版

　　7.特倫斯.A.辛普：《整合營銷傳播 廣告、促銷與拓展》 北京大學(xué)出版社，2005年第一版

　　營銷專業(yè)畢業(yè)論文范文二：百事可樂VS百事可樂營銷策略解析

　　摘要：百事可樂和可口可樂的恩怨已經(jīng)持續(xù)了一個世紀(jì)，但剛剛從近十年開始，百事可樂改變營銷策略和經(jīng)營思路，逐漸的走出困境，走進(jìn)全球市場，并給可口可樂的老大地位帶來了極大的威脅。本文就兩者主要的營銷思路進(jìn)行的梳理，對比了百事近幾年的幾大營銷妙招，認(rèn)為百事最大的有點在于市場定位準(zhǔn)確，同時對于市場的變化十分敏銳，能及時作出反應(yīng)，搶占市場先機。

　　關(guān)鍵字：百事可樂，可口可樂，營銷策略

　　前言：1886年，可樂在美國誕生，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。10幾年前，說起可樂，在人們的印象中只有可口可樂一個名字?？墒乾F(xiàn)在，百事可樂作為一個挑戰(zhàn)者，已經(jīng)幾乎要奪走可口可樂飲料老大的頭銜。問題的關(guān)鍵并不在于到底哪個味道更好，問題的關(guān)鍵在于他們各自所使用的營銷策略哪個更有效。

　　可口可樂是傳統(tǒng)品牌，傳統(tǒng)的營銷策略和市場空白以及初期對手百事可樂的營銷不當(dāng)給予了他壟斷的地位。而跟隨了可口可樂近一個世紀(jì)的百事可樂開始改變營銷策略，妙招頻出，開始吞食可口可樂的市場份額。

　　本文就兩大可樂巨頭的歷史營銷戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和分析，審視各自營銷的優(yōu)劣。

　　一、 可口可樂

　　由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠(yuǎn)揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬。

　　1.體育營銷

　　可口可樂最主要的營銷策略是體育營銷。其中最突出的是奧運營銷。

　　為了擴大奧運資金來源，國際奧委會在1985年正式委托ISL行銷經(jīng)紀(jì)公司推出全球最著名的營銷案例，其中包括針對吸引各大企業(yè)的TOP贊助商計劃。

　　在國際奧委會推出了TOP計劃后，可口可樂就不惜血本投入巨資連續(xù)成為TOP贊助商，同時也為自己賺取了豐厚的利潤。例如1996年亞特蘭大奧運會，可口可樂公司在當(dāng)年第三季度的盈利增加了21%，達(dá)到9.67億美元;而同期百事可樂的利潤卻下降了77%，只有1.44億美元。

　　可口可樂的體育營銷至今已有近百年的歷史。自1928年贊助奧運會以來，可口可樂幾乎從未停止過贊助活動。有意思的是在1980年，可口可樂在莫斯科奧運會上痛失陣地，馬上就明顯落后百事可樂。于是在1984年洛杉磯，可口可樂以超過贊助費900多萬美元的價格把TOP贊助商資格牢牢握在手里。

　　可口可樂的贊助預(yù)算在營銷預(yù)算中一直占據(jù)重要位置。尤其是1996年，高達(dá)6.5億美元，約占當(dāng)年營銷預(yù)算13億美元的一半和銷售額185億美元的3.5%。

　　在中國市場，消費者真實地感受到可口可樂的奧運贊助戰(zhàn)略是2004年雅典奧運會上，當(dāng)時作為新人的劉翔一路過關(guān)斬將，拿回了讓所有亞洲人都足以為之驕傲的110米欄金牌，也成就了可口可樂的奧運廣告經(jīng)典;而另一位“一起去奧運”的新星滕海濱則先抑后揚，在意外失利之后重新奪得一塊體操金牌——在兩位奧運新人身上押寶成功，堪稱可口可樂雅典奧運會營銷的得意之作。

　　2.網(wǎng)絡(luò)營銷

　　近10年來的世界變化越來越快，如僅僅執(zhí)著于這一種策略，當(dāng)然無法取得長期的優(yōu)勢。所以在網(wǎng)絡(luò)逐漸興起的時候，可口可樂也變化了一些營銷方法。

　　對于網(wǎng)絡(luò)營銷，可口可樂比百事更早投入。早在網(wǎng)絡(luò)游戲盛行的2005～2006年度，就借著魔獸世界網(wǎng)絡(luò)游戲的推出，捆綁了可口可樂的品牌元素，使得在當(dāng)時起到了很好的互動營銷作用。借助新浪網(wǎng)絡(luò)平臺和九城舉行的主題“要爽由自己，冰火暴風(fēng)城”的嘉年華網(wǎng)絡(luò)游戲?；顒釉谌珖^50個城市展開，近3億名消費者將有機會參與此次活動?？梢哉f得到了很好的效果，但是畢竟網(wǎng)絡(luò)游戲在年輕人中只是眾多互動愛好的其中一種，覆蓋有限，不能為其再創(chuàng)造更大的戰(zhàn)績。而且活動本身與品牌的特性結(jié)合并非特別好，總是有點隔閡之處。

　　3.多元化經(jīng)營

　　自70年代開始，可口可樂公司大舉進(jìn)軍與飲料無關(guān)的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資，并購和新建這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力于主營業(yè)務(wù)，結(jié)果利潤出現(xiàn)直線上升。

　　這并不是說可口可樂的多元化策略不當(dāng)。多元化經(jīng)營益處甚多，但經(jīng)營手法等都具有一定的難度。如果經(jīng)營不當(dāng)，管理不佳，不但不會促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，甚至還可能會給企業(yè)帶來危機。

　　二、百事可樂

　　1.百事可樂翻身

　　其實在1980年之前，百事可樂一直慘淡經(jīng)營，由于其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，所以被可口可樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后頭。百事可樂在營銷手段上的轉(zhuǎn)折點是在第22屆奧運會上，此時還沒有奧運會贊助商計劃，百事可樂就與可口可樂進(jìn)行了一場激烈的營銷戰(zhàn)。

　　當(dāng)時，百事可樂在奧運會開幕前的兩個月便在各比賽場地豎起大面積廣告宣傳牌，并在多處地方設(shè)點推銷，在運動會期間，其積極地向各國運動員和大會工作人員散發(fā)贈飲券，給獲獎運動員贈送紀(jì)念品，又多次舉行酒會招待各國運動員及名流貴賓，結(jié)果名聲大振，在那次廣告競爭中，百事可樂的盈利超過可口可樂約三分之一。

　　其實，與可口可樂宣稱的老少皆宜不同，百事可樂有著自己明確的定位，它以“新生代的可樂”“新生代的明星”從年輕人身上贏得了廣大的市場。從流行音樂巨星邁克爾•杰克遜開始，百事可樂一直奉行的是“超級巨星策略”。盡管百事可樂并非一個運動品牌，但是出現(xiàn)在他們廣告中的球星數(shù)量或許是各知名品牌中最多的，包括貝克漢姆、羅納爾多、里瓦爾多、勞爾等足球巨星。在最近幾年里，百事可樂越來越熱衷于在一個廣告中安排多名娛樂明星以及球星同時出場，以給消費者創(chuàng)造最強烈的視覺沖擊。

　　2.從真空地帶著手

　　與國內(nèi)市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時公司的董事長唐納德•肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。

　　肯特利用他和美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯(lián)國家和地區(qū)也起了很大的推動作用。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。

　　在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設(shè)立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

　　70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。

　　在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

　　3.多元化經(jīng)營

　　百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達(dá)及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

　　百事可樂從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，使公司成為多角化企業(yè)。從1977年開始，百事可樂進(jìn)軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。

　　值得一提的是，并購成為百事迅速擴張的一大利器，而這正被認(rèn)為是可口可樂裹足不前的首要原因。2001年對食品業(yè)巨艦貴格公司的收購是百事的最大成功，公司不僅得到了含金量頗高的“佳得樂”品牌，而且大幅提高了在非碳酸飲料市場的份額。同時，百事的方便食品業(yè)務(wù)規(guī)模一舉擴張。

　　在消費者尤其是年輕一代紛紛從含糖飲料轉(zhuǎn)向更健康功能飲品的時代，百事率先抓住了轉(zhuǎn)型機遇。除了旗艦產(chǎn)品可樂外，百事不遺余力地推廣“佳得樂”運動飲料、“純品康納”果汁、“阿夸菲納”瓶裝水、“菲多利”休閑食品和“桂格”燕麥片等多元化產(chǎn)品。

　　4.精彩的“草根英雄”計劃

　　從2007年一開始，百事可樂便以一個非同凡響的由純藍(lán)到非純藍(lán)的包裝大變身，給人以耳目一新的感覺。新包裝徹底摒棄以往消費者所熟悉的百事巨星，而普通消費者酷酷的形態(tài)成為主角，充分展示時尚生活方式，讓后現(xiàn)代的炫酷自我充分釋放。這款包裝一度受到眾多“攝客”們的追捧。

　　隨后，為支持中國體育事業(yè)，百事可樂在全國范圍內(nèi)啟動了“百事我創(chuàng)、我要上罐”的大型消費者互動活動，所有關(guān)注中國隊、愿為中國隊加油喝彩的普通人都有可能成為新款百事“相片罐”上的主角明星，這些普通人的形象將出現(xiàn)在超過一億的百事可樂瓶罐上，與中國隊的英雄們肩并肩共同加油。

　　百事可樂通過整合線上線下活動，足跡遍及全國，包括臺灣、香港、澳門在內(nèi)所有的省市，為方便消費者的參與，全國賽區(qū)劃分為四大賽區(qū)，不論男女老少，凡是希望為中國隊加油、要為中國體育傾注一份力量和心愿的消費者都可以把最能展現(xiàn)自己為中國隊加油意愿的炫酷照片，上傳到活動的官方網(wǎng)站。消費者以及其他網(wǎng)民可以通過網(wǎng)絡(luò)、博客、像冊及手機等不同的便捷方式對這些照片投票。

　　6月初，百事公司的“草根英雄”計劃再次拉開序幕。消費者可以天馬行空、無限制的創(chuàng)意各種為2008中國隊加油的手勢、表情。只要這種加油方式能引起大眾的共鳴、獲得大家的認(rèn)可，就將成為數(shù)億百事新包裝的主角。

　　可以說，這次百事的互動營銷活動真的很好的做到了品牌特性與受眾行為習(xí)慣的結(jié)合，同時也把人傳人的病毒性營銷發(fā)揮到極致。即便是大撒銀子，換來的結(jié)果也是長遠(yuǎn)的，關(guān)注度也是持續(xù)的。如此妙哉的創(chuàng)意，使得這個活動得到延續(xù)下去的可能，甚至可以每年舉辦。

　　5.2008奧運妙招

　　可口可樂又一次在2008年獲得了奧運TOP贊助商的頭銜。但是業(yè)內(nèi)人士表示，百事可樂捕捉到中國人對于誰贊助奧運會并不特別在意，他們更關(guān)心中國運動員能夠在家門口為自己的國家爭得多大的榮譽，這成了百事以“民間”對抗“官方”的突破口。

　　百事可樂方面表示，“中國隊百事紀(jì)念罐”是百事可樂順應(yīng)中國13億渴望表達(dá)的民族情感而推出的一項支持中國的行動。罐身采用了最能代表中國的紅色為主色，由“我要上罐”活動誕生的21名上罐英雄和中國之隊的體育選手為主圖案。紀(jì)念罐分為地區(qū)罐和全國罐，將分別于九月和十月上市且限量銷售至2007年底。

　　2007年9月4日，百事可樂推出了自己的奧運冠軍代言人：劉璇、王軍霞——前者為第一位獲得三枚奧運獎牌的中國女子體操運動員、后者則是中國首枚奧運會長跑金牌獲得者。

　　百事可樂企圖通過已經(jīng)退役的劉璇以及久未露面的王軍霞，以一種特殊的方式來為2008年奧運會上的中國隊加油。那一天，兩位退役的運動員獲贈了百事可樂精心推出的“中國隊百事紀(jì)念罐

　　在百事可樂的征集活動中，這種“棄明星直接用草根”的方式的確吸引到了消費者的眼球。百事通過網(wǎng)絡(luò)、電視、平面媒體、終端等多種渠道陣地宣傳，以上罐+民選的方式，吸收眾多受眾廣泛參與。據(jù)悉，共有250萬人上傳照片，1.4億人次參與投票，網(wǎng)頁瀏覽量超過20億。

　　三.兩大可樂巨頭營銷策略對比

　　百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。

　　百事可樂在美國挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對于60年代的美國年輕人極具號召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。

　　在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準(zhǔn)時機，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區(qū)形成了壟斷。百事可樂對麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對性地“提供質(zhì)優(yōu)、價低的產(chǎn)品，高效、多樣的服務(wù)，并不斷創(chuàng)新”。都是眼光獨到、精準(zhǔn)，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

　　百事可樂終于在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進(jìn)行了調(diào)查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經(jīng)實現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

　　總而言之，對市場定位的準(zhǔn)確，對消費者心理的微妙捕捉，以及對市場變化的敏銳跟隨，及時作出改變，是百事可樂在近幾年內(nèi)迅速發(fā)展的法寶。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　2、比拼百年百事趕可口可樂下“寶座”，每日經(jīng)濟新聞，2005，12-20

　　3、可口可樂與百事可樂發(fā)展史，中國食品商務(wù)網(wǎng)，2006-4-26

　　4、百事VS可口可樂：誰的模式更好?，國際先驅(qū)導(dǎo)報，2005-3-21

　　5、百事可樂，可口可樂奧運營銷老冤家，中國新時代。

　　6、百事可樂•VS•可口可樂的往時今日，財富資訊，2005-12-7

　　7、百事可樂PK可口可樂，網(wǎng)易商業(yè)論壇，2005-12-20